东风汽车设备制造厂实施ERP基础措施

1、东风汽车设备制造厂实施 ERP 基础措施实施 ERP 期间，东风汽车有限公司设备制造厂面临着产 品结构复杂、没有专门物料编码、 BOM 建立困难、现有系 统接口的多样性不通等问题。它是通过哪些措施和对策扫除 这些障碍的呢？投资 ERP 项目一般来说对企业都存在着很大的投资风 险，对于企业来讲一般都存在着对于实施 ERP 目标不明确、 认识不清晰、企业基础管理薄弱、人才匮乏、实施矛盾多、 不可控因素多等六大共性的问题。针对东风汽车有限公司设 备制造厂具体的企业情况， 下图描述了该厂通过实施 ERP 要 解决的四大类问题：图 1 实施 ERP 之前存在的问题 一、提高生产系统的稳定性1 问题分析设

2、备制造厂的机床产品生产方式是订单式单件小批生 产组织方式，存在着产品结构多变，生产模式存在着不确定 性的问题， 是实施 ERP 中的首要问题所在。 设备制造厂生产 特点以 （设备 ）单件小批量生产方式为主， （工装 ）多品种小批量 生产和 （汽车零件 ） 标准产品大批量生产方式为辅，三种不同的产品结合三种生产方式相互贯穿，对该厂的生产及管理带 来很大的挑战性，其相互关系及部分解决措施如图 2 所示。图 2 产品结构问题分析对于订单式的单件小批量生产方式，社会需求变化快， 就要求不断地开发新产品，增加产品品种，由于是订单式生 产，产成品不能库存，所以用户对于产品的交货期也在不断 要求缩短。 如何

3、加强管理信息系统的建设， 对于缩短交货期、 提高产品质量、降低制造成本尤为重要。东风日产合资后， 逐步引入日产先进管理理念， 如 QCD 改善，即质量 Quality 、 成本Cost、交货期Delivery的不断优化和改进，基于 QcD 不断改善的要求，管理信息系统的优化和改进的必要性日益 明显。设备制造厂订单式的单件小批量生产方式的主要产品 是组合机及焊装夹具等装备产品，这些产品主要有以下几个 方面的特点：(1) 产品品种多， 产品产量少， 重复生产同种产品概率小。 截至 2006 年 8 月份，设备制造厂已经设计制造自动线 121 条，没有一条自动线相同，只有 6 条自动线相似，比例占到

4、 5，组合机床生产 778 台，相同或相似的设备不超过7；(2) 生产过程多样化，原材料变化多。组合机床产品和工 装产品的原材料 2006年 9月份采购品种达到 775种，其中 钢材 645 种，汽车零部件生产采购原材料仅有 14 种，所以整个组合机床、工装产品的原材料供应体系过于分散，不利 于生产过程中的控制；(3) 生产负荷是动态的， 生产能力与生产负荷平衡关系复 杂，造成加班加点或开工不足，既有工艺性装备，因负荷不 饱满一人多机床操作，又有个别工序紧张多人一机两班或单 班加班运转生产， 正是由于这种现状， 给 ERP 能力平衡运算 带来了极大的难度，能力平衡计算结果的准确性也成为实施 难

5、点之一；(4) 产品规格、产量、产品交付日期多变，产品交付时问 从汽车产品的 24 小时以内到自动线生产的 14 个月，其中工 装的交货周期从 20 90 天不等。采购材料和零部件也是根 据订单转化成的单件小批量采购，造成经常脱节；(5) 市场多变，生产过程多样，生产计划受生产能力和采 购的影响导致频繁变更，固定成本分摊和变动成本的统计分 类存在困难；(6) 生产工艺的不确定性高，加工部门变化多，由于工艺 路线的变化造成生产调度和控制复杂。对于标准产品大批量生产，产品产量大，加工时间短， 产品生产重复率很高，生产专业化程度强，加工能力固定， 工装设备专门化程度高，加工工艺路线是专线大流水式生

6、产。其信息管理控制较为简单， 如平衡悬架等汽车零件产品。对于多品种小批量生产，其特点是产品种较多，各种产品产量多少不等，重复生产同种产品有一定时间间隔、生产 专业化程度较低、加工能力、工装设备有部分专门化、加工 工艺路线非全部固定化、零部件加工过程非全部流水式，加 工时间也不确定，如设备制造厂的夹、辅具等工装产品。2 措施与建议生产单元是根据产品的不同而分别设置的，不同产品之 间难以实现资源共享。如何解决这类问题，实现车间之间转 投，打破车间之间因产品而设置的工艺布局方式是解决此类 问题的措施之一。不同产品之间的生产组织方式存在着差 异，有是以零件方式，有的是以部件方式进行成套的生产， 相互之

7、间既有交叉，又有分别，生产组织的随意性较大，造 成因为生产组织方便小批量投入造成库存增加，不恰当的合 并组织生产造成了下游管理上的混乱，实现零件按照 BOM 进行分类生产及核算，编排计划的模式统一成零件级别，再 按照 BOM 进行统一的整合和计算，就解决了生产模式不确 定的问题。(1)车间之间转投 按照产品的车间布局、工艺设备配置是车间之间、产品 之间实现零件工序相互流转的最大障碍。设备制造厂根据产 品特性分为 5 个产品车间和 2 个辅助车间，其中三个机械加 工车间的设备布局、安排有重叠的部分。比如：组合机加工 车间和夹具车间都有大刨、铣床、车床，组合机加工车间与 装配设备车间都有立式加工中

8、心和卧式镗床，组装车间和夹 具车间都有钳工可以进行装配等诸如此类的相同或相近的 工艺保证能力。车间之间按照产品的不同如图 3 所示。其中工艺编制是根据产品的不同而进行的，因车间能力 不足或为了平衡其它车间负荷，将组加车间部分零部件转入 夹具车间、装配设备车间生产，这种操作模式称为转投。图 3 设备制造厂产品及车间相互关系图 原先系统转投需要经过制造技术部，在 CAPP 中按新令 号建立转投后产品结构即先复制原令号结构，再删除多余部 分，自动统计转投后的分类工时、总工时。将新令号的零件 清单、工序工时导入到生产经营管理系统中。 增加流程环节。 在材料清单上注明料送达车间，因在一个材料清单上，很容

9、 易看错而送错车间。现有系统转投不再经过制造技术部；制 造令号不再反映加工车间信息，该令号下零件由哪个车间生 产在自制件配套清单中反映，制造管理部设置权限可以调 整。该项变更在 06 年 4 月已经完成，结果是减少中间流程 环节，每月节省 6 个工作人 /日，原先错误率为万分之三，实 施项目后错误率为零。节省时间每个项目1 个工作日，在人工成本、时间周期、 CAPP 输出质量上均得到了提高。(2)零件按照 BOM 进行分类生产及核算制造管理部将一个项目下产品结构横向、纵向相同零部 件合并后给定一个制造令号 （分批投产；增加采购、制造批 量）。制造令号与产品结构关系存在三种情况：一个产品下一个完

10、整（分）部件一全部直接、问接子项；一个产品下不 同部件（纵向合并）：不同产品下零部件。原先根据出库单核算产品成本出现核算一个产品时存 在一个令号下有不同的产品部件（上述情况 3）时，产品成本核算不准确，如产品 EQXl09 ，若核算考虑制造分令号 Z0602-12-03 ，因该令号包含 EQXI lO 部分成本， 导致成本增 加，若核算不考虑制造分令号 Z0602-12-03 ，则统计成本比 实际成本减少。对生产性领用，出库必须指定该领用针对哪个制造分令 号，哪个产品 （自动线产品、单机产品 ），这样可以按制造分 令号方式核算，也可以按产品核算成本。二、提高客户同期 化水平1 同期生产 与客户

11、同期化水平低下，不能将客户的需求同期反映到 产品的质量、成本、交货时间中是企业存在的第二项大的问 题。设各制造厂在实施 ERP 前在质量、 成本和交货期方面存 在着与客户的不断变化的要求不能匹配的现象，造成用户投 诉、产品成本控制困难，过期费用多等不利于企业提升盈利 能力的情况。同期生产，是指“从上游工序到下游工序同时掌握客户 信息 （订单信息 ），构筑无生产线外修理的重大质量问题、连 续式生产方式，同时也不破坏其自然的生产顺序这一生产状 态”。客户订单信息同时被所有工序共享，在此基础上，通 过确定生产的数量、工序以及生产顺序来安排生产。每一个 部件都保证高品质， 且不破坏生产顺序， 这即是其

12、精随所在。 其中所指的客户信息，也就是订单信息，是指以订单确定生 产为目标方向。所有的工序都要根据已反映了客户订单信息 的确定计划来组织安排生产。从上游工序到下游工序要同时 掌握信息，不仅包括开发设计，还包括工艺编制、加工、装 配等产品生产的生产流程，更进一步来说，也包括采购件供 应商的非标定制。无重大质量问题，是指为提高品质，即便 出现了问题，也要在过程中解决。并且，要提高设备的可靠 性，不能因为会发生故障而多囤积在制品。构建连续生产方 式应有的形态为：无不良、无故障、无滞留、准备时间最小 化，生产线无分支、无合并，无需耗费管理工时。生产顺序 自然而不紊乱的生产状态是指不依赖在库，按照计划安

13、排， 遵守生产与投供的量、时点和顺序。同期生产的特征在于订单确定生产，和追求“订单确定 生产”所要求的制造方式和方法，使不合理的流程或工艺过 程显现化。所谓订单确定生产，就是要将订单信息反映在生 产计划中，并严格按照确定下来的计划执行生产。具体来说 有以下三个目的：提高确定计划中的订单比率；无论任 何工序，都要按照计划进行生产；在各工序之间减少等待 时间。为此，在减少工序流转时间的同时，不论任何工序都要 无止境的追求时间的缩短，即生产周期的缩短，按照确定计 划尽可能扩大同期生产工序的范围。但是不可能所有的工序 都按照确定的计划进行生产和转序，现实中就存在有像方案 设计、工艺评审、原材料准备那样

14、不得不在项目总体计划最 终确定前，提前着手开始生产准备的最上游工序。像这种提前生产出物品以备用时所需的这一方式，是通 过利用预测信息来进行生产与投入的，但即使在这种情况 下，为了最大限度的减少库存，对物品流动的过程进行改善 仍显得非常重要。只有使用了实时信息， 离散制造项目才具备实施 ERP 的 条件。信息传递的滞后， 也是管理软件没有成功的原因之一， 往往信息传递到位后，再根据信息做出的判断决策或是制订 计划已经过时， 失去了计划变更的及时性。 实时信息的传递， 是实时同期化生产的必要因素之一。无止境地追求与客户的同期，如附图 4 所示，即是通过 提供高品质的商品与服务，构筑与客户之间的信赖

15、关系，缩 短与客户之间的距离， 以求其成为企业长期的、 忠实的客户， 故需要始终地追求以下三个同期： 品质 (Quality) 的同期：要完全按照客户所提出的品质 要求进行生产制造。要时常对客户所渴求的品质进行把握， 生产制造出能满足客户要求的产品。 成本 (Cost) 的同期：要排除无法从客户那里取得等价 回报的浪费。为此，于那些所谓能够从客户那里取得等价回 报的附加价值，要重新探索，除此之外的工序及操作要视为 浪费，坚决彻底地予以排除。 时间 (Time) 的同期：不仅仅要在客户所希望的日期将 商品交付到客户手中，还要缩短生产周期与开发周期，以求 无止境的拉进与客户的距离。2 措施与建议图

16、 4 追求客户同期化图加强企业的基础生产体系建设，按照精益生产的组织思 路，不断完善技术、采购、生产之间的相互关系，加强相互 之间的匹配，按照同期化生产的要求不断提高企业内部的各 项管理环节，是解决与客户同期化水平不一致的有效手段之 一。设备制造厂设立日产相关企业作为典范 (Benchmarking) 来进行管理上的改善，即不断将企业自身业绩与世界上领先 的组织机构业绩不断进行比较，找出差距，从而帮助企业自 身改进业绩的过程。无止境地追求课题的显现化与改革，是指将至今为止难以反映出来的，或者说不愿反映出来、隐藏的问题，积极地暴露显现出来，寻求改善、改革的机会，朝 着目标方向努力前进。具体地说，

17、在了解现状形态的基础上，自行设定同期生 产的理想形态，并与相关人员共享。而且作为其目标方向的 阶段步骤，要确定当前目标形态，并为其实现而做出努力。 向着目标形态挑战前进时，要使各种各样的课题逐一显现 化。此现状与目标形态的差距即是课题的显现化，解决攻克 这些差距即是改革。理想形态与目标形态，是生产构成状态的表现，其水准 通过标杆及形形色色的评价尺度来进行验证衡量，并将其作 为目标进行设定，并且为其达成新的攻关解决方策仍显得十 分必要，其技术知识经验所积累也很重要。积累起来的技术 知识经验要作为活动步骤进行标准化，进行水平展开。设备制造厂在同期生产的要求，每一项都有较大的差 距。正是希望追求三种

18、周期的追求和改善，通过无止境的课 题显现化与反复不断地改革，来使生产制造的构成体系时常 保持持续跃进的态势进行，为提升上述三种同期化水平，企 业首先要建立内部的三圆保证体系，如图 5 所示。准时化生产的拉动方式决定了它的生产计划是一个倒排的计划。也就是说从交出向前一道工序道工序、一个车 间一个车问地 （或一个单位一个单位 ）安排节点。大到部件、 小到零件，内到加工件、外到采购件。要保证准时化，首先 要做好以下基础工作：图 5 精益生产三圆保证体系图(1) 设计应由追求档次水平、稽尖技术向适用性转变。适 用性的目标是：标准化程度高、技术可靠成熟、易装易调易 使用，即防止“过分” 。(2) 工艺应

19、由追求标准化向新工艺转变。新工艺的目标 是：确切保证质量、缩短加工工序、提高加工效率，最终用 新工艺来保证准时化生产。(3) 采购由追求提前到货向准时转变。为此，要熟悉各供 货厂家的供货周期及信誉。常用件用库存来解决；现货购买 仅考虑运输时间。标准产品以订单方式采购，依据周期确定 订货前置期；非标采购，依据周期要求设计最晚提出时间。 三、完善基础数据工作基础数据不完善， BOM 结构建立困难是企业面对的第 三个问题，几乎所有的企业都面临着类似于基础数据不完善 的问题。建立 BOM 数据库系统，逐步完善基础数据，是实 施 ERP 的必经之路。而减少材料的该代，是维护BOM 数据库结构，减少运算的

20、有效方法。实行条形码、实施监控整个 物流环节和实现作业追踪，是有效改善基础数据不全的渠道 之二。1 基础数据不完善和 BOM 结构建立困难BOM 是产品制造业信息管理的重点之一，属于企业基 础类信息，简单的定义就是“记载产品组成所需使用物料的 表格”。以一个新产品的诞生来看，首先是创意 (商品企划 ) 与可行性研究的初期过程，接下来的过程就是初步的工程技 术分析与原型产品的设计。 等到原型产品比较稳定 (定型 )后， 就会产生第一版的工程 BOM(EBOM ， Engineering BOM) ， 经过自制或外购分析、工艺准备完成之后，就会产生第一版 的制造 B 嘶 (她 0M ，Manufa

21、cturing BOM) ，到正式量产之前， 第一版的生产 BOM(PBoM ，Production BOM) 必须要先完成， 以便企业内的相关部门有所遵循，在此之后，就进入了正常 的例行 BOM 维护阶段。采用计算机辅助企业生产管理，首先要使计算机能够读 出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，为了便于计 算机识别，必须把图纸中表达的产品结构转化成某种数据格 式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单， 即是 BOM ，它是定义产品结构的技术文件，这种技术文件 不仅计算机系统可以识别，而且企业大部分管理人员也能看 懂，因此在企业管理过程中，具有特别重要的意义。BOM 是企业各领域信

22、息化系统中最重要的基础数据， 其组织格式设计和合理与否直接影响到系统的处理性能，因 此根据实际的使用环境，灵活地设计合理且有效的 BOM 是 十分重要的。 BOM 不仅是生产管理系统中重要的输入数据， 而且是财务部门核算成本，制造部门组织生产等的重要依 据，因此 BOM 的影响面最大，对它的准确性要求也最高。 正确地使用与维护 BOld 是管理系统运行期间十分重要的工 作。此外， BOM 还是 ERP 与 CAD ， CAPP 等子系统的重要 接口，是系统集成的关键之处，因此，用计算机实现 BOM 管理时， 应充分考虑它于其他子系统的信息交换问题。 BOM 信息在 ERP 系统中被用于 MRP

23、 计算，成本计算， 库存管理。 2 措施与建议(1) 改代与 BOM 原材料主要是金属原材料，一般是通过各货方式入库， 不能完全按照料单来后再采购，目前存在大量的改代来解决 产品设计需求品种过多的问题，即材料清单下达后，实际出 库时由于仓库无该物料，但有相近的可以通用的其他物料， 于是采用该物料进行下料。由于仓库计划员不一定能完全确 定两种材料能否通用，因此通常应该经过工艺部门确认。由 于改代现象的存在，导致实物与 BOM 不相符的情况大量出 现，给系统运行带来困难。 问题：大量的改代情况，导致仓库计划员与工艺员工 作量的增加，同时由于改代导致物料的改变，导致材料清单 与实际入出库物料不相符的

24、情况，不利于计算机系统的自动 跟踪与监督、追朔，如出库必须依据料单配套出库等。 对策：一方面从业务中避免改代的存在，在设计、工 艺等业务环节提供查库功能，优先采用仓库已有的，可通用 的物料下达材料清单；其次在仓库环节通过材料清单生成配 套单，物料需求单位可以更改配套单，即改代后的物料记入 配套单， 可以与材料清单进行对比， 采购入库后的各道环节， 包括材料加工成品后的型料，依据配套单而不是材料清单。（2）条形码和作业追踪机制 应用条码技术实现对生产作业过程中产生的大量的实 时数据的自动化快速收集， 同时又与 ERP 计划层保持双向通 信能力，从计划层接收相应数据并反馈处理结果和生产指 令。实现

25、对零件制造 （加工车间 ）、部件装配 （装配车间 ）的生产 过程、产品质量追溯的有效管理。条形码应用对象：加工车 间、装配车间；条形码应用范围：车间作业控制系统工序完 工汇报、部装总装完工汇报。现有计划系统不能及时准确了解物料采购进度、物料下 料情况。加工车间相当于一个黑箱， 缺少对加工环节的控制， 不能实时了解车间工序进度情况。若要了解必须通过查阅手 工报告 （工序流转台账 ），由于实时 ERP 前该工序流转台账没 有电子化不便查询，即使每天更新一次也存在信息滞后一天 的现状。手工消序每天占用车间主计划员 2-3 个小时，属于 简单重复劳动，最适宜用计算机系统来替代。所以实施条形 码也是实现

26、工序销账的前提。需条码化内容 每个单据有唯一的条码标识：加工车间是工艺过程卡， 对每道工序也有唯一标识该工序的条码；装配车间是工作传 票；作业人员；生产班次；质量缺陷原因；数量。条码在加工车间应用 加工车间现场的每个质量检查点设置一数据采集点；工序完 工检查时扫描对应工艺过程卡上该工序条码自动完成工作 传票的确认及消序；对不合格品扫描输入不合格数量、返修 数量、废品数量及质量缺陷原因。 条码在装配车间应用 装配车间现场设置一数据采集点；部装总装完工检查 时扫描对应工作传票上条码自动完成工作传票的确认、完工 汇报；对不合格品扫描输入不合格数量、返修数量、废品数 量及质量缺陷原因。四、提高信息化程

27、度1 信息系统分散和共享性差和不能有效整合 信息系统分散，共享性差，不能有效整合是设备制造厂实施ERP前的状态。设备制造厂计算机技术在 CAD、CAM、CAPP 等方面已经广泛应用，而且也取得了比较好的应用效 果。财务管理使用的是用友 U8 系统，包括总帐、应收帐、 应付帐及报表等功能模块，已经运用多年且效果良好。另外 还有工资、人事管理等系统等。这些系统虽然在本部门使用 良好，但信息分散，不能做到共享。如财务系统，它没有与 采购、销售、库存结合起来，所以许多财务业务还需要靠手 工操作；在 CAD 、 CAPP 方面，运用了二维、三维软件，也 使用了 CAPP 软件，替代了一些手工作业，但没有

28、 PDM 系 统、CAD、CAM、CAPP及UIS系统无法集成，导致数据孤 立， BOM 难以建立等。设备制造厂计算机管理技术在生产与经营管理方面的 应用方面也显得比较薄弱，仅在工装产品的订货和生产计划 的制定、组合机零件清单的制定上有一定的应用。为了改变 这种状况， 设备制造厂在 1997 年开始进行 MRP-II 软件的选 型，并与美国的 SYMIX 公司达成协议，希望通过他们的 SyteLine 软件改变工厂生产经营管理信息系统的状况，由于 种种原因， 诸如推行力度不大、 有关部门抵制、 产品品种多、 BOM(物料清单)难以建立、软件的本土化工作不够、尤其是 财务系统不符合中文习惯等等，

29、导致软件没有实施成功。在 此次 ERP 系统面临具体的业务中， 以没有机床报价体系、 新 增件管理随意性大、进口件管理环节繁琐、原材料出库物不 符等一系列典型的问题急需要作为基础问题解决，如图 6 所 示：图 6 信息化改进原因、措施改进图2 措施与对策(1)根据 BOM 形成标准价格核算体系 市场部营销人员需要了解厂内历史项目的外购件成本、 设备总成本，作为报价时的参照，在制作投标书时需要明确 到分级价格，即部件价、加工价格、装配价格等，即组合机 级的价格和部件级的价格，目前这部分信息没有实现查询功 能，经常需要市场部营销人员跨部门去了解，而且往往所了 解数据不全或因时间久远而失效，最为关键

30、的是因为报价反 映迟缓极有可能失去稍纵即逝的市场机会。系统提供两种核算方式：标准成本一根据 BoM 及原材 料成本、人工成本、制造费用计算一个零件、部件、产品的 计划价格，实际成本一统计一个产品实际成本，包括材料费 用，人工成本分摊、制造费用等。由于数据的积累需要一个完整的制造周期， 一般需要 14 个月才能获得一个完整项目的全部数据，而且需要不断用新 的数据来进行修正才能获得较为准确的成套报价系统，预计 系统实施运行后约 24 个月能够达到预期效果。(2)新增零部件纳入 BOM 产品结构 新增件是指在主生产计划外，由于前期工作缺陷造成的 增加的工作量。主要有设计增加、工艺增加、车间报废或丢

31、失，除此之外还包括部分紧急备件。新增件没有进入系统管 理，工艺部门编制工艺时给一个假令号，不能导入到现在的 生产经营管理系统中，计划部门随时手工下达新增件加工、 配套计划；车间报废或丢失的新增件按流程应经过制造管理 部，但有时并没有遵照执行，造成新增件泛滥，品种繁多， 分类统计不全，质量改进困难，很大程度上是掩盖了问题； 加强新增件流程的执行力度，新增件统一由制造管理部 管理，下达物资准备、加工计划；凡涉及到 B 咖结构变更的 新增件，如设计增加、工艺增加等，在 BOM 中要更改其产 品结构；新增件需要给新制造分令号，新增件在系统中统一 管理， 只是在编排生产计划、 加工、 领料要区分新增件分

32、类， 即标注原因，方便统计分析。新增件分两部分，一部分属于 设计与工艺原因造成的，按照正常流程执行；一部分由车间 原因造成的，可以先按照紧急流程安排制造，但是制造管理 部相关人员需要事后录入系统，便于问题的统计分析、优化 改进。(3) 设立主辅两种计量标准 铸件库管理铸件与外协锻件的入出库及库存业务，设备 制造厂的铸件与外协锻件入库是依据重量入库，且铸件是实 际称重后，按实际重量入库，而外协锻件则是称重后看是否 超本厂工艺所订标准，如果在范围以内，以本厂工艺所定重 量入库。同样以重量方式入库的还有油料、管件等物料，在实际 领用或下料中，流体是以桶，原材料计量单位是米，还有其 他计量单位，所以存

33、在计量单位出入库不一致，需要换算的 问题。 问题一：本厂的仓库入库依据是采购员所填写的“验 收单”，由于铸锻件的实际重量需要仓库保管员进行称量， 所以采购员无法像其他材料一样，先打印验收单，只能等仓 库实际称重后再打验收单，因此造成供应商凭送货单先将实 物入库，但不入账，等验收单到后再入账，这样的话，如果 有项目急用该铸锻件，则采用借条方式，先行实物出库，等 入库账做完后再进行出库账，从而形成了账外物资流动的非 正常现象。对策一：首先规范业务管理，要求采购员必须在货物到 货后 2 个工作日内打印验收单，不允许账外账存在，没有入 库账时禁止出库，但此种方式可能会对生产造成延期；其次 明确责任，铸锻件的验收单重量不由采购员填写，而由保管 员填写，采用与其他物料一样的货到即持验收单入库方式， 但验收单上不打印重量，而由