现代幼儿园管理体系中的人力资源管理

1、.现代幼儿园管理体系中的人力资源管理 广东东方明珠学校幼儿园王凤利内容摘要：管理是一种对资源的投入或资源的利用，以取得最佳管理效果的活动。在管理活动中，所涉及的资源有时间、空间、财力、物力、人力、信息等，其中最重要的是人力。这种把人作为一种资源来进行管理的观点，对现代幼儿园所管理提出了新的要求。 本文从管理的对象人为出发点，从现代幼儿园管理体系为切入点，探讨如何在现代幼儿园的管理体系中，进行幼儿园的人力资源管理。该管理体系注重人的发展与价值的体现，追求组织与员工发展的一致性。 并不断的创新，探讨科学的人力资源管理模式。关键词：现代幼儿园管理体系、人力资源、探讨每家幼儿园对绩效管理工作都十分重视

2、，都花了很大的精力和工夫，但有时实际结果并不理想，特别是对老教师和中高层管理人员，往往很难取得预期的激励效果。所以 ，要使绩效管理真正有效,要注重在管理上进行系统的体系管理,我们引进了dic现代幼儿园管理体系,这个体系使我园在各项管理上迅速成熟,收到了很好的效益.这个体系包括:（一） 全面目标计划体系 幼儿园的核心功能是保证和不断改进对幼儿及其相关消费者的服务。幼儿园根据幼儿及其相关消费者的需求、幼儿发展和未来社会对人才素质的需求、国家教育方针与法令法规的要求，确定幼儿园的办学理念，它包括办学宗旨、办学方针、育人目标、办学特色、发展目标、管理机制等部分。这些办学理念如何转化为可操作的管理行为，

3、远期发展规划如何转化为各阶段的具体目标，关键要建立科学的目标计划体系。全面目标计划体系将幼儿园近期、中期、长期发展规划，分解转化为幼儿园各学年的目标任务。据此幼儿园制定学期工作计划，各部门根据幼儿园工作计划制定部门工作计划，直到具体岗位与个人。各层面的目标具体全面，定性与定量相结合。工作计划分层制定，分层审批，分层管理。总目标指导分目标，分目标保证总目标，构成一个全面的目标计划体系，并围绕目标的实现展开一系列的管理活动。 （二）质量管理体系目标计划体系建立之后，需要通过一系列组织精细、严谨、扎实的管理活动，引导教职工将目标落到实处，落到管理的全过程，而不是将目标束之高阁或秋后算帐。 该体系的主

4、要特点是：（1）建立起“教育是服务”的管理机制。（2）突出了“以人为本”的现代管理理念，尽一切可能关注人的需求成为幼儿园管理工作的精髓。（3）坚持全面、全员、全程管理。一是对幼儿园教育、教学、科研、行政、后勤工作全面进行质量设计并全部进行质量控制，紧扣教育教学这一幼儿园的中心工作，将凡是影响质量的因素都纳入强化管理的范畴，基本实现了“凡事有准则，凡事有负责，凡事有程序，凡事有监督”。（4）规范了对制度本身的管理。对各种文件的制定、审批、修改、印制、发放、保管、回收、销毁等各环节进行严格控制，保障了制度本身的有效性、完整性、严肃性。 （5）管理职责明确，流程清晰，规范具体，指导性与可操作性强。

5、（6）充分发挥了纠正与预防的功能。通过事前的预防，过程的检查，事后的及时纠正等一系列制度，保障了各项工作的有效落实，使幼儿园管理不断持续提升。 （7）强化了监督机制。通过内部质量审核，以科学有效的检查原则、方法、步骤等，体现了检查的客观性。 （三）全员业绩考核体系 幼儿园两支队伍建设（人力资源管理）始终是幼儿园建设的根本，建立幼儿园质量管理体系有效解决了质量的过程管理，从过程上保障了质量，但没能有效地解决管理中第一要素“人”的科学管理、评价与激励，这是幼儿园管理中的重中之重和难点所在。该体系吸取国内外人力资源管理的先进思想和经验，创建了全员业绩考评体系（TIP考核体系）。从对象上分，其包括团队

6、考核、个人考核。从考核模块上分，包括过程质量、业绩、职能素质与表现考核。该体系与传统的考核制度相比，取得了重大突破，主要表现在： （1）用系统的方法使人与事复合。传统的考核管人的权力主要集中在人事部门，管事的权力则分散于各学部领导身上，致使考核资讯相互脱节，学部和人事部门均难以获得全面、完整的资讯，导致考核结果往往片面、主观。（2）用联系的方法使团队、个人、业绩成为整体。形成个人à团队à幼儿园，紧紧围绕质量、效益的价值、利益导向，培养团队精神，凝聚整体发展意识。（3）用评价链贯通目标à过程à结果，保障目标的实现。（4）用工作行为的过程，职能素质、能力表现

7、，业绩的统一，促进教职工综合素质的增值、创值，使幼儿园目标的可持续性提升更具保障。 （5）用激励的机制，引导教职工发挥潜能，超越现行管理制度，不断创新、创造。每个学期开展”创新奖”,并将获得的奖项加到自己的业绩分里面.（6）用整合的思维，使考核的资源最大化共享，实现人力资源的综合管理。考核的结果成为教职工奖金、升降、培训、评优、福利分配、去留的基本依据。（7）用开放考核资讯的办法，创造公开、公平的考核环境。上至校长下至教职工既是考核者，又是被考核者，考核的结果强调证据，考核的结论与被考核人见面，并允许申诉复议。在实施的过程中，我们有以下关键点的一些体会：  1、 建立考核的角色意识-

8、帮助和被帮助的关系  在对员工进行绩效考核时，经常会被忽视的一个问题为什么要考核？很多人不知道，而且越到基层，越说不清楚。就这个问题回答最多的就是：发奖金或发工资。    其实，绩效考核有两大根本目的：第一， 促进绩效发展。既要帮助员工的绩效发展，促进员工在工作绩效方面的不断提升和改进；第二，为人事决策提供依据。即绩效考核的结果，要和奖金、薪酬、人员的任用、晋升、培训等人力资源管理决策活动直接或间接挂钩。任何一个组织，如果单纯把绩效考核的目的理解为惩罚或扣工资，则是非常错误的，这种做法则是十分危险而又荒唐的。但是，在现实人力资源管理实践中，很多幼儿园中最

9、普遍又特别致命的问题是绩效考核的结果和人力资源管理决策活动没有挂钩或者挂钩不多、挂钩不紧。正是由于这种原因，在很多组织中，绩效考核的结果并不是人力资源管理决策的唯一指挥棒。也就难怪大家抱怨说：绩效考核是形式，只是走过场，久而久之，考核者和被考核者均会对绩效考核产生懈怠情绪，最终使考核工作形同虚设，不了了之。2. 另外一种误区：考核是少数职能部门的事。很多连锁幼儿园都可能发生这样的事情，少数职能部门 “埋头苦干”，制定了一系列的绩效考核制度和绩效考核办法；到了年终，又有少数职能部门“加班加点”，赶出一套考核表发下去。结果，各个部门怨声载道：这些绩效考核制度和绩效考核办法根本不符合业务部门的工作实

10、际情况，如果用这种考核表认真考核员工，只能引起管理混乱其实，出现这种情况也怨不得少数职能部门，他们毕竟不是具体做业务的，他们不了解实际需要和情况。我认为：职能部门最多只能是绩效考核的协助者，他们的职能是为真正的考核者在考核时提供技术支持或者说提供绩效管理的平台。    员工的绩效考核制度、绩效考核办法、考核表格究竟应该有谁制定？应该由谁对员工时是绩效考核行为？ 我们应该回答另一个问题：谁离老师最近？谁平时给老师布置工作？谁对老师的工作进行监督与考核？毫无疑问，是老师的直接上司。那么，前一个问题的答案非常简单：就是老师的直接上司。    3、绩效

11、管理是每一层面管理者的重要职责。高层领导要考核中层管理者是否有能力，是否能有效地承担起管理和评价下属的职责；中层管理者不仅要完成自己应履行的职责，还要关心下属，要注重对下属进行工作目标的分解、沟通、指导、评价和反馈，达到激励和促进的目的。只管“结果”不管“过程”的主管不是个好主管，直接主管或领导必须明白你不仅是进行下属管理的主体，而且更应该是个引导者教练者.现在提倡教练式管理.    4、绩效管理的根本目的是为发展和提高，在分析成绩和实际结果时，要将绩效管理的重点放在员工认识和改变不良行为上，放在潜力的发挥和能力的提高上。上级对下属的有效沟通是绩效管理不可缺少的环

12、节，因此培训管理者具有良好的沟通技能，是现代企业提升整体管理素质的重要环节。     5、绩效管理是校园文化、价值认同和塑造的过程。领导必须明白，绩效管理不只是人力资源部的事，而是你不可推卸的重要工作。一些外企的老总再忙也不会放弃对直接下属的直面绩效考核和沟通，这一点值得我们思考和借鉴。当然必要时可以请专业顾问“外脑”帮助你做好副总、总监和主要部门负责人的绩效管理。    6、人力资源管理部门要客观、公正地全力支持和帮助各部门负责人完成好绩效管理，但切记千万不要去代替各分园进行绩效管理。同时对绩效数据进行分析和督导，为企业实现战略发展提供坚实的服务平台。     7、人力资源对象是人而非物，因