加强战略研究和创新推进战略管理的实施

1、加强战略研究和创新，推进战略管理的实施论航空类企业集团应从战略层面上直面WTO的挑战李宏斌 黄红坚（ 中国南方航空股份有限公司）经济全球化的浪潮，已随着中国的成功“入世”席卷而至；国企的深层问题，必将随着改革开放的不断深入而日益突出。在这内“忧”外“患”的形势下，我国航空类企业集团的发展，将会和国内其他企业的发展一样，面对一系列的挑战，面临众多待解难题。“机遇和挑战并存”，但如何才能抓住机遇、迎接挑战、解决好这些难题呢？仁者见仁，智者见智。笔者认为：大型（集团）企业必须抛弃“兵来将挡，水来土掩”的思想和做法，从全球的观点，着眼于21世纪，通过加强战略研究和创新，从战略的高度把握企业集团发展的全

2、局和方向；通过实施战略管理，提升管理水平和层次，从战略层面上积极应对WTO带来的的挑战。这是根本的解决对策。当务之急首先是必须从企业的战略研究着手。企业加强战略研究和创新、实施战略管理，不仅与企业自身的发展利害悠关，而且对于国民经济的健康持续发展，都具有十分重要的现实意义和深远的历史意义。本文围绕企业必须进行战略研究和创新，实施战略管理这个主题，从必要性、操作性两个方面予以简单论述。一、进行战略研究和创新，实施战略管理的必要性1.  我国航空产业在加入WTO后将面临更加严峻的生存环境2001年12月11日，我国正式加入世贸组织，成为其第143位成员，从此，无论是政府，还是企业，都面临

3、了一系列的挑战和变革：l      中国企业现有产业格局将受WTO影响重新洗牌；l      企业面临真正的管理方式的挑战；l      法制化将使竞争环境更为公开和公平，如破产法将出台；l      人才机制灵活，人才竞争更加激烈；l      社会价值体系多元化，企业理念更需整合l      社

4、会信用体系为管理提供新的支撑；l      中国企业现有经营思路将受WTO重新整合；如由产品经营向复合化经营1过渡，由“广告十销售”向整合营销传播过渡，由简单规模向适度规模过渡等；l      正在进入以规则为标志的国际化平台，这不仅是一个国际化的经营平台，同时也是一个国际化的管理平台；l      资本市场将更大更有力量。企业在融资以及运营上将面临一个更加市场化的环境，海外融资的渠道也会越来越多；中国的外汇管制、外币兑换、金融服务等等更加灵活，

5、全球资本市场也带给企业无尽的财务支持，但也改变企业的竞争规则，带来更严酷的磨练和压力；l      中国加入WTO，使中国企业管理向何处去这一问题变得不容回避。对每一个中国企业家或企业经营管理者而言，其战略思想的高度、把握机会的能力、经营管理的水平都将面临重大的考验；l      “入世”将使中国的每一个企业家或企业经营管理者真正理解什么是现代企业管理，以及现代企业管理对企业生存与发展的重要性。北京大学经济社会学博士姜汝祥认为：进入将是中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依靠制度和发掘智力

6、管理企业的开始l      我国航空公司入世面临的机遇是：促进国际运输量的增加；中国的航空公司增加国际网络的覆盖面；通过借鉴外国公司的经验降低成本、改善服务。而要应对的挑战是：激烈竞争 - 外国航空公司的进入，代码共享和成为全球航空联盟的会员；行业联合和外资控股权；快速改变成本结构的压力；开放航空市场的压力。综上所述，“入世”给中国产业带来的挑战是多种多样的，但针对中国企业管理的现状，这些挑战可以简单归结为两个方面。一是企业运行和管理的外部环境将发生巨大变化。来自外部的强制性竞争压力将使国内企业既不能也不敢再在管理上掉以轻心。二是中国“入世”将

7、强化企业对国内外优秀人才的争夺。从这两点来看，一方面随着近些年来我国民航运输市场的两位数增长，国外民用航空器制造商、航空公司都对中国市场垂涎三尺，处心积虑，虎视眈眈，步步进逼渗透；另一方面，我国的航空类企业的国有企业特性，使得本来就很少的优秀人才很难引进来和留下来。我国航空产业所面临的生存环境和经营形势就显得更加严峻了。2.  是改变我国航空类企业集团战略管理现状的现实需求世界经济快速整合，企业竞争跨越国界。现在是全球化企业在全球竞争的时代，无论制造业、服务业或是金融业，都无法自外于这股洪流。企业要长胜，没有战略不行。我们欣喜地看到，国内许多企业已经着手开展战略研究、战略创新和战略管

8、理工作，有的已取得了令人注目的成绩，企业的健康发展也因此有了持续的强劲后力。但也有不少企业，在开展这方面的工作时，走了弯路，步入误区，给企业带来不小的损失，甚至危及到企业的生存和发展。总体而言，我们的企业在与世界跨国公司的竞争中，一是制定发展战略的意识缺乏，二是战略发展规划功能缺陷，创新能力弱，缺乏包括对企业的核心能力的研究，看不到自己的竞争优势。目前，我国航空类企业同其他行业的企业一样，战略管理效率很低，有些甚至没有战略管理，它们在事关企业长远发展的战略决策方面往往反复无常、没有统一规划，诸如盲目资产重组、盲目多元化、价格大战、配股价新股发行价和国有股配售价过高等就是具体表现。特别是在航空类

9、产品开发战略选择上，我国的航空类制造企业均缺乏企业相应的主动性和自主性，依然过多依赖政府部门，白白流失了宝贵的时间。 总的来看，我国航空类企业与其他行业企业一样，都面临着三种战略危机：第一种危机是企业没有战略。没有战略的企业容易过度多元化、在行业内大打价格战，这是一个埋葬自己的短视行为，我国航空公司的现实既如此。第二种危机是企业盲目跟风。有些企业虽然在考虑战略问题，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走效仿别人的成功，企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，总在亦步亦趋，致使许多同行业的企业发展战略极度雷同

10、，失去一种行业战略。最典型的是许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮高科技风，似乎企业只要与高科技沾边，就无往而不胜，其实高科技同时蕴含着高风险。企业战略是基于特定企业的战略，它因时因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续而稳定的发展。第三种危机是片面追求规模。国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨行业与地区越多越好。询问企业的战略目标是什么时，得到的回答多半是要做大。企业因为外力作用，而形成规模化企业，但由于缺乏协调，难以形成核心竞争能力，在市场的汪洋大海中，很难产生深层意义上的规模效应。企业要产生规模效应，必须有配套的资源及运用资源的

11、能力。就企业战略而言，重要的不是贪大，而是图强。东方赢先生也认为中国企业存在十大战略误区可资借鉴：l      缺乏追求市场主动权与支配地位的意志；l      缺乏长远预测与相应的长远规划及提前准备；l      战略规划流于主观、随意、经验、形式主义；l      战略片面化、粗放化；l      缺少从多种方案中选优的抉择；l &#

12、160;    战略缺乏执行系统强有力的支持；l      投资选项失误和市场进退时机失误；l      企业负责人缺乏超凡的决断力；l      企业最高负责人对战略工作投入不够；l      缺乏具备战略头脑的领袖。我国企业的战略危机往往源于企业所存在的诸多战略误区，这些误区具体表现为：许多企业重“硬件”轻“软件”；重战术轻战略；重眼前轻长远；重规划轻实施；对战略

13、研究和战略管理工作缺乏足够的重视；在时间、精力、知识与费用上投入不够；企业高层管理者忙于日常事务等。即便是已经开展战略方面工作的企业，也程度不同地存在着许多突出问题：l      主观随意，缺乏对本企业实际情况的准确把握，对外部环境不作详尽的调研与分析，凭想当然办事，有的战略多变，缺乏连贯；l      大而无当，过于粗放，缺乏可操作性，难以具体实施；l      “千人一面”，缺乏个性，有的不顾本企业具体情况，一家成果众人仿效，照搬照套别人模式

14、；l      停留在口号上、文件上，束之高阁，流于形式，缺乏落实；l      把战略研究和战略管理看作是少数管理者和研究人员的事情，缺乏群众基础，没有成为企业全体成员的理念和自觉行动。从总体上看，我国企业在战略研究和战略管理工作方面尚处于起步阶段，与国外企业相比还存在较大的差距。而这种差距使得中国企业在与国外企业竞争中，处于不利的位置，这种状况严重威胁着中国企业的生存和发展，要根本改变这种状况，就必须加强战略研究和创新，大力推进战略管理工作的实施，以尽快缩短这一差距。这是新形势对我国企业提出

15、的迫切要求。航空类企业集团的特性更是增强了这种紧迫性。3.  实施战略管理，是企业适应“入世”新环境、“求生存、谋发展”的重要举措；加入WIO后对于中国企业来说机遇大于挑战，而最大的风险就是根本不做准备，最好的准备就是做好战略准备。企业作为市场竞争的主体，在加入世贸组织后，获得了走向世界、平等参与竞争的良好环境，但同时也将直接面对全球市场，与“群狼”共舞，同国际知名跨国公司直接竞争。因此这既是一个新的发展机遇，也是一个严峻的挑战。“机遇总是垂青有准备的头脑”，这同样适用于企业。随着入世，中国国内市场将进一步对外开放，更多的外国企业将积极介入中国市场，与中国本土企业争夺生存和发展的空间

16、。与“洋”企业相比，大多数中国本土企业，无论是在资金、技术、管理，还是在治理结构、思维理念、经营规模、产业结构、人力资源、营销策略、战略管理等方面，都有相当大的差距。中国企业在世界500企业强面前，在诸多方面都没有同日而语、相提并论的机会。在不少人看来，将来两者的竞争，就如同“狼”与“羊”的比拼，因此，面对“洋”企业即将发动的攻势，他们发出“狼来了”的惊呼，并且为本土企业这些懦弱的“羊”的生存而忧心忡忡。勿庸讳言，中国本土企业在许多方面无法与“洋”企业抗衡，但纵然是一只“羊”，在将来的竞争环境下，同样也有生存和发展的机会。就如同在“物竞天择”的自然界，仍然有“羊”的种群在繁衍生息。因此，在入世

17、带来的竞争压力面前，我们本土企业不应只是无谓地忧虑和恐惧，而是应该静下心来，科学严谨地研究和规划未来，认真客观地分析自身的不足，并且予以弥补，尽早地为应对入世后市场竞争的挑战做好企业战略准备。应对入世准备莫过于企业及早实施战略管理。企业实施战略管理和进行战略创新就是研究和规划企业的未来，就是为了企业在纷繁变幻、竞争激烈的市场上立于不败之地增加胜算，因此，我国企业要在将来的市场竞争中存活下来，并能有所发展，当务之急就是要积极开展战略管理和战略创新工作。纵观国内外，全球化竞争、经济转型、加入WTO、联合重组、国企改革、证券监管、结构调整、企业优化等外部因素迫使我们不得不重新审视自己，创新战略，努力

18、跟上时代发展的步伐。企业内部诸多问题的有效决策和彻底解决，都离不开战略研究和战略管理。入世后，我国航空类企业集团必须对企业的战略定位进行适当的调整，在管理、营销、融资方面都必须有所创新。在战略定位方面，特别要注意置身于全球视野上思考企业发展问题。“全球同步生产、全球运筹，是我们的关键能力，”台湾神达计算机总经理蔡丰赐说。对照此标杆，不难发现我国的航空制造业不具备这种全球性思维能力。我国企业的经营者们缺少企业家意识，特别是国际意识的问题。事实上，缺乏全球视野、战略远见和国际经济知识，正是中国企业家与国外优秀企业家最大的差距所在。不能只关心自己的产品和竞争对手，而不关心国际问题。有了全球性思维能力

19、，就能容易的看出政治与经济、国内与国外的互动关系来，也才能为企业制定切实可行、合乎实际的战略。4.  大企业间的竞争真正的根本在于企业战略的对抗分析微软、爱立信、东芝、瑞士银行等十几家“强”企业从小到大迅速成长的案例，可以看去他们在发展成长的过程中，正确的战略管理始终起着决定性的作用。美国的一项对101家零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究结果表明：采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功。其中采用战略管理的企业明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，此外有高达80%的公司将依靠改变公司的战略方向来实现盈利能力的提高。事实还表明，战略管理曾极大地改进了诸如通用

20、电气公司、美国运通公司等大公司的业绩。从世界范围和企业管理科学发展史来看，战略管理并不是一个全新的概念，它早就被无数的企业运用和推崇。随着企业的规模日益扩大，面临的环境也将日益复杂，战略管理的重要性显得十分突出。在70年代，国际上形成了战略管理的热潮。70年代初，美国最大的500家公司中85%的企业建立了战略计划部门。70年代末，美国从事企业战略管理咨询公司的收入高达3亿多美元，在企业经营中发挥着积极的作用。90年代，很多大的跨国公司不断调整发展战略，培育和突出自己的核心竞争力。在新的复杂形势下，我国大型航空类企业重视和运用战略管理，其重要意义更加彰显。5.  加强战略研究和战略管理

21、是适应入世、加快提高企业国际竞争力的需要 当前，经济全球化进程大大加快，加入世贸组织，标志着我国企业在更大范围、更宽领域和更高层次上参与国际经济合作与竞争。我们在获得更多进入别国市场机会的同时，也面临国际竞争对手大举涌入的严峻挑战。能否抗得住冲击，在国内市场上站稳脚跟，能否成功地跨出国门；到国际市场上参与竞争，这对于长期困于本土经营的我国企业是生死攸关的考验。入世之后，企业更应该强化战略意识，加强战略研究，战略管理是企业研究与企业管理的核心和灵魂，是构成企业核心竞争力的重要组成部分。市场经济条件下的企业管理，战略管理是最重要的管理。企业的战略研究和战略管理如何，对企业的生存和发展具有决定性、全

22、局性和长远性的影响。在日趋激烈的市场竞争中，在经济全球化进程加速发展的大背景下，没有明晰的正确的发展战略，缺乏长远谋划的企业，是很难站得住、走得远的，战略失误对于企业的影响更是致命性的。企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为企业发展的一件大事来抓。二、我国航空类企业集团实施战略管理的要点1. 必须转变观念和理念，高度重视企业的战略问题只有积极解放思想，不断与时俱进，才能变困难为机遇，化危机为转机。入世，无论你是“羊”还是“狼”、或者其它什么都无关紧要，关键是将来你如何适应新的生存环境？要生存，不必非要变成“狼”，但一定要认真研究可能出现的新情况，并及早做好

23、应对的战略准备。但是，国内真正关注战略、了解战略的企业家并不多。在前不久召开的中国企业家论坛第二届年会上，与会企业家代表们评出了2002年最关注的10件大事2。由此可看出目前我国尚没有真正意义上的企业家，多是企业经营者而已。他们仅关心近期的事件和经营层面的短期问题，心态浮躁，热衷于权术而非管理，不愿意下大力气夯实企业发展基础。企业短期的繁荣并不意味着企业拥有持续增长的力量。企业要拥有持续增长的力量，就必须有正确的战略作指导。重视企业战略，首先至少要真正搞清楚三个问题：l      什么是战略？l    &

24、#160; 什么是企业发展战略？l      什么是战略管理？企业发展战略，泛指关系企业发展的重大的、带全局性或决定全局的谋划，是企业在外部条件下，综合内部资源，为实现特定目标而进行的一系列连续的、有预见性、有意识的行动。战略是创造性思维的产物，是经营者对企业环境中根本性变化的理性和直觉结合的积极反思，是企业资源条件、顾客需求和竞争趋势综合的反映。企业战略是企业的灵魂。企业发展战略指导着企业全体成员思维和行动，影响着企业在市场环境中的位置和生存状态，在很大程度上决定着企业的兴衰成败。特别是按照现代企业制度组织起来的大型上市企业，明晰的、正确的企

25、业发展战略，对于企业的规范协调运作和长久持续发展尤为重要。战略管理是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1企业内外部环境分析；2战略的制定；3战略的实施；4测评与监控。战略管理即是通过战略制定、实施和评价，确保企业达到目标的一种管理方法和手段。它要求不断地对企业内部条件和外部环境的各种变化进行趋势分析和预测，形成一个动态和连续的过程，可以使企业趋利避害，与时俱进，更主动地对未来做出反应。同时，战略管理能为员工提供参与决策、了解企业动态的机会，从而调动员工积极性，增强企业的凝聚力。战略管理还可以避免经营管理上的盲目性，防止财务危机，了解外部威胁，提高生产效率，减少变革阻力等

26、。企业的战略管理是一种不同于传统职能管理的崭新管理思想和管理模式。传统的企业管理内容仅局限于对不同职能活动进行管理，如生产管理、成本管理等。由职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃。多个行业的专门研究表明：运用了正式战略规划的企业，在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上，都明显好于没有正式战略规划的企业；企业采用正式战略规划以后，其经济效益要比未实施战略规划的年代高出许多；有正式战略规划的企业与无正式战略规划的企业经济效益上的差距在不断扩大。其次，要积极预防“成长陷阱”。哈佛商学院教授，全球竞争战略权威迈克尔·波特指出，成长的欲望对战略有最坏的影响。成长陷阱产生的机

27、理，主要是成长的欲望、冲动和压力，会使公司盲目增加生产线，增添新品种，这个行业有钱赚就进入这个行业，那个产品有生意做就经营那个产品，追逐“热门”、“热点”和“热品”，模仿竞争者的流行做法，模仿加工和销售方法，大量收购和兼并，滥用“低成本扩张”，超出承受、消化和整合能力，相当广泛、普遍和严重地存在盲目追求扩张和增长的现象，从而使战略定位模糊不清，使一些战略目标相互矛盾和冲突，使持续发展受到严重的牵制，消耗很大而效益很低，会侵蚀利润和削弱竞争力等。第三，必须强化全员战略意识，提高战略管理能力，及时把握环境与未来的变化，调整自己，增强优势，抓住机会，避免威胁。加入后我们的竞争环境变成全球范围的了，各

28、种不确定因素将大幅增加。这对长期囿于本土经营的中国企业是生死攸关的考验。党的十五届四中全会通过的中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定明确指出：“要加强企业发展战略研究。企业要适应市场，制定和实施明确的发展战略、技术战略和市场营销战略，并根据市场变化适时调整。”“九五”企业管理纲要要求，企业的经营者要把很大精力放在企业发展战略研究上，并对战略的制定、实施和调整实行全过程管理。国务院办公厅批转的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范和“十五”计划纲要，也对企业战略管理工作提出了明确而具体的要求。第四，必须有追求世界知识思想。要开始重视全球化的知识。积极学习、移植跨国公司的管

29、理知识，以强化本身的体质。最后，要在企业管理、制度、技术等创新的同时，更加重视企业战略的创新，从而克服那种闭目塞听、坐井观天、因循守旧、墨守成规、无视世界潮流的观念和做法。江总书记指出：“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”创新也是一个企业永葆生机活力的源泉。2.  处理好继承与创新的关系战略的选择和创新要保持其持续性的。战略是具有长期性的，它主导和影响着企业长期的经营活动，因此需要持续，也同时需要依据环境和条件的变化而进行创新。任何一个企业的经营战略、发展战略都与特定的历史环境和企业自身条件（包括特定的人）紧密关联着。企业战略创新是在继承的基础上根据新情况新环境作

30、相应的调整。创新的着眼点不仅在于如何求变和适应变化，而且也在于在变的过程中如何继承。企业战略的继承与创新关系处理的好，企业健康发展和持续经营的成本就小，否则代价很大，阻力不小。如果忽略了这个问题，企业的战略创新和实施新战略就有可能变的极其复杂和困难。企业的经营者、战略研究者们要防止走极端，不要不负责任地随意评价或轻率地否定企业过去的战略。3.    航空类大型企业集团必须要有自己的战略研究机构小型企业可以借助企业家的智慧、外智（外脑）来弥补没有专门性战略研究机构的不足，但大型企业集团则不然，这是由大型企业的特性所决定的。经营小企业的成功做法、理念等绝不能简单地搬到

31、大型企业经营活动中来，否则必败无疑。目前我国航空制造业的第一、二集团中，尚未有独立的地位显要的专门研究企业战略的机构，技术性的研究所、室较多。三大民航运输企业集团中，南航、国航有独立的政策研究室，海航集团有发展研究部，且建有博士后工作站。但都规模小，历史短，基础薄，专家力量弱，尚未完全形成体系。凡事预则立，不预则废。从国外企业进行战略研究和战略管理的实践来看，随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日趋激烈，加强企业战略研究和战略管理正在成为现代企业求生存、谋发展的必然选择。年，由美国幸福杂志所列出的全球强大企业，今天只剩下三分之一了，也就是说家大企业只剩下多家了，大多数已经破产倒闭，或被兼并。世

32、界上家破产倒闭的大企业中，有家（即）是因为企业家决策失误所造成的。这说明，即使是已经成为世界强的大企业，也可能由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败进而走向倒闭。而导致破产倒闭的主要原因，大多数是由于战略决策的失误。实践也证明，当今大企业集团若没有专门的智囊机构从事战略研究，就难以持久兴旺发达。一些企业的实践证明，用于企业战略研究和战略管理方面的人力、物力和财力投入，是值得的，可以从企业的长远持续发展中获利丰厚的回报。目前，许多成长较快、有长远眼光的企业都十分重视企业发展战略的研究，纷纷成立并健全专门的研究机构，配备了相应的研究力量，增加了这方面的投入。例如，中国电信、联想、海尔、

33、宝钢、万向、春兰、胜利油田等企业还成立了研究院。为此，航空类企业集团也必须加强对宏观的、战略的、前瞻性问题的研究。4. 坚持内外结合、自我为主基本原则，做好企业发展战略研究与创新工作要切实加强企业战略的研究、制定和组织实施。企业战略的研究、制定和组织实施是一项复杂的系统工程。必须注意吸收世界级企业的管理知识和经验。企业持续发展，思路比资源更重要，没有思路就没有出路。企业要大发展，必须有大思路。从实际出发，真抓实干，切实搞好企业的战略研究工作的主要要点有：（1）选择合适的企业发展战略研究咨询伙伴。关于要不要请咨询公司？怎么请？请谁？请几家？如何请？需求问题？回答这些问题的前提是自我准确定位企业自

34、身所处的发展阶段、企业生命周期、环境。同时要了解咨询公司的咨询率、成功率、执行率、行业熟悉度、国情了解度等。特别要注意多方面调查候选咨询公司已有的咨询实绩。（2）要加强组织领导。企业要成立战略管理委员会，它是在董事会的领导下的专门研究和辅助决策组织，负责对事关公司长远发展的事项进行战略分析、战略实施和战略评价。下设专门的研究组织（如研究项目组、研究机构等）进行专门研究。同时需要中高级管理人员大力支持、参与战略管理。委员中可有部分企业外部专家。（3）研究要突出重点，成果要具有先进性、实用性、可操作性。企业战略涵盖企业工作的许多方面。 研究人员要从宏观与微观、内部与外部、当前与长远、“硬件”与“软

35、件”、务虚与务实、研究与实施等6方面的结合上来研究和把握。通过研究和实施项目成果，促使企业在管理、机制创新上有所突破，实现从粗放经营到集约性经营的转变。（4）要内外结合，以我为主，加强合作。研究和制定企业的发展战略，单纯依靠企业自身的力量是不够的，单纯依靠外部力量也是不行的。研究人员要充分发挥主观能动性，把自己了解企业内部实际情况的优势、企业内部的行业专家的优势，有效的与咨询公司信息资源优势、咨询案例优势、专家资源优势、分析工具和方法的优势、全球服务网络优势结合起来，而不是单纯地“等、靠、要”，一味依赖咨询公司拿出战略方案来。少量的咨询公司应对全球性大企业的咨询需求，其成果也难免有雷同之嫌。（5）研究的全过程要注意走民主之路，集思广益。战略研究和战略管理不是少数管理者和研究人员的事情。要从群众中来，到群众中去，要到有关单位调研、访谈，反复沟通、交流、研讨，汇集各层管理人员和各方智慧，努力夯实战略成果的群众基础，使其成为公司全体成员的理念和自觉行动。 （6）战略方案要按程序进行，反复讨论，认真审定。研究出来的阶段性成果和最终成果，都要以适当的形式，如提交总经理办公会