(绩效考核)职能部门的绩效考核

1、集团总部职能部门负责人的绩效评价体系操作指引一、明确考核的目标，考核的内容，考核的方法，考核的工具，岗 位内容及特性，考核的指标。二、明确绩效考核的目标壹个中心二个基本点：以绩效为中心，评价员工对企业做出的贡献，且以此得到相应的报酬。第壹个基本点：以员工绩效持续提高为导向。第二点：体系组织对员 工的期望。三、考核的内容以绩效为主四、设计考核指标五、考核方法的选择：考核的程序设计，考核者的选择，考核周期 和考核方法的选择。六、考核的工具七、考核结果的运用八、考核结果的反馈。另外：考核主体的设计；考核的日常执行者，或被考核的直接上级，考核结果由被考核的间接 上级进行审核。绩效考核的基础，集团年度规

2、划是绩效考核的基础，年度规划包 括：运营目标，年度预算，策略和措施及季度分解等内容。年度规划确定以后，集团直属壹级部门，结合部门职能，对集团 规划进行分解，形成部门的年度及季度的工作目标和计划。各部门和员工的工作计划，考核指标和标准，根据之上目标及计划制°考核要素的设计；考核标准的设计；考核流程的设计；考核面谈 壹、目的：强化总部规划、管理、监控、指引、策略的功能，建立高效职能管理团队，以战略为导向，以绩效管理为基础，加总部职能部门负责人绩效考评，通过绩效改进提升部门负责人能力，以期提高企业整体 的绩效水平，达成企业总体的运营目标。二、概念：平衡计分卡是壹个核心的战略管理和执行的工具

3、，是壹种先进的绩效管理工具，是企业各级管理者进行有效沟通的壹个重要工具。指运用壹定的评价方法、量化指标及评价标准。企业为了实现生产运营目的，运用特定 的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产运营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。二、原则（壹）强化计划管理，关注过程控制。（二）强调绩效沟通，促进员工的绩效改进。（三）绩效和薪酬挂钩，提倡业绩导向的分配机制。三、范围总部各部门负责人。四、考核机构的设立（壹）绩效考核委员会主任：董事长（或授权总经理）执行委员：总部各副总及总工程师、会计师、人力资源部长。（ 1 ）绩效考核政策的制定和调整。（ 2 ）

4、部门考核的最终审批权。（3）重大绩效投诉的处理。（二）日常办事机构：（ 1 ）人力资源部：制定维护绩效考核原则、方法、流程且组织实施。负责公司绩效考核的整体组织工作，汇总、审核考核结果。受理绩效考核申诉，确保考核的公正及客观性。员工考核的整体原则的制定，基本方法的开发，分别配规则的制定。（ 2 ）部门负责人负责绩效的推进，监督及检查。绩效价值的宣贯，绩效结果的汇总和申报。对下属员工进行绩效指导，审核员工的绩效计划，提供资源，帮助员工达成绩效目标，实施绩效评价，绩效沟通和反馈，接受且处理员工申诉。五、建立壹个关键业绩指标体系（壹）以平衡计分卡为载体，以公司的战略目标为前提，从纵向阐述须达到公司战

5、略，需要哪些核心成功因素，成功因素中有哪些关键驱动要素、驱动因素中和战略重大关联的关键业绩指标。纵向从公司层面到壹级部门层面再到关键岗位层面确定关键绩效指标。用总结、验证、确认的步骤来完成。（二）建立不同层面关键业绩指标体系的综合方法公司层目标和策略，核心的成功因素，公司关键的业绩指标。壹级部门的策略重点，壹级部门的关键驱动要素，壹级部门的关键业绩指标。关键岗位，具体分解任务及目标，岗位关键业绩指标，业绩合同。（三）确认公司战略和核心成功因素（四个维度16 个备选因素）财务维度：合理的成本控制，良好的资本运作能力。创新、发展维度：优秀的核心人才，高效的信息系统。客户、市场维度：优质及时的服务，

6、值得信赖的品牌，覆盖广的营销渠道，有竞争力的销售政策。内部运营方面:行业领先的研发能力，完善的产品系列，可靠的产品质量，合理的性价比，合理的供应链管理，新进的制造工艺，充裕的制造能力，高效的基础管理。（四）职能部门三个方面的分析，形成考核指标核心成功因素的策略分析，关键因素四个维度的分析，备选关键业绩指标的分析。五、建立壹个分层级的绩效目标体系（壹）目标的分解方式是自上而下往下层层分解、支撑公司战略，能量化的尽量量化，不能量化尽量细化，不能细化尽量流程化。公司的战略目标，年度运营计划，部门年度目标，月度目标，岗位目标。（二）年度目标、核心能力建设、重点工作，进壹步完善激励体系，于实现考核体系对

7、成本中心、利润中心、职能总部全覆盖的同时，优化指标体系，落实绩效分解，将激励和压力往下层层分解、层层传达，实现激励效果的最大化。七、 签订壹个年度目标责任的承包合约签订部门年度目标承包运营责任制，建立业绩导向的分配机制，推动和促进企业内部管理机制的完善和提高，建立公司和部门运营情况及部门和个人的量化评价体系。八、设置壹个绩效评价程序程（九个环节）（壹）考评的步骤：根据战略目标和岗位职责，上下级沟通制定季度度工作计划，绩效辅导，绩效评价，绩效反馈，绩效改进指导。（二）考评人：被考核人的直接上级，依据被考核人的考核指标和工作完成情况，依照考核标准对被考核人进行评价。（三）被考评人：于绩效考核流程中

8、被考核对象，需要于规定的时间内，按照预先制定的标准完成计划任务。（四）审核人：于考核中流程中，考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人对被考核人重新进行评估，但无权更改考核成绩。（五）执委会：由企业高层组成的绩效评估的专门委员会，目的于于修订企业内部各部门之间评估尺度部同，产生偏差解决考核人和被考核人就考核成绩不壹致的投诉。九、考核周期及权重所占比例考核计分长短结合，采用年度综合得分的方式。（壹 ）副总、总助以利润中心、成本中心，项目建设的阶段目标，计分考核采用季度和年度相结合的方法，季度考核得分权重占30% ， 年度考核得分权重占70% 。最后，考核计分长短结合

9、，采用年度综合得分的方式。（二）各职能部门负责人考核采用季度和年度相结合的方法，季度考核得分权重占30% ，年度考核得分权重占70% 。最后，考核计分长短结合，采用年度综合得分的方式。（三）部门员工考核采取月度和季度考核的方式，月度考核得分权重占 30% ，季度度考核得分权重占70% 。最后，考核计分长短结合，采用季度综合得分的方式。十壹、绩效评价结果的运用薪酬的分配，职务的晋升，岗位调动，员工培训。以追求和创造企业价值为基础，以正确的战略决策、完善的运营规划，有效的价值渠道策略，和企业价值连接的激励机制。十二、建立壹个申诉程序（ 1 ）制定绩效计划。制定绩效计划是绩效管理过程的起点，是员工和

10、直接上级就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标，达成共识的过程；（ 2 ）持续沟通。持续沟通是绩效管理的重要环节，也是传统的绩效管理模式和现代模式的本质区别之壹；（ 3 ）实施绩效评价。绩效评价是绩效管理的核心环节，是对员工于壹定期间内的工作绩效进行考察和评定，确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动；（ 4）提供绩效反馈。绩效评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果和员工进行沟通使之明确绩效不足或改进方向以及个人特性和优点。绩效反馈是绩效管理的壹个重要步骤；（ 5）绩效改进指导。绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。1） 分解企

11、业战略目标，分析且建立各子目标 和 主 要 业 务 流 程 的 联 系2） 确定各支持性业务流程目标3） 确认各业务流程和各职能部门间的联系4） 部 门 级 绩 效 考 评 指 标 的 提 取5） 目 标 、 流 程 、 职 能 、 职 位 目 标 的 统 壹6） 设 计 关 键 绩 效 指 标 时 应 注 意 的 问 题六个方面阐述本案例的成功要素：（ 1） 领 导 层 的 重 视 ： 总 经 理 和 高 级 管 理 层 均 亲 自 参 和 了 平 衡 计 分 卡 的 整 个 运用过程，且保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非 常重要，将会给公司的带来有益的改进（ 2） 分

12、 解 企 业 战 略 目 标 ， 分 析 且 建 立 各 子 目 标 和 主 要 业 务 流 程 的 联 系 ， 且 确 认各业务流程和各职能部门间的联系，主要体当下目标不但被纵向联结起来 （贯穿组织的各个级别），仍被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。（ 3） 目 标 、 流 程 、 职 能 、 职 位 目 标 的 统 壹 ， 每 个 人 均 知 道 公 司 于 向 哪 里 走 以 及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略且以多种 方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每 月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。且且通过每月（ 4） 明 确

13、的 战 略 方 案 对 经 理 和 员 工 实 施 战 略 提 供 了 很 大 帮 助 ， 的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。（ 5） ）关 键 领 域 的 工 作 成 效 均 得 到 提 高 的 原 因 公 司 上 下 均 把 重 点 放 于 流 程 改 进 项目上促进了公司战略的成功实施。（ 6） ）使 用 了 专 为 中 国 的 文 化 和 商 业 实 践 设 计 平 衡 计 分 卡 的 软 件 来 减 少 实 施 中 大量的手工操作。更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建 立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。平衡计分卡评估的四个方面财务方

14、面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正于为最终运营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和于目标市场上所占的份额。内部运营过程方面。内部运营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部运营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长方

15、面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、 系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。如何建立平衡计分卡下面是壹个典型的构建平衡计分卡的步骤：1. 准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。壹般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。2. 首轮访谈。业务单位的多名高级经理（通常是6 12 位 ）收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者（外部的顾问，或者是公司中组织这壹行动的经理）对每位高级经理进行访谈，以掌握他

16、们对公司战略目标的了解情况。3. 首轮经理讨论会。高级经理团队和推进者壹起设计平衡计分卡。于这壹过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成壹致。于确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。4. 第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，且就这壹暂定的平衡计分卡和每位高级经理举行会谈。5. 第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到壹起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，且开始构思实施计划。6. 第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前俩次讨论会所制定的愿景、目标和评

17、估方法达成最终的壹致意见，为平衡计分卡中的每壹指标确定弹性目标，且确认实现这些目标的初步行动方案。7. 实施。由壹个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括于评估指标和数据库和信息系统之间建立联系、于整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散运营的各单位开发出二级指标。8. 定期考察。每季或每月应准备壹份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，且和分散运营的各分部和部门进行讨论。于每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，均应包括重新检查平衡计分卡指标。概念： 平衡计分卡是壹个核心的战略管理和执行的工具，平衡计分卡是壹种先进的绩效管理工具，平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟

18、通的壹个重要工具 优点：第壹， 平衡计分卡法的最大优势于于将公司整体的战略目标作为核心目标，将公司战略以目标设定和评估的方式贯彻到公司运营的方方面面中去。实际上， 平衡计分卡可被视作公司高层关注的战略管理问题和基层关注的运营控制问题的整合系统。该公司处于成长期，原来的计划评估指标是由高层管理团队估计这个数字，然后总部和各分公司谈判，谈判的结果实际是双方妥协的结果，体现不出公司的战略需要和分公司发展的根本需要。和此相反，平衡计分卡关注各方利益的平衡，其评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要，这些经过科学分析的指标既符合公司的战略发展需要，又照顾了分公司的局部利益，实现了整体和局部、战略和战术之间

19、的平衡。第二，平衡计分卡法作为组织运作的战略手段，具有强大的统壹思想的作用。于平衡计分卡的制定过程中，高层团队的思路被重新梳理，公司战略于每个成员的脑海中清晰呈现；于实施过程中，平衡计分卡能够让员工充分了解公司的目标，且能够于业绩指标规划的时候就将员工个人工作目标和公司整体的战略目标紧密地结合于壹起。这样， 公司全体员工的努力方向便是公司的战略发展方向，每壹名员工的想法均是公司战略思路的细化。第三， 平衡计分卡促使管理者更加全面地考察企业业绩，这样就避免了单独考察财务指标时被考核者为追求长期效益而带来的对企业长远利益的损害，同时也促进了企业各方面的平衡稳定发展。比如，原来公司过分见重短期财务指

20、标，但作为壹个连锁零售业企业，企业的服务质量、消费者忠诚度、品牌的树立等均是重要的指标，是前置性因素，是公司无期财务指标实现的重要基础。通过平衡计分卡的建立，公司高层明确了这些认识，对财务和非财务指标进行了必要的平衡。第四，平衡计分卡法提供了更加综合的企业业绩的提升方式。传统的财务指标只能方案上期发生的情况，不能告诉经理下壹期该怎样改善业绩。平衡计分卡将客户、内部运营过程、学习和成长三方面的考核结果和财务方面的考核结果结合起来，则能够帮助管理者清晰地认识到公司当前运营和公司战略需要之间的差距，为平衡这个差距而采取的措施便是公司下壹阶段改善业绩的办法。公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实

21、施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 壹、基本原则 （壹）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进壹步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承 担起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作和评选先进工作相结合，兼顾部门绩效和员工个人绩效，兼顾业务部门 和综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。二、总体要求（壹）考核工作要建立于客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客 观、公正的对被考核者进

22、行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为壹项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩 效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的 管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追 究有关人员的责任。三、考核指标（壹）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，于各部门上报、汇总分析的基础上，由公司 财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和 重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，且以部门工作目标责任书作为部门的 绩效合约，于公司年度工作会议上签订。（二）员工绩效考核：

23、包括中层管理人员的绩效考核和壹般员工的绩效考核。1 、考核指标采取“定量 + 定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和壹般绩效指标组成。2 、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；壹般绩效指标基于对工作职责的考核。3 、公司人力资源部牵头组织制定公司员工绩效考核指标体系及评价标准，且对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，于沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总

24、后报公司经理办公会议审定。4 、中层管理人员的关键绩效指标、壹般绩效指标权重分别为60% 、 40% ；壹般员工的关键绩效指标、壹般绩效指标权重分别为50% 、 50% ；四、组织实施（壹）绩效考核实行统壹组织、分步实施、分级负责。（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。1 、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；2 、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；3 、对各部门经济指标完成情况进行核定；4 、对员工绩效考核工作提供数据支持。（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：1 、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体

25、系；2 、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；3 、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；4 、协助部门负责人，组织实施对壹般员工的绩效考核工作；5 、收集考核信息数据，汇总且统计考核结果。（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：1 、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；2 、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；3 、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。（五）员工绩效考核工作每年度进行俩次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，壹般情况下，分别安排于每年6 月底和 12 月底。

26、四、基本程序每年 6 月底和 12 月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效 考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。（二）个人述职被考核者起草且提交年度述职方案，中层管理人员于全体员工大会上集中述职，壹般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅于年度考核进行。（三）综合评价公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅于年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。（四）绩效评估员工绩效评估是绩效考核的核心环节，于半年考核和年度考核安排俩次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出

27、不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。1 、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30% ，分管领导70% 。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，且有权质询分管领导的评价打分依据。2 、壹般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对壹般员工进行评价打分，评分权重为总经理10% ，分管领导20% ，部门负责人70% 。总经理可授权委托分管领导对壹般员工进行评价，总经理、 分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。3 、汇总绩效评估得分人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估

28、得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：绩效评估得分= 考核者打分（或平均分值）×考核者评分权重 4 、描述性评语根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语壹般应包括被考核者绩效情况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。（五）考核结果审核人力资源部将公司各部门中层管理人员、壹般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，且形成决议。（六）考核结果反馈、绩效面谈1 、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向壹般员工反馈考核结果。2 、于半年考核、年度

29、考核结果反馈的同时，考核者和被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），且形成绩效面谈记录。3 、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，且共同研究制定绩效改进方案。人力资源部将绩效考核表格、结果存档。（八）例外情况1 、年度内变动部门的中层管理人员，由当下工作部门分管领导于征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；2 、年度内变动部门、工作岗位的壹般员工，由当下工作部门负责人于征求原工作部门负责人意见的基础上考核；3 、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。五、考核的等级根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、 C、 D、 E 五个等级。1、A 级，绩效评估得

30、分为90 分（含）之上；2、B 级，绩效评估得分为80 分（含）之上90 分以下；3、C 级，绩效评估得分为70 分（含）之上80 分以下；4、D 级，绩效评估得分为60 分（含）之上70 分以下；5、E 级，绩效评估得分为60 以下。六、考核结果的运用（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。（三）根据公司薪酬管理办法，员工连续俩年考核成绩均为基本称职之上的（对应考核等级为 D 级之上），可从下壹考核年度相应月份（入职满俩年）起，于本岗位所对应的工资标准内晋升壹个工资档次。（四）根据公司劳动合同管理办法，对于公司连续工作

31、满三年，且年度考核均为优秀的员工，可和公司签订无固定期限劳动合同。（五）根据公司员工奖惩管理办法，连续俩年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。七、考核申诉被考核者对本人考核结果有异议时，应首先和所于部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，于考核结果反馈后7 日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，且提出处理意见，报公司经理办公会议审定。八、附则（壹）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。（二）本办法由公司人力资源部负责解释。（三）下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层

32、管理人员、壹般员工的绩效考核办法。激励主体的运营绩效考核激励体系主要分为事业部和职能总部俩个部分：事业部的考核激励采取年度考核和中长期考核相结合的办法；职能总部的绩效考核则从2010 年开始正式实施，涵盖了年度目标、核心能力建设、重点工作等考核内容。“另壹方面， 中长期的激励措施仍能保障运营团队的稳定，让稳定的运营团队于三壹事业的持续发展中发挥自己的才华、贡献自己的力量。”第壹轮三年中期激励目标画上完美句号。年度激励和中长期激励的持续发力，无疑将为三壹的高速成长注入强大动力。第壹个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支

33、持，对HR 考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否于短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的壹大特点是和战略结合不是非常紧密，但每个岗位仍是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为壹个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，和这些业务部门组 成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门

34、的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门于4 月份的市场销售业绩。”孙维说。目前，于华为考核职能部门的关键业绩指标，壹般是按这三个方向来确定。“招聘成功率及新聘员工的离职率代替了原来的是否招到人和招到几个人的考核条目接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底见完成情况，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD 四个档次，规定每年底，属于最低 D 档级的不得少于员工数的5% ，（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职壹次，于考核的同时，设定下季度的目标。如果属于D 档的，晋升和薪酬均会受到影响

35、。总结起基本有：服务职能、管理职能、业务职能、决策职能考核的目的、考核组织管理考核的范围、考核的原则、考评的程序、考评依据考核的时限度4 个标尺：数量、质量、成本、时间数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等3 个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作能够量化，很多职能部门的工作目标均能够量化，这时直接量化

36、就能够了。如培训工作，能够用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，能够用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，能够通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就能够豁然开朗了。壹、目的：1 、完善集团公司绩效管理体系，通过职能部门KPI 考核的推行，提升员工的工作满意程度和工作成就感，实现个人能力的自我超越；出自 www. 三七二二.cn 中国最大的资料库下载2 、配合集团公司战略，强化职能部门的关键职能，通过职能部门KPI 考核，推动职能部门战略落地。二、适用

37、范围：1 、本方案适用于集团各职能部门（详细列明职能部门名称）除副总裁级之上人员之外的各级管理人员，包括：部门总经理/总监、经理、主任、主管、助理、部门壹般文职人员等。2 、具体人员及岗位见附件1 所示。三、考核原则：1 、公平公开公正原则：绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准> 标准客观，评估公正，关键目的是推动公司战略的整体效应；2 、定量为主原则：考核评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性；3 、循序渐进原则：职能部门考核通过考评过程的结果反馈，考评标准和考评方法的再检验，逐步健全完善；4、分级分层原则：从集团层面、部门层面、员

38、工层面三个层面开展，集团层面直接影响部门层面，部门层面直接影响员工层面，层层关联，环环相扣。第二部分绩效考核主体采用定量考核和定性考核相结合的KPI 考核模式，从集团层面指标、部门层面指标、个人层面指标三级指标对各职能部门进行区分考核，最终体现于单个员工的绩效奖励结果上。四、考核总奖励来源：部门年度KPI 考核职能部门考核总奖励（以 C 表示） 为： 集团公司被考核职能部门人员2009>2009年工资预算3 个月工资，具体如下： C 2009 年职能部门年度工资预算×0.25五、考核指标及标准：（壹）考核指标总体组成及分配情况如下图所示，依据不同的考核层面，考核指标分成三级，每

39、壹级的考核结果既是该层面的考核结果，也是下壹层面的奖励依据。考核层面考核指标（二）壹级考核指标集团层面指标：定量指标销售任务完成率，根据销售任务完成率，确定所有职能部门的绩效奖金总额壹级分配，计算公式如下： CF 2009 年职能部门年度工资预算×0.25 ×A销售任务完成率A 奖励计算（以CF 表示）A< 70%CF1=070% ACF2= 绩效奖金总额×0.25注： 1 、销售任务完成率：人力资源部根据财务提报的集团月度整体销售完成情况表，结合各项目提报的销售任务分解指标，计算出当月销售任务的完成率；（三）二级考核指标部门层面考核指标：定量指标和定性指标

40、的结合，从不同的维度，来衡量各个自然部门的实际业绩。具体如下图所示：指标项目指标性质该类指标权重指标实现方式指标公式提报方式评分标准考核信息来源考核周期部门关键业绩指标定量指标50% 根据已审批的部门战略，提取关键战略指标100 ×战略完成比例部门提报， 经总裁办审批，交人力资源部执行满分为100 分，按照完成比例确定分值总裁办季度费用控制指标定量指标30% 对本部门几项关键费用的控制100 ×（ 1- 费用超标比率）部门依据自身特点，提报几项需重点控制的费用，壹般不少于4 项，经总裁办审批，交人力资源部执行满分为100 ，采取减项方式，每超标1 ，则相应减1 分。财务部季度服务支持指标定性指标20% 职能部门4R 考核评分满分100 分， 按照实际得分换算总裁办现有的职能部门4R 考核模式按照实际情况打分各专业公司+ 总裁办季度绩效奖金二级分配情况如下：部门考核得分部门关键业绩指标得分×+ 费用控制指标得分