沈阳工业大学 管理学教学组织设计PPT课件

1、第八章组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第1页/共36页2第一节 组织与组织设计一、组织与组织工作一、组织与组织工作:1. 组织组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构2. 组织工作组织工作(Organizing): 明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。第2页/共36页33.3.组织设计组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。行创

2、构、变革和再设计。系统、动态权变式的观点系统、动态权变式的观点第3页/共36页44.组织工作前提因素组织工作前提因素第一第一, ,企业结构必须反映目标和计划企业结构必须反映目标和计划第二第二, ,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第三第三, ,组织结构必须反映它的环境组织结构必须反映它的环境, ,能让集体中的成员作出贡献能让集体中的成员作出贡献, ,并能并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。第四第四, ,以事和以人为前提的统一。以事和以人为前提的统一。5.组织工作注意的错误思想组织工作注意的错误思想一是极端

3、专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。二是组织僵化。二是组织僵化。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。第4页/共36页56.组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。第5页/共36页67.组织设计的原则组织设计的原则专业化分工的原则专业化分工的原则统一指挥原则统一指挥原则控制幅度原则控制幅度原则权责对等权责对等原则原则柔性经济原则柔性经济原则第6页/共36页7二、组织设计的影响因

4、素1、环境对企业组织设计的影响 环境： 特定环境（顾客、竞争对手、供应商等） 一般环境（政治、经济、社会文化等） 影响： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素对环境的过度依赖第7页/共36页82、战略对企业组织设计的影响 结构服从战略 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征结构特征防御者型防御者型探险者型探险者型分析者型分析者型反应者型反应者型集权和分权集权和分权集权为主集权为主分权为主分权为

5、主适当结合适当结合不确定不确定计划管理计划管理严格严格粗泛粗泛有严格也有粗放有严格也有粗放被动被动高层管理人高层管理人员构成员构成工程师、成本工程师、成本专家专家营销、研发专营销、研发专家家联合组成联合组成决策能力决策能力信息沟通信息沟通纵向为主纵向为主横向为主横向为主有纵向也有横向有纵向也有横向低效率低效率第8页/共36页93、技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率第9页/共36页10技术类型与组织结构特

6、征间的相互关系组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型单件小单件小批生产批生产大批大大批大量生产量生产连续生连续生产产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例技术工人的数量技术工人的数量规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型整体结构类型34239:1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的47484:1中等中等中等中等低低多

7、多高高低低高高刚性的刚性的610151:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的第10页/共36页114、组织规模与生命周期对组织设计的影响规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 人员结构比率第11页/共36页12 组织生命周期的发展阶段 奎因和卡梅隆的四阶段理论 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段第12页/共36页13第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事有人做事事有人做”, ,而非而非“人人有事做人人有事做”。 保证保证“有能力的人有机会去做他们真正胜有能

8、力的人有机会去做他们真正胜任的工作任的工作”。分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则第13页/共36页14一、职能部门化 就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点： 突出业务重点，确保主管权威 符合专业化分工的要求，充分发挥员工的才能第14页/共36页15按职能划分的部门化组织图总经理人事部总经理办公室财务经理生产经理营销经理采购经理法律事务部第15页/共36页16 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化品或服务部门化

9、优点优点:各部门专注于产品的经营各部门专注于产品的经营;有助于促进不同产品有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争和服务项目间的合理竞争;“多面手多面手”的成长的成长缺陷缺陷:多面手的需求与监督；本位主义倾向；职能管理多面手的需求与监督；本位主义倾向；职能管理机构重复，导致管理费用增加机构重复，导致管理费用增加二、产品或服务部门化第16页/共36页17按产品或服务划分的部门化组织图总经理法律事务部总经理办公室研发部A产品总经理人事部财务部B产品总经理财务经理生产经理营销经理供应部经理财务经理生产经理营销经理供应部经理第17页/共36页18 就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，就是按照地

10、域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门，管理其业务活动继而设置管理部门，管理其业务活动 优点优点:责权下放，地方参与决策和经营责权下放，地方参与决策和经营;地区灵活决地区灵活决策；缓解当地就业压力，环境宽松，减少外派成本策；缓解当地就业压力，环境宽松，减少外派成本 缺陷缺陷: 所需的能够派赴地区的主管稀缺，且较难控制所需的能够派赴地区的主管稀缺，且较难控制 职能机构设置重叠而导致管理成本过高职能机构设置重叠而导致管理成本过高三、地域部门化第18页/共36页19按地域划分的部门化组织图总经理总经理研发部研发部人事部人事部财务部财务部法律部法律部中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部

11、韩国市场部韩国市场部澳大利亚市场部澳大利亚市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部第19页/共36页20四、顾客部门化四、顾客部门化 根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。业务活动。 优点优点:满足目标顾客需求，有利不断改进；满足目标顾客需求，有利不断改进；创造顾客需求，建立持久性竞争优势创造顾客需求，建立持久性竞争优势 缺陷缺陷:可能增加与顾客的矛盾和冲突；需要可能增加与顾客的矛盾和冲突；需要更多的协调人员；更多的协调人员；第20页/共36页21按顾客划分的部门化组织图市场部经理市场部经理零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部

12、法人团体部第21页/共36页22五、流程部门化五、流程部门化 按照工作或业务流程来组织业务活动。人按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。实现流程部门化的基础。 优点优点:发挥集中的技术优势发挥集中的技术优势;相互学习相互学习;产生产生学习经验曲线效应学习经验曲线效应 缺陷缺陷:产生部门利益冲突产生部门利益冲突;不利于培养不利于培养“多面多面手手”第22页/共36页23按流程划分的部门化组织图总经理维修部生产部财务部人事部燃料供应部锅炉部汽轮机部送配电部发电机部第23页/共36页24六、矩阵型结构六、

13、矩阵型结构 是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。成某项任务而组成的横向项目系统。 优点优点: :灵活性灵活性; ;弹性弹性; ;加强协作加强协作; ;富于创造性富于创造性 缺陷缺陷: :增加协调的组织成本增加协调的组织成本; ;多头领导多头领导第24页/共36页25职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理矩阵型组织结构第25页/共36页26七、动态网络型结构 是一种以项目为中心，通过与其他组织

14、建立研发、生产制造、营销等业务是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 优点：更大的灵活性和柔性；整合资源；扁平化，效率高；优点：更大的灵活性和柔性；整合资源；扁平化，效率高； 缺点：可控性差；组织临时，存在道德风险；缺点：可控性差；组织临时，存在道德风险；第26页/共36页27 网络组织结构示意图网络组织结构示意图项目管理小组广告代理商独立的研发和咨询机构代理销售商制造厂商第27页/共36页28第三节组织的层级化第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理

15、幅度: :管理幅度：管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的量总是有限的, ,这个有限的直接领导的下属数这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度量即管理幅度。组织层级与组织规模成正比；组织层级与组织规模成正比； 与管理幅度成反比；与管理幅度成反比；第28页/共36页29决定有效管理幅度的因素决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。 工作能力工作能力(主管与

16、下属主管与下属) 工作性质与内容工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等非管理事务等) 工作条件工作条件(助手、通讯配置情况助手、通讯配置情况) 工作环境工作环境(变化情况变化情况)第29页/共36页30二、层级设计的主要问题：集权与分权二、层级设计的主要问题：集权与分权职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，职务范围内的管理权限（核心是决策权）。决定权，职务范围内的管理权限（核心是决策权）。1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。2、参

17、谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。权力。 3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知人员的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能范围内行使指挥权。 第30页/共36页31三、分权的评价标准三、分权的评价标准 (下级人员或部门下级人员或部门)决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制对决策的控制程度程度第

18、31页/共36页32四、组织中促进分权的因素四、组织中促进分权的因素组织的规模组织的规模活动的分散性活动的分散性培训管理人员的需要培训管理人员的需要五、组织中不利于分权的因素五、组织中不利于分权的因素政策的统一性政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员缺乏受过良好训练的管理人员第32页/共36页33六、组织中集权倾向六、组织中集权倾向组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性行政效率和政策统一行政效率和政策统一七、过分集权的弊端七、过分集权的弊端降低决策质量降低决策质量降低适应能力降低适应能力降低工作热情降低工作热情第33页/共36页34八、分权的途径八、分权的途径 制度分权，是在组织设计时，考虑制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。定必要的职责和权限