谈谈日本丰田的精益管理

1、谈谈日本丰田的精益管理摘要说明随着市场竞争的加剧，企业越来越意识到加强管理的必要性。本文试图介 绍一下世界第二大汽车制造公司日本丰田的精益管理理念， 论述实施精益管理的 必要性和对精益管理实施的一些看法，目的是与从事企业管理工作的朋友沟通和 交流，希望能对正在进行企业管理改善实践的朋友得到一些启发和感悟。基本概念：1、精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值。2、管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。3、企业：以追求利润为基本目的社会经济组织。4、实施：在某种理念指导下，运用某种方法实现目标或改善运 作能力的行为过程。笔者的观点是：“精准管理是一种先进的管理思想；在市场经济 条件下，

2、结合企业实际情况，持之以恒地实施精益管理是企业生存和 发展的必由之路；实施精益管理要有务实态度、科学的方法、有效的 机制；实行精益管理对企业的生存和发展有着特别重要的意义。”一、丰田精益管理的主要思想概括。在企业管理中，要有一个长期理念，管理决策以“长期理念” 为基础，即使为此牺牲短期目标也应在所不惜，要发展员工和事业伙伴，为组织创造价值；要把彻底了解而且拥护公司理念的员 工培养成为领导者，使他们能教导其他员工；持续解决根本问题 是企业不断学习的目的和驱动力。“精”就是“少而精”，不投入多余的资源要素，只是在最 适当的时间生产必要数量的产品； “益”就是所有的活动都要有 益有效，具有经济性。

3、用一句话来说就是用最小的投入按时获得 满足顾客的产出，从而赢得企业利润。精益管理以“最大限度地 减少企业所占用的资源和降低企业管理及运营成本”为主要目 标，认为管理的关键是过程，包括人事组织管理的优化，大力精 简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，进 行均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全过程的质量 保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的资源浪费，最 终实现拉动式准时化生产方式， 精益求精， 尽善尽美，永无止境。 这种思想是支撑职工个人与企业生命的一种精神力量， 也是在永 无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改

4、 善。去掉各环节中一切无用的东西， 每个职工及其岗位的安排原 则是“必须增值” ，撤消一切不增值的岗位。精简是精益生产的 核心，精简产品开发、设计、生产、管理中一切不产生附加值的 工作， 旨在以最优品质、 最低成本和最高效率对市场需求做出最 迅速的响应。丰田的精益管理理论认为，在企业中存在的八大浪费： 1、不良和修理的浪费（指时间、材料、人力、物力、修复、 鉴别、降价、信誉等各个方面的损失） ；2、 过分加工的浪费 （指多余的加工、过分细致的加工造成和损失） ；3、动作的浪费指动作设计不合理而造成的职工时间、 体力的不必要消耗） ；4、 搬运的浪费； 5、库存的浪费（库存形成资金占用、掩盖问题

5、） ； 6、制造过多、过早的浪费（贬值风险） ；7、等待的浪费（流程 中断、作业不均衡、生产安排不当造成的浪费） ；8、管理的浪费 （管理没有预见性、事前没采取措施、事后补救造成的损失） 。这些浪费增加了企业的运营成本， 蚕食了企业利润。 作为企 业管理者应该想方设法消除这些浪费，增加企业利润。二、企业中最基本的概念是成本和利润， 这两个指标的好坏 是企业能否生存和发展的特征值。 实施精益管理是企业降低成本 提高利润水平的最有效方法。企业是自主经营、 自负盈亏的以追求利润为基本目的的社会 经济组织 , 成本就企业运作过程中的投入，利润就是销售收入和 成本的差额， 企业管理的基本目标就是追求利润

6、最大化。 这些观 点全是不争的定论。 如果企业没有利润就不可能生存和发展， 而 且也会失去存在的意义。 所以， 追求利润最大化是企业活动的基 本动因。 但是，如何才能利润最大化呢？无外乎 “开源”和“节 流”两个途径。 “开源”就是开拓市场， “节流”就是节省成本。企业管理过程实质上就是个资源运用过程， 如何将企业拥有 的各种资源运用到极致，让它们充分发挥效能、取得效益，这是 摆在企业管理者面前的永恒问题。精益管理的目标实质上就是开源和节流并重， 持续改进、 不 断提高，对外通过保证品质树立品牌形象，赢得顾客信任；对内 通过消除浪费提高利润水平。 这两方面， 精益管理理论都有准确 而全面的阐述

7、。丰田 14 项管理原则从战略和战术两个方面为企 业的管理指明了方向、提示了方法。在 14 条原则中体现出来的 品质意识、 成本意识和改进意识， 可以说条条都是赢得收益的利 器，而且相互联系、相互完善，体现了诸多经济学的基本原理， 是丰田人多年管理经验的总结和丰田管理实践的理论升华。 丰田 在全球市场竞争中取得的骄人的成功， 就是这套管理理论生命力 的体现，值得企业管理者深思和学习。三、竞争是市场经济不可避免的行为， 市场竞争中最有力的 武器就是产品的性能质量和价格。 实施精益管理是保证质量和降 低成本的最有效方法。市场就是一种供求关系。 竞争是市场经济的基本特征之一， 这是 资本的特性决定的

8、。哪里有利益资本就向哪里流动，就会产生竞争， 这是价值规律告诉我们的基本道理之一。 供求的平衡程度决定市场竞 争的烈度。企业是市场上的平等主体。在任何一个行业，除非是垄断 行业，没有总吃“独碗饭”的企业，除非你有永远超越它人的创新能 力。所以，永远不要叹息竞争的惨烈，作为企业只能想方设法提高自 己的市场竞争力。 这不是谁说了算的问题， 优胜劣汰是市场横在企业 面前的铁律。只要行业存在就说明有市场。没有没利润的行业，只有 没利润的企业！这就是所谓的“同行不同利” ，问题在于你有没有竞 争优势。市场竞争中最有力的武器就是产品的性能质量和价格。 性能 质量之于用户来说是商品的使用价值， 之于制造者来

9、说就是它的设计 和制造质量， 也就是企业的工作质量保证能力； 价格之于用户来说意 味着为了得到产品的使用价值而付出多少， 之于企业来说是收回成本 实现利润的决定因素。但对于企业来说 ，定价是由它的运营成本决 定的。如果你的竞争对手就同质产品的价格定在了你的成本线上， 那 么你的企业的市场竞争力就会大打折扣，因为在供过于求的买方市 场，用户认可的价格不是由企业自己能决定的。竞争是以同一个基本手段为了达到同一目的而进行的组织动作 过程。竞争以“目的是否达到” （是否实现了近期或长期利润）为胜 负标准。市场竞争的现实情况和趋向是：供大于求，市场商品过剩， 竞争激烈而且日益残酷， 企业都有了强烈的危机

10、感， 从而纷纷想办法、 求生存。用户要求越来越高 小批量、多品种、交货期紧、质量要求高。这无疑会影响到企业成本， 对企业的管理水平提出了更高的要 求。为了在竞争中取胜， 成本要降、质量要高、交货要快、 服务要好。面对上述的市场现实， 产品开发能力和成本控制能力越来越成为 企业生存和发展的决定因素。 这两个能力在很大程度上决定于一个企 业的管理水平。精益管理就是提高这两方面能力的有效的方法论。单就生产成本控制来说， 精益管理理论认为 “精”就是“少而精”，不投入多余的生产要素，只是在最适当的时间生产必要数量 的产品；“益”就是所有的活动都要有益、有效，具有经济性。用一 句话来说就是用最小的投入按

11、时获得满足顾客的产出， 从而赢得企业 利润。精益生产既是一种生产方式， 同时它又是一种理念， 一种文化。 其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境。其关键就是管理过程，包 括人事组织管理的优化， 大力精简中间管理层， 进行组织扁平化改革， 减少非直接生产人员，进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性 生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任 何环节上的资源浪费，最终实现拉动式准时化生产方式。面对激烈的市场竞争，实行精益管理，向管理要效益已经成为企 业的必然选择。四、务实的态度、科学的方法、持续的领导是实施精益管理 的前提。实施精益管理是尊重人、培养人、调动人的积极性、最 大限度

12、地发挥人的作用的需要。态度决定一切，方法决定结果。学习丰田也是一样。如前所 述：丰田经验不仅是一种管理方法， 更重要的是它深刻的文化内 涵和理念。学习丰田经验首先应该理解的是，丰田人在创造丰田经验以前，它的第一代领导人就有超乎常人的永续经营的事业理 想，有一个贡献社会的伟大抱负。 这是它们能够创造出丰田经验 的前提之一。管理学界有个著名的观点：赢在战略！理念正是来源于战略。 想到的事不见得能做到， 但是想不到的事绝对做不到。 战略问题 就是总目标、总方向、总的原则。目标不确定就失去了方向，方 向不正确，越努力错得越远！改变是一个革命，有时是很痛苦的。 如果战略思想问题不解决， 在遇到改变自己已

13、经习惯了的影响长 期战略的缺点时，就会举棋不定、犹豫不决，最终就会半途而废、 无所作为。如果说态度和思想问题是战略问题，那么方法就是战术。好 的意愿必须有正确的方法才能实现。什么事都有方法，而且就当 时来说有个最好的方法。 丰田经验不是一天就成型的， 学习丰田 更不是一蹴而就的。首要的学习方法是分析和总结我们的现状， 而且决不可以回避问题。 能解决的马上解决，不能马上解决的要 从解决这个问题所需要的基础工作入手开始行动，从而逐步解 决。最可怕的就是对问题视而不见、原地不动。根据行为学理论，不论好的行为还是坏的行为都有影响力。如果你对有害于组织目标的事不解决，实质上就是认可和提倡， 那么这种行为

14、就会形成长期影响组织目标实现的“潜规则”。它的破坏力将是巨大的和长远的。 思想管理失误所造成的损失是战 略性的。做事的方法应该具体问题具体分析，根据目标要求，根据做事的能力要求。但无论做什么事，不变的真理是：必须要有能做 这个事的符合要求的人。目标对了头，人才是关键；人才到了位， 激励是关键。丰田经验中有关人的管理的论述， 从某种程度上讲 既是丰田理念，又是丰田理念能够产生的根本原因。人的问题是执行力强弱的根本问题，也是管理的核心问题。从上面的观点出发，实施精益管理最主要、 最重要的成败因 素在于能不能有一批、能不能用一批、能不能培养一批有精益管 理能力和意愿的人。这就是丰田员工特别受世界企业

15、界欢迎的原 因。因为丰田精益管理的过程就是成功地培养人、使用人、实现 人的价值的过程。日本米其林轮胎有限公司生产总监 Kenji Hara 说：丰田模 式的本质，“简而言之，它就是一种使你公司的员工尊重人，尊 重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和 抱负的基础。 这样的公司不管运用什么样的生产方式， 都能取得 成功。”五、实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分 析现状并设定目标。不管什么事， 要做好它必须有三个条件： 软件、硬件和湿件。 软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的 大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。要想实施精益管理，湿件是关键，是首

16、要。它能决定实施精 益管理的决心、 信心和方法， 也是能不能正确分析现状和预测未 来的决定因素。通过学习和思考丰田理念， 我们能够体会到， 其实丰田人不 是多么聪明， 也不是什么天才。 它的理念在诸多的管理著述中都 能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有精到的阐述。 可以看看我们的孙子兵法 、老子、三国演义等等著作， 可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。 我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是 “消除浪费”；古代先贤 “令下与上同道”的教诲，就是“上下 一致、理念先行”的名言 ; “苟日新，日日新”就是“不断创新、 持续改进”！没有日本人从我们中华文

17、化中学习历史，就没有日 本的现在。 在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件， 他们 有一种学习精神， 有一种不服输的意念， 有一种坚决执行的忠诚！ 丰田的“ U”形线、“一个流”，不也是学习美国汽车生产过程后 进行改进的结果吗？这就是湿件的作用。 所以我们学习丰田经验 应该首先研究一下丰田人是怎么学习的， 首先解决我们的湿件问 题。这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、 可行的计划， 也不会有踏实的行动和明显的效果。 因为湿件的定 位决定行为的定位。六、制度化、 标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理 的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。组织是一个有共同目标的一群人

18、。 所以让这个组织的所有成 员本着同一目标努力， 对于管理者来说是一个最大的问题。 最难 的往往是最简单的。笔者认为，制度化标准化是最好的办法。当 然这种观念是就组织而言的。 所谓没有规矩不成方圆。 如果不能 规范个人行为， 这个组织就会是一种人治的环境， 一但不利于组 织的行为被认可， 那么因此而形成的潜规则就开始产生作用并对 组织目标的实现形成反作用力。 相反，如果一种适宜的能调动所 有人的积极性创造性制度体系建立起来并正常运行， 那么它的积 极作用也会是巨大的。 制度就是治理的尺度， 是判定是非好坏的 不可缺少的依据。 企业文化和理念正是通过制度体系来体现。 标 准化就是行为的标准化，

19、“执行标准”本身就是制度。丰田公司 认为：“ 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。 在工作场 所中的任何地方都使用稳定、 可重复的方法， 以维持流程的可预 测性、规律的运作以及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度 的基础。到一定时间时， 应该汲取对流程的累积学习心得， 把“现 今的最佳实务”标准化，让员工对于标准提出“有创意的”改进 意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便 可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工 （见丰田汽车案 例第四章） ”。也就是说： 制度规范行为，行为保证目标。 这 是做一切事的基本方法，应该成为不争的共识。从某种程度上说， 实施精益管理的过程就是

20、不断地做、 不断 总结和提高的过程。 做的结果和过程也就是制度和标准制定、 执 行、完善的过程。在这个过程中体现着大量的求实的思考、总结 和策划。这个结果既有现实意义又有长远意义 , 不仅记录了现实 的工作过程， 还是企业知识积累和管理的重要方法。 这些是企业 培训最实用最有效的教材 , 对录用员工、考核员工、培养员工和 减少因员工流动造成的损失有重要的意义， 也是不断改进管理水 平的最基础的工作之一。制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证， 推行丰田经 验也是必不可少的。 没有有效的制度体系就不会有明确的考核依 据和方法。 人的一切行为就会失去客观评价， 就会出现做与不做 一个样、做多做少一个样、做好做坏一个样。最终会形成一种挫 伤职工积极性和创造性的潜规则。 这将是十分有害的。 因为组织 是问题的综合体， 工作就是发现问题解决问题。 没有制度体系就 不会有浮现问题的机制，很多问题就很难发现，甚至会出现“做 眼罩活”的现象。久