质量管理常识

1、质量管理常识品质管理分是来料控制,也就是进货检验是出货检验也就是出厂检验是质量检验指质量测试制程控制指制程工程师指文件工程师品管人员职责说明书：一. 品质经理：1. 督导各部门提升产品质量，防止异常发生，达到公司的品质目标2. 协调及推动各部门按9000各要素运作.3. 召开各种品质会议，协调各部门处理品质异常问题4. 审核相关部门呈交的品质文件.5. 对进料品质进行最终判定，并推动、部门对供应商进行辅导、稽核、 评估、追踪改善等.6. 定期主持召开供应商评审会议及对供应商评估7. 督导主管及时处理生产品质异常问题和客户投诉的回复追踪，确保纠正与预防措施的有效实施.8. 督导产品可靠性测试和新

2、产品试投产的品质改善及可靠性测试9. 对成品的品质进行最终判定，10. 协调验货的各项工作11. 督导并审核品质周报、月报表12. 对下属进行考核、评定.二、品质保证主管：1. 确认及更改公司之品质体系有效文件，维护公司品质体系有效运行.2. 根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件5. 定期制定内部评审及管理审查计划，推动各部门人员执行9000之要素.6. 协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效,并记录存档，汇报管理者代表审批.7. 分配及安排外部评审之时间和评审前准备工作.8. 督导各部门正式文件之排版及校正，并进行统一编号的标准化管理.9. 督导内部文件

3、之文件分发、回收、保存、更改作业.10. 协助品质经理相关的品质管理工作11. 对下属进行考核、评定三、主管：1. 根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试2. 制订品质计划.3. 对各种材料及成品之检验标准书进行审核.4. 即时处理客户抱怨及退货，以确保客户满意.5. 主持每周品质会议，并推动全公司相关部门人员共同提升品质6. 统计、分析各品质会议，并推动全公司相关部门人员共同提升品质7. 统计、分析各阶段品质不良，并推动各部门改善，以达到目标.8. 针对材料不良辅导供应商分析、改善.9. 做好品质记录，以便追溯.10. 稽核评估供应商，并做好相应记录.11. 考核下属业绩.四

4、、主管遵照并执行公司的品质管理制度.并督导全体人员确实执行；,尽最大能 力完成任务.2对的总体事物进行规划，制定内部之品质检验计划、目标，并督导完 成.3. 工作的合理分配.合理分配的日常事务至组长,并督促其完成.4. 培训计划的执行.制定年度、季度、月份的培训计划，并对实验员的指 导考核.5. 完成对检验标准书、作业指导书的制订工作6. 品质鉴定与判定.针对进料检验时的材料异常，相关标准作鉴定与判 定,并签署意见.7. 对每日、每周、每月的品质检验表的审核8. 对内与各相关部门沟通、配合、协调处理日常事务，对外与各供应商主动沟通，了解供应商品质状况，并督促其进行品质改善.9. 每月协助品质经

5、理定期召开三级供应商评审会议，督促供应商的品质 改善。10. 对下属业绩考核五、职员1. 熟悉的工作流程,.了解9000质量体系.会使用卡尺，光普仪，投影 机等量测仪器会电脑基本操作2. 量测仪器的使用及注意事项.3. 产品和需外加工产品的品质重点及注意事项4. 不合格品的处理.5. 相关表单的填写.6. 其它.2熟练操作电脑（等软件）,熟悉七大手法，能用电脑绘制”柏拉图，管制 图”等.对9000有所了解.1. 日常报表及统计图的制作.2. 具的使用及注意事项.3. 产品的检验重点及相关表单的填写.4. 其它.3 .6., 熟悉9000质量体系.会使用三次元，投影机,深度规等量测仪器.熟 悉的

6、工作流程及客诉客退的日常处理.电脑操作熟练.1.量测仪器的使用.2公司所有产品的品质重点及注意事项.3不合格品管制及客诉客退处理.4相关表单的填写.5了解相关工作流程.七大手法第一章概述一、起源 新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布 图、推移图等。 本次课程，主要讲的是七大手法，而（管制图）是七 大手法的核心部分，是本次培训的重点内

7、容。二、旧七种工具 旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲，推行七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。 这些手法的应用之成败， 将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的客户，都会把统计技 术应用情况作为审核的重要方面，例如、等。三、新七种工具 新七大手法指的是：关系图法、法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、法、网络图法。相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。 第二章层别法一、定义 层别法是所有手法中最基本的概念，

8、亦即将多种多样的资料， 因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。二、 通常的层别方法 使用的最多的是空间别：作业员：不同拉、班、组别 机器：不同机器别 原料、零件：不同供给厂家别 作业条件：不 同的温度、压力、湿度、作业场所 产品：不同的产品别（如同时生产 和电池） 时间别：不同批别、不同时间生产的产品其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别三、应用 层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复 杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以 分门别类的归纳及统计。第三章检查表一、概述检查表是七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视

9、，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。 不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？二、定义 以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要 时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。三、目的 记录某种事件发生的频率。四、时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；2.当你想了解某件事件发生的次数时；3.当你想收集资讯时。五、 检查表种类1.不合格项目的检查表；2.工序分布检查表；3.缺 陷位置检查表；4.操作检查表。六、使用检查表的注意事项1.应尽量取得分层的信息；2.应尽量简便

10、地取得数据；3.应立即与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出 警告，停止生产或向上级报告。4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订 5.通常情况下归类中不能出现“其他 问题类”。第四章柏拉图一、起源 意大利经济学家巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设 计出的一种统计图，美国品管大师 将之加以应用到质量管理中。柏拉 图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是 一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分 销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数 由少数人员造成等。二、定义 根据收集的数据，以不良原因、不良状况、

11、不良发生的位置分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形。 按照累计的百分数可以将各项分成三类：080%为A类，显然是主要问题点；8090%为B类，是次要因素；90100%为C类，是一般因素。三、作图步骤1.搜集数据；如063048正极片批量为20000,不良品中变形600,露铝360，硬块120，暗痕60,其他不良60。2.作出分项统 计表（按原因、人员、工序、不良项目等） A把分类项目按频数大小从 大到小进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后；B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率 （即频率）D计算累计比率。（示范表格见下页）示范表格（正极制

12、片不良分项统计表，总批量20000）:项目 数量 累计数 比率%累计比率%变形600600 50% 50% 露铝 360 960 30% 80% 硬块 120 1080 10% 90% 暗痕 60 1140 5% 95%其他60 1200 5% 100% 3.绘制排列图A纵轴： 左：频数 刻度，最大为总件数 右：频率（比率）刻度，最大数为100% 注：总 件数与最大数100%$保持在同一水平线上。B横轴：按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右）C依次累加频率，并连接成线。4. 记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产 品总数、总频数等等。示范图（见下页）很明显，上图

13、中变形和露铝为A类不良项，需立即采取措施改善；硬块为 B类不良项；暗痕和其他 为C类不良项。B C两类可稍后再采取措施改善。四、使用排列图的注意事项1.抓住“少数关键”，把累计比率分为三 类：A、B、C; 2.用来确定采取措施的顺序；3.对照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以对措施的效果进行鉴定；4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因；5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方 法的综合运用。如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步 的分析。第五章因果图一、概述 因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图， 同时因

14、其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要 因图。一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。 要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓 住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果”出发，依 靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。因果图就是用来根据结果寻找原因的一种手法。二、定义 用以找出造成某问题可能原因的图表。三、因果图可用来分析的问题类型 1.表示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；2.费用特性：价格、收率、工时数、管理费用等；3.产量特性：产量、交货时间、计 划时间等4.其他特性

15、：出勤率、差错件数、合理化建议件数四、因果图的作图步骤1.确定问题2.画粗箭头3.因素即原因分类 常用: 4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境）， 有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。也可用：工序顺序等分类 分类好后，用中箭头与主箭头成 45°角画在主 箭头两侧。4.对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去， 如有必要，可再次细分至可以直接采取行 动为止。5.检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。6.各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、 搜集不到数据、未取数据等情况，

16、还可加上其他简便记号。7.记入有关事项，如参加人员、制图者、制定日期等。五、 注意事项1.实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；2.最好采用能用数值表示的问题；3.最细的原因要具体，以便采取措施；4. 对应于一个特性可以作几个因果图，如可按4M1E乍图，也可按工序进行分类，分别作因果图。重要原因可以抽出再作新的因果图。5.综合运用如排列图、对策表等；6.复印几份加以保存，以便以后不断追加 新内容。六、因果图与排列图联用1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表；2.建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的 重要少数项 目；3.再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；七

17、、 另一种作图步骤（形象）1.集合有关人员召集与此问题相关的、 有经验的人员，人数最好4-10人，并推选一人主导（主持人）；2.挂 一张大白纸，准备23支色笔；3.由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（脑力激荡法）；4.时间大约1小时，搜集2030个原因即可结束；5.就所搜集的原因，何 者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的因素 圈上红圈；6.与5 一样，针对已画上一个红圈的，若认为最重要的可 以再圈上两圈、三圈；7.重新画一张因果图，未上圈的予以去除，圈 数多的列为优先处理。八、因果图示范图九、因果卡图简介因果卡图是在因果图的基础上发展出

18、来的，又称为（）图。因果卡图一般长宽各数米，大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点的醒目位置，因果卡图的一般结构是：右上方为问题栏，简要说明问题的现状，作为进行质量改进的依据， 右下方写明质量改进项目的目标（一般用定量值表示）、项目负责人以 及项目实施期限；右方中间为质量随着本项目的实施的变化曲线；左方 为鱼刺图形，鱼刺两旁分别张贴用颜色区分的原因分析卡和措施方法 卡；下方钉有两只标上“原因”和“措施”字样的大口袋，分别装有两 种不同颜色的卡片，供参与者填写之用。然后将卡片按一定规则分类（如 4M1E张贴于鱼刺图形上。如可以规定鱼刺的左边张贴原因卡，右边张 贴措施卡，用横线将对应的原因卡与措

19、施卡相联。第六章散布图法一、定义 散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种 图表。这种成对的数据或许是特性一要因、特性一特性、要因一 要因的关系。二、散布图的分类1.正相关（如容量和附料重量）2.负相关（油的粘 度与温度）3.不相关（气压与气温）4.弱正相关（身高和体重）5. 弱负相关（温度与步伐）三、 散布图的绘制程序1.收集资料（至少三十组以上）2.找出数据中 的最大值与最小值；3.准备座标纸，画出纵轴、横轴的刻度，计算组 距。通常用纵轴代表结果，横轴代表原因。组距的计算以数据中的最大 值减最小值再除以所需设定的组数求得。是否一定需分组？4.将各组 对应数标示在座标上；5.填上

20、资料的收集地点、时间、测定方法、制 作者等项目。四、散布图的应用当不知道两个因素之间的关系或两个因素之间关系在认识上比较模糊而需要对这两个因素之间的关系进行调查和确认时， 可以通过散布图来确认二者之间的关系。 实际上是一种实验的方法。需要强调的是，在使用散布图调查两个因素之间的关系时，应尽可能固定对这两个因素有影响的其他因素， 才能使通过散布图得到的结果比较准 确。五、散布图五种类型的示范图（见下页）第七章直方图法一、定义：为要容易的看出如长度、重量、时间、硬度等计量什的数据之分配情形，所用来表示的图形。直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现

21、次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之为柱状图。二、 直方图的作图步骤1收集记录数据2.定组数3.找到最大值L及 最小值S,计算全距R 4.定组距R十组数二组距5.定组界 最小一组的 下组界测量值的最小位数X 0.5最小一组的上组界二最小一组的下组 界+组距 依次类推。6.决定中心点 （上组界+下组界）-2二组的中心 点7.制作次数分布表8.制作直方图9.填上次数、规格、平均值、数 据源、日期三、直方图之功用1.评估或查验制程；2.指出采取行动的必要；3. 量测已采取矫正行动的效果； 4.比较机械绩效；5.比较物料；6.比 较供应商。四、示范图样参考资料：七大手法分为：1、简易七

22、手法：甘特图、流程图、5W2H愚巧法、雷达法、统计图、 推移图2、旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、 直方图、管制图3、新七大手法：关连图、系统图法、法、箭头图法、矩阵图法、法、矩阵数据解析法计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数 数据。（数一数）计量值：以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，有小数点的凡四舍 五入都称之。（量一量）七大手法由五图，一表一法组成：五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）一表：查检表（甘特图）一法：层别法新七大手法1. 关联图法推行，方针管理，品质管

23、制改善，生产方式，生产管理改善2法开发，推行，推行，品质改善3. 系统图法开发，品质保证，品质改善4. 矩阵图法开发，品质改善，品质保证5. 矩阵开数据解析法企划，开发，工程解析6. 法企划，品质保证，安全管理，试作评价，生产量管理改善，设备管理改善7. 箭法图解法品质设计，开发，品质改善一、七大手法分为：33 / 321、简易七手法：甘特图、流程图、5W2H愚巧法、雷达法、统计图、 推移图2、旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、 直方图、管制图3、新七大手法：关连图、系统图法、法、箭头图法、矩阵图法、法、矩阵数据解析法计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数 据

24、一般通称为计数数据。（数一数）计量值：以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，有小数点的凡四舍五入都称之。（量一量）七大手法由五图，一表-法组成：五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图） 一表：查检表（甘特图）一法：层别法:,产品质量保证:，供应商质量保证:，进料检验:，设计质量保证:，全面质量保证:出货检验:，最终质量控制:， 质量保证:，品质管理:品质工程1、 总的说以上都是品管行业各岗位名称的英文缩写，Q是质量的意思、C是控制、检查 的缩写，E是工程、工程师的缩写，F是最终的意思， 即最终检验，A是保证的意思。2、 中包含进

25、料检验生产过程检验 最终检验 出货检验 四个检验岗 位。它们总的都是品管，只是根据企业的需要，在各岗位的不同称呼， 根据企业的大小也可以不需要那么多岗位，比如说很多公司就没或.3、 是品质保证、品质稽查的的意思，其中有供应商品保工程师、品保工程师，基本上是指做品质体系的部门或人员，一般指品质工程师，主要是负责现场异常处理、客诉处理、提交等。像这两个似乎一般公司都没做如何区分处理，也难说清楚。更多的是部门叫，内部有是,我们这里叫做产线巡检是,是最终检查，是属于出货抽检前的一一项检查，是，是统计质量控制，一般指使用数据进行控制就不用说， 是出货抽检。关于和虽然在说法上不同，品质控制和品质保证，我觉

26、得 没有太大的区别， 只是品质管理的职能而已，具体工作都分在其他几 项中了。控制的重点在于生产过程的简称，中文意义是品质控制，其在 8402: 1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动 些推行9000的组织会设置这样一个部门或岗位，负责 9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这 作的人员就叫做人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员（）、制程检验员（）和最终 员（）。）中文意思为制程质量控制，是指产品从物料投入生产到产品最终包装过程的品质控制质量工程师英文 的简称，中文意思是品质保证，其在 8402: 1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够品质要求，而

27、在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。有些推行9组织会设置这样的部门或岗位，负责9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫）意思是来料的质量控制，简称来料控制成品质量检验）品出厂检验（）成品出厂前必须进行出厂检验，才能达到产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目标。项目包括：成品包装检验：包装是否牢固，是否符合运输要求等。 成品标识检验：如商标批号是否正 品外观检验：外观是否被损、开裂、划伤等。 成品功能性能检验。 批量合格则放行，不合格应及时返 返修，直至检验合格。）工业工程。之，一个产品的从投入生产到出厂的整个过程即是:的全称是 （品质控制员），是

28、负责检验产品，控制品质的人。服装顾 名思义就是控制服装品质的人了。按照我的理解，跟（验货员）是两个 不同的概念，的重点是在控（），目的是使公司得到品质良好的产品； 而只是通过（检验），而判断一批货是否合格品（），目的是避免公司收到不合格的产品。不过现在多数人都是把和混为一谈的，我们在这里也都叫吧。有些公司对每款服装只在出货前进行一次尾期检验（）；有些至少要查一次中期（）和一次尾（）；有些甚至要在服装生产的全过程进行品质控制，进行多次的早期检验（）或在线检验（），以尽可能早地发现问题解决问题。（以下简称）是在多年开发维护（实验室间质量评价）系统后，成功开发的一套完善的实验室内部的质量评价、 质量

29、控制的软件。它不仅包含了每家临床实验室每日必要的质量控制管 理模式，而且还集成了完善的网络汇总传递的功能，实现了室内质控的 室间质量比对。（）中文意思为制程控制，是指产品从物料投入生产到产品最终包装过程的品质控制。即英文 的简称，中文意思是品质保证，其在8402: 1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体 能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全 部有计划和有系统的活动”。有些推行 9000的组织会设置这样的部门 或岗位，负责9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作 的人员就叫做人员 成品质量检验（）成品出厂检验（） 成品出厂前必须进行出厂检验，才能达到

30、产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目 标。检验项目包括：成品包装检验：包装是否牢固，是否符合运输要求等。成品标识检验：如商标批号是否正确。成品外观检验：外观是否被损、开裂、划伤等。成品功能性能检验。 批量合格则放行，不合格应及时返工或返修，直至检验合格保证的重点应该在于产品出货的保证。一、内容概要1、5W3H2、85C报告3、旧七大手法4、新七大手法5、16949五大核心手册6、10五常法7、7M1E&八大判异准则/三大判稳原则9、七大手法10、知识大总结11、常见表面处理的种类12、符合性10步曲二、内容详解1、5W3H思維模式:（1）:为何为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）

31、？（做 这项工作的原因或理由）（2）:何事什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成 的目标）（3）:何处在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？（4）:何时什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）六 西格玛品质论坛（5）:何人谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参 加人、负责人）？（6）:如何如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方 法进行）？（7）:何价成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？ 结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原

32、因、内容、空间位置、时 间、执行对象、方法、成本。再加上工作结果（）：工作结果预测，就成为5W3H.2、85C报告:（一）8D报告：DO:准备D1:成立改善小组D2:问题描述D3:暂时围堵行动D4:根本原因D5:制订永久对策D6:实施/确认D7:防止再发生D8:结案并祝贺（二）5C报告：5C报告是为质量问题解决而提出来的，即五个 C打头的英文字母的缩 写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于 8D报告简 单了些，但是基本思想相同为了书写更优良的5C报告，需要遵守“ 5C'准则：C1:（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；C2:（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于

33、理解；C3:（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；C4:（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；C5:（致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。3、旧七大手法: 。鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（）： 鱼骨追原因（寻找因果关系）； 。层别法：层别作解析。（按层分类，分别统计分析） 。柏拉图（排列图）：柏拉抓重点。（找出“重要的少数”） 。查检表（检查表、查核表 ）：查检集数据。（调查记录数据用以 分析） 。散布图：散布看相关。（找出两者的关系） 。直方图 层别法（分层图）:直方显分布。（了解数据分布与制程 能力） 。管制图（控制图）：管制找异常

34、。（了解制程变异）4、新七大手法: 关系图法（关联图法）； 法（亲和图法、卡片法）； 系统图法（树图法）； 矩阵图法； 矩阵数据分析法； 法（过程决策程序图法）或重大事故预测图法； 网络图法（又称网络计划技术 <> 法或矢线图也叫关键路线法）5、16949五大核心手册: 、（潜在失效模式及后果分析）（）； 、（量测系统分析）； 、（统计制程管制）（）； 、（产品质量先期策划和控制计划）（） 、（生产件批准程序）（）五大手册中最重要的是6、10五常法:（一）、由5S续出来的10S:1S:整理（）2S:整顿（）3S:清扫（0）4S:清洁（）5S:素养（）6S:安全（）7S:节约（）/速度（）8S:服务（）9S:满意（ON）10S:坚持（二）五常法五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。香港人称为五 常法，由于语文需要，故翻译了五个英文字，即,。在香港推行五常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清 扫、清洁、修养。中文*英语（5） * 50 点*家庭实例* 、常组织10把不需要的东西抛掉或回仓 、常整顿10 30秒内就可找到文件 、常清洁5个人清楚卫生责任 、常规