全国高级物流管理员资格认证专业知识模拟试卷

1、全国高级物流管理员资格认证专业知识模拟试卷一、单项选择题(每题1分，共20题，共20分，请将正确选项的序号填入括号内。)1. 不规则需求状况下，营销管理的任务是( )。A. 改变市场营销 B. 协调市场营销C. 刺激市场营销 D. 开发市场营销2. 企业物流管理作为企业管理的一个组成部分，通过使物流功能达到最佳组合，在保证物流服务水平的前提下，实现( )，这是现代企业物流管理的根本任务所在。A. 物流效益的最大化 B. 物流成本的最低化C. 企业利润最大化 D. 企业战略目标3. 科特勒认为，营销管理的实质是需求管理，即调节需求使之及企业供给相适应。这一观点以( )为前提。A. 假定买方是营销

2、者 B. 假定卖方是营销者C. 假定买卖双方互为营销者 D. 假定需求大于供给4. 制造商在某一地区通过最合适的几家中间商销售其产品，这种分销策略是( )。A. 密集分销 B. 选择分销C. 独家分销 D. 区域分销5. 对于“物流”有多种定义，比如：“物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动，是创造时间性、场所性价值的经济活动。”又如，“物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。”这两种定义的区别在于( )。A. 包含的要素不同 B. 目标不同C. 观察视角不同 D. 依据的

3、理论不同6. 从原则上讲，物流管理和作业必须以( )为导向。A. 效率 B. 利润C. 效果 D. 顾客7. 在实施物流及商流分离策略时，分工协作的基本准则是( )。A. 商流必须服从物流 B. 商流和物流要合理配置C. 有利于实现物流功能 D. 物流必须服从商流8. 为提高物流活动效率，在物流运行结构设计时要考虑( )。A. 尽量减少中转仓库 B. 尽量采取混合结构C. 尽量采取直送结构 D. 空间和时间因素的相互作用9. 对( )的成功计划和调度主要依赖于对关键性内部能力或瓶颈的合理安排。A. “V"型供应链结构 B. “A"型供应链结构C. “T"型供应链结

4、构 D. “M”型供应链结构10. 在物料管理中，物料的需求具有不同的性质，其中( )是指那些不确定的、随机性的、企业自身不能控制的需求。A. 从属需求 B. 相关需求C. 独立需求 D. 互补需求11. ( )的关键就是合理确定客户订单分离点。A. 物流延迟策略 B. 完全延迟策略C. 生产延迟策略 D. 模块化设计12. 物料需求计划(MRP)和配送需求计划(DRP)的根本差异在于( )。A. 面临的需求性质不同 B. 基本原理不同C. 所运用的技术手段不同 D. 服务对象不同13. 快速反应(QR)是美国纺织服装业发展起来的一种整体业务方法，其方法是运用( )。A. 实时销售系统 B.

5、JIT生产方式原理C. MPR的原理 D. DRP的原理14. 从对市场的反映方式上看，企业整体运作系统可以分为供给推进模式和需求拉动模式，相对于物流管理( )。A. 供给推进模式比需求拉动模式更适用. B. 需求拉动模式比供给推进模式更适用C. 为保证实现物流管理目标，应坚持同一的模式D. 两种模式可以同时采用15. 在生产单位内集中了为制造某种产品所需要的不同类型的生产设备和不同工种的工人，对其所负责的产品进行不同工艺方法的加工，每一个生产单位基本上能独立完成该种产品的全部或大部分工艺过程。这种组织方式是( )。A. 工艺专业化 B. 对象专业化C. 定制生产 D. 成批生产16. ( )

6、的特点是生产出的产品和使用的设备、工艺流程都是固定且标准化的，工序之间几乎没有在制品储存。A. 离散型生产物流 B. 项目型生产物流C. 工序间物流 D. 连续型生产物流17. 从本质上看，ERP仍然是以MRP为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRP，它以( )为驱动。A. 顾客 B. 物流C. 生产资源 D. 信息18. 实施供应商管理用户库存(VMI)的技术手段是( )。A. 打破各自为政的库存管理模式 B. 在用户和供应商之间建立合作性策略C. 使供需双方能共享利益和消除浪费 D. 有效执行连续补给程序19. 在物流作业成本分析中，( )是物流作业成本分配的归属。A. 物流资源动因

7、B. 成本对象C. 物流作业动因 D. 物流作业过程20. 在大规模定制生产中，在采取( )模式的情况下客户订单分离点越是向生产过程的下游移动。A. 面向订单设计 B. 面向订单制造C. 面向订单装配 D. 面向客户的信息反馈二、多项选择题(每题2分，共15题，共30分。每题的各选答案中有一个以上是正确选项，请将正确选项的序号填入题中括号内，少选、多选、错选均不得分。)1. 市场细分的客观基础是（）A需求的差异性 B. 需求的相似性C市场竞争 D. 企业竞争能力E生产技术水平 F. 目标市场2. 以市场营销观念来理解产品，核心产品包括哪些要素。( )A. 消费者的体验 B. 产品包装 C. 产

8、品功能 D. 产品品质E. 产品品牌 F. 产品质量保证3. 实现物流功能和目标的前提包括( )。A. 理解组织的真实使命 B. 分析物流作业各环节的活动C. 为物流管理制定市场营销导向的目标 D. 设计价值交付体系E. 管理和保持客户满意度 F. 共同数据库管理4. 供应链的驱动手段包括( )，对驱动手段必须进行选择。A. 利润 B. 价格 C. 库存 D. 运输 E. 设施 F. 信息5. 在以核心企业作为产品服务供应者的结构条件下，供应链管理主要集中在( )。A. 对经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划及管理、分销渠道管理、用户管理及服务等方面B. 供应商的选择、信息网络的设

9、计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商及采购管理等方面C. 协调好产、供、销的关系，信息网络的设计，计划、控制、支持管理，物流管理，信息流管理等方面D. 对中小经销企业及大的供应商之间的协调，信息交换和中小经销企业的控制等方面6. 从传统的管理模式转向市场营销整合供应链管理模式，理论上要经过( )阶段。A. 基础分析 B. 职能集成 C. 内部供应链整合D. 外部供应链整合 E. 营销整合联盟7. 物流规划过程中的首要问题就是搞清对规划形成的限制因素，以下哪些可以归为限制因素。( )A. 客户服务目标 B. 设施选址战略 C. 库存战略D. 运输战略 E. 需求 F. 产品特征

10、G. 物流成本 H. 定价策略8. 物流服务质量是指物流系统满足物流客户和其他相关要求的服务特性，其中( )相对于客户来说在性质上是不同的。A. 物流技术质量 B. 运输服务质量 C. 配送服务质量D. 保管服务质量 E. 库存服务质量 F. 物流功能质量9. 在供应链绩效评价中，反映供应链可靠性的指标包括( )。A. 供应链反应时间长度 B. 订单完成提前期 C. 上游企业生产柔性D. 订单完成率 E. 供应链管理成本 F. 订单履行完备率G. 成本收益率 H. 供应库存总时数10. 高效客户反应系统(ECR)是供应链物流的一种形式，其管理策略组成包括( )。A. 高效率备货 B. 高效率生

11、产管 C. 高效率补充库存D. 高效率的市场调查 E. 高效率促销 F. 高效率的售后服务G. 高效率引进商品11. 按成组工艺形式组织生产物流的主要优点是( )。A. 减少运输次数 B. 简化零件的加工流程C. 减少物流迂回路线 D. 缩短运输路线E. 在满足品种变化的基础上有一定的批量生产优势 F. 具有柔性和适应性G. 在制品少且生产周期短12. 物流服务可以认为是通过物流活动向顾客提供及时而又准确的产品递送服务，并促进企业组织经营活动价值的实现。因此，物流服务的顾客包括( )。A. 企业内部员工 B. 企业内部组织和部门 C. 消费者D. 批发商 E. 零售商 F. 战略合作伙伴13.

12、 在现代生产作业和物流管理中，使备货生产方式及订货生产方式的界限越来越不明显的关键是( )。A. 缩短生产周期 B. 提高零部件的标准化C. 提高零部件的通用化 D. 提高制造系统的柔性E. 利用大量流水线生产的优势 F. 减少单件小批量生产的成本14. 理货是配送中心的一项重要作业内容，也是配送区别于一般送货的重要标志，理货包括( )等项作业活动。A. 货物分拣 B. 准备货物C. 制定配送计划D. 包装 E. 配货 F. 流通加工15. 按照迈克尔·波特提出的价值链概念，企业价值活动分为基本活动和辅助活动两大类，其中( )是基本活动。A. 进货后勤 B. 技术开发 C. 生产作业

13、D. 发货后勤 E. 企业基础设施F. 市场销售三、判断题(每题1分，共10题，共10分，请将判断结果填入题后的括号中，正确的填“”，错误的填“×”，全选“”或全选“×”本项不得分。)1. 商流及物流运作分离的作用在于增加专业化的机会。( )2. 物流战略定位的要点是以分工和作业化协作为主要出发点，确定计划期内物流管理所应达到的水准，分析这个水准是否切实可行，并提出充分的依据。( )3. “效益背反"是物流管理中很普遍的现象，这一现象及物流管理目标相矛盾。( )4. 区域物流平台是企业物流管理过程中需要合理控制的方面。( )5. 根据准时生产(JIT)方式的思想，

14、制造系统中要从零件到组装再到总装的方向制定准时的物流计划。( )6. 制造资源计划(MRP)及物料需求计划(MRP)的不同之处在于控制对象不同。( )7. 物流计划及运作往往贯穿于企业组织结构的各种职能之中，因此，对于企业物流管理来说，矩阵型组织结构比职能型组织结构更为先进。( )8. 战略成本管理范围不局限于企业内部，丽是超越企业边界进行跨组织的成本管理。不是 ( )9. 一个以流程为中心的企业和一个传统的以职能为中心的企业的根本区别是企业运营流程不同。( )10. 流程再造和设计的具体工作是尽一切可能减省流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动，其基本原则就是清除、简化、整合、自动化。其

15、中，自动化对于任何流程的有效管理及控制都是必须的。( )四、简述题(每题5分，共2题，共10分。)1. 简述物流规划的基本约束因素。2. 简述物流作业成本管理含义及过程。五、综合分析、计算和案例题(第1题5分，第二题8分，第三题10分，第四题7分，共30分。)(一)题目1B汽车销售公司是一家汽车分销商，主要从事批发业务，向方圆300公里以内的8个零售点提供货源。公司主要经销工程用专用汽车，共5种车型，每种车型的价格及去年销售实绩如下表所示。B公司每次采购订货是通过电子数据交换渠道进行的，每次订货费用包括通信费、手续费等1600元，订货周期(从订货到收货)约30天。给零售点发货，从收到订单至到达

16、零售点处只需要4天。每种汽车的成本是售价的70%，每辆车月库存费用大约是进货成本的0.5%。B公司对今年专用汽车市场的前景看好，根据销售部门的预测，今年的销量有可能比去年增加20%，B公司不想失去销售时机。请根据以上情况进行计算分析，为B公司制定一份今年的库存控制计划。(基本要求：说明分析方法，列出计算过程和计划结果。)(5分)车型ABCDE单价(万元)1822324550去年销售实绩1月043202月3910423月516241844月529452535月329724246月430362127月316251218月21018829月2J21910110月26429211月4141711412

17、月3290163(二)题目2奥康集团创建于1988年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10.7亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业、中国百强民营企业，该公司产品获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。2019年据有关部门统计，奥康皮鞋市场占有率位居全国第二位。2019年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的营销模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。这一套业务模式在奥康的发展过中起过比较重要的作用，因为这样做，总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴

18、露了出来：由于总部信息的片面性，形成了公司总部“以我为主”、“自己说了算”，最后导致及市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。2019年，奥康实行生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的“加工厂家”。这样，奥康的订单制、以客户为中心的业务运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的模式中，奥康还通过对其中的关键环节进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。奥康现

19、在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康产品“能流”、“速流”。奥康公司的目标是，奥康出厂产品要在三天之内就可以通过专卖店及商场专柜等终端出现在消费者面前，实现营销工作的第一步：“买得到”。对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就是比时间，比速度。奥康公司看到，对于一些畅销的品种，如果能抢先于竞争对手一星期上货、一个月出货就抢先占领了市场。对于市场管理的终极目的也在于此，如

20、果产品慢于竞争对手一步，就会形成积压。在一定意义上说，市场的管理说到底是对库存的管理。奥康公司传统的库存管理主要通过手工做账及每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小规模阶段还能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对市场快速变化、皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时，库存处于警戒线后，必须在一个月后经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当想要进行调整的时候已经晚了。为此，奥康及中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立全国营销的分销系统，对每个分公司、办事处配备电脑，并及总部电脑进行链接，使各网点及总部进

21、行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部及分公司、分公司及终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链，每个销售分公司的销售网点每天的销售情况就一目了然。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动及全国市场整体把握，把全国市场风险降低，提高整体的经济效益。在奥康的内部有一种共识：在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕是的信息贪污。为此，奥康总部专门设立了一个由20多人组成的

22、信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时，每个分公司、每个专卖店也落实专人负责信息工作，并及总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集来自全国各分公司、办事处、一线的信息：在全国收集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开发工作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则每天利用晨会对信息进行筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司还通过每天的信息汇总、每周的信息汇总、每月两期的营销快讯、E-MAIL等载体将信息落实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。每天全国每个专卖店、商场专柜

23、都将当天的销售情况经由一定的渠道层级反馈到总部。为此，总部每天都能及时而又准确地了解到当天产品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。根据以上情况回答下列问题。1. 结合奥康公司所处行业的特点，针对奥康公司的“订单制"营销系统和目标，提出两种物流运作方案，说明物流运作方案的具体内容和根据。(3分)2. 如何理解“市场的管理说到底是对库存的管理”。(3分)3. 分析说明奥康公司信息系统的运行对其物流管理的影响。(2分)(三)题目3从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来的“几大件”变成了普及的物品，另一方面价格战直接成为利润下降的罪魁祸首。2000年，空调

24、大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%。彩电大战使四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69%及40.53%，毛利率分别降至17.34%及17.28%，深康佳甚至出现了大额的亏损。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造，中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%，较之发达国家的企业，供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。同时，中国特定的历史国情，落后的基础设施、混乱的分销体系、地方保护主义、不稳定且不严格执行的

25、法律都给企业供应链体系的成熟及完善造成了困难。美的公司在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革(MBO)的同时，用五年的时问进行了物流完善之路，首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。空调、风扇是季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场

26、信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在2019-2019年开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源，初步改善整合物流环节中不合理方面，并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员及操作流程为基础，并分别运作以保证及现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。虚拟物流中心的主要工作包括：仓储整合：进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络：及第三方物流公司集中进行业务联系；在不改变签订的物流合同的情况

27、下，统一开展及第三方物流公司的业务，实现统一标准管理：物流业务流程及规范的标准化；制定流程、规章、职责等。在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。2000年，在重整供应链的一系列的动作中，美的通过建立自己的第三方物流公司安得物流，不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平

28、台在当年也试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部三分之一的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理，主要包括：物流的全面整合集成化，包括发货运输计划整合和仓储整合；集中招标管理第三方物流公司，对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订；集成的IT系统实施应用，IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外部运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来可以节省几百万元。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、

29、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降了10%。但是由于历史原因，有些运输公司及销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完

30、成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评。从2019年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台作保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费。2019年11月1日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技

31、术有限公司”。安得供应链技术有限公司注册资金仅为160万人民币，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞；在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作：先进的

32、物流规划针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案，包括物流规范及流程改进：物流趋势分析；物流管理信息化、网络化：电子商务等的策划及实施；集团IT系统发展在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。根据以上情况回答下列问题。1. 通过分析总结，说明美的集团公司物流管理系统变革的主导思想、基本内容、前提条件和优、缺点。(5分)2. 在美的集团公司物流管理系统变革过程中，由于历史原因，有些运输公司及销售客户有着捆绑的关系，所属安得公司还不能把整个美的集团的储运业务全部整合。美的采取招标的形式来选择物流服务商，安

33、得也是竞标方之一，试分析这一做法可能生产的问题，并提出对策。(3分)3. 2019年11月1日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司"，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。简述“第四方物流”的含义，针对美的集团的物流管理系统，评价安得供应链技术有限公司业务定位的意义。(2分)(四)题目4F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70%，中国M电子公司出资30%组成的中日合资企业。其注册资金为650万美元，投资总额为1300万美元，引进日本生产技术，以29英寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主。公司1996年11月正式投产，年生产能力为29英寸

34、以上彩电12万台。F公司内销产品由Q公司负责销售和售后服务。投产前，公司已获得生产许可证和CCEE认证，设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导书，并计划两年后申请ISO9000认证。正式投产时，根据分阶段逐步国产化的指导思想，公司决定除显像管、外壳、外包装、说明书等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外，其他零部件均采用进口材料，其中，外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近，如A工程塑料厂就是公司选定的一家电视机外壳供应商。F公司采用严格的库存控制政策，未设立专门的仓库，不仅国内采购的大部品(如机壳、纸箱、泡沫垫等)的存量不得超过两天的生产量。而且合格成品只能容纳23天的生产量，因此要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处。F公司正式投产的第一个月，生产情况比较顺利。但在第二个月的一天却发生了一件意料之外的事情A工程塑料厂向公司提供的一批29英寸电视机前框，被进厂检验室判定为质量不合格，无法交货。虽然A厂又立即送来一批，但发现仍然达不到要求。经过一天的几次换货后，检验员发现送来的电视机前框都不合格，存在着表面有较明显的悬浮粒的相似质量问题，估计原因是喷漆时粘附上灰尘所致。这样一来，就使得电视机前框库存无法按期进行补充。由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限，因此，随着制造