浅谈上海电气发展战略

1、浅谈上海电气发展战略08 级国际旅行社 王菁 120070801345摘要：多元投资的上海电气集团有限公司在今年 3 月 2 日挂牌成立，迈出了上海国 有大集团发展混合所有制、 实现创新发展的第一步。 根据规划， 上海电气集团有 限公司将实施 “三步走 ”战略，第一步利用两年左右时间形成集团产业核心框架， 到 2005 年实现销售收入 450 亿元；第二步在三到五年内，明显缩短与国际先进 水平的差距，到 2010 年实现销售 1000 亿元；第三步，在未来六到十年内，打 响上海电气品牌，形成较强的国际竞争力，跻身世界五百强。关键字 ：上海电器集团，体制创新，科技创新 一体化战略一、明确战略方向

2、上海电气承担的项目集中在新能源、重大装备两大领域。推进高新技术产业 化，是上海电气加快振兴装备制造业的战略方向，是提高上海电气科学发展水 平的战略重点。经过五十多年产开展战略分析。 上海电气是在服务国家战略中发展起来的 业积累、三十年改革开放， 上海电气在新能源和重大装备领域， 目前处于三种不 同的发展阶段。 第一种， 以超超临界百万千瓦火电设备为代表， 通过消化吸收引 进技术，已经具备再创新能力，下一步目标是提升能力，跃上一个新的台阶；第 二种，以大型锻件为代表， 已经形成了一定技术能力， 但难以从国际上进一步获 得技术来源，下一步目标是，立足自主创新，实现瓶颈突破；第三种，处于消化 吸收引

3、进技术的阶段， 能不能抓住市场机遇存在不确定因素， 下一步目标是， 解 决技术来源，加快发展步伐。确定战略方向。立足自主创新，在若干重大装备领域，立足自主创新，调动 技术积累，提高创新能力，突破重大技术瓶颈；扩大国际合作，充分发挥业已形 成的再创新能力，开发自主产品，拓展市场领域，承接国际转移，提高新一轮国 际合作的水平；赢得发展先机，在前沿性的技术领域， 与跨国公司谋求战略合作， 加快“培育新产业、进入新领域”的速度，把握发展的主动权。聚焦战略重点。发展高效清洁能源装备，在火电设备制造能力位居世界第一 的基础上，推出系列创新产品，保持“国内第一、国际先进”的技术地位；通过 发展电厂工程产业、

4、承接国际产能转移，提高国际竞争力。发展新能源产业，以 核电、风电为重点，发展新能源，培育新优势。核电保持全国综合制造能力最强 的优势地位；风电快速发展，两年内进入国内“第一方阵”；发展工业装备，电 梯、制冷压缩机产业保持“国内第一、国际领先”水平；船用曲轴、飞机零部件 等高端工业装备推进集成创新，形成技术优势；轨道交通车辆通过战略合作，抢 抓市场机遇；印刷机械产业实施国际购并，实现超常规发展。二、抓住重点逐步推广上海电站集团通过建设数字化集成平台，取得了一系列可喜成果。李静总结 说，第一，提升企业管理水平，提升工作效率和工作质量，企业管理项目朝着精 细化、经营化方向转变；第二，信息化集成平台的

5、设计为支撑集团实现“国内第 一，国际一流”的战略提供基础保障；第三，作为电气集团的主要板块，电站集 团的成功经验起到了示范作用，电气集团把电站整个信息化建设作为电气的一块 模板，逐步向其他产业板块推广；第四，为集团企业的信息化建设积累经验的同 时，培养和锻炼了一支为全集团服务的专业技术骨干队伍。 从经济利益角度分析， 集团和下属企业在同一个信息平台上运转提高了信息资源的共享，为企业的可持续发展提供了保障，为集团的决策提供了依据，更增加了企业发展的后劲。与此 同时，集团优秀资源的集中整合缩减了对人员、设备、软件的资金投入，大大降 低了管理成本。虽说一体化管理模式已经在整个电站集团得到了成功应用，

6、 并且获得了显著 的能力提升和喜人的经济效益，但具体落实到集团下属企业的推广应用，电站集 团还是秉持“抓重点、重业务、求利润”、相对谨慎的准则。其中，较为突出的 一个案例是上海三菱电梯有限公司，该公司的业务发展在整个电站集团各下属企 业中称得上是佼佼者，其信息化建设起步也较早，因此长期以来有着相对独立的 管理和运营模式。针对三菱电梯这一有着较突出业绩的产业集团， 上海电站集团 提出了不同的培植理念，他们没有马上把在整个集团层面推广的精细化管理规划 纳入上海三菱的发展计划，而是给予他们相对自由的发展空间。 可以说，电站集 团在追求集团上下一体化管理的同时，绝不扼杀优秀企业的个性化发展。三、远近结

7、合突破发展上海电站集团推出火电设备一批创新产品。 一是运用自主技术， 开发全球最 大的1200MW超超临界火电机组，摆脱1000MW机组技术引进方在知识产权、技术 许可、出口许可等方面的约束；二是填补国内空白，开发具有市场潜力、拥有自 主知识产权的800MW机组，提高电厂经济性和电网安全性；三是技术积累和当今 技术相结合，开发新一代的更先进、可靠、安全、经济的大容量高参数的 600MW 以上双水内冷发电机；四是运用自有技术，自主开发600-800MW超临界、超超临 界褐煤塔式锅炉，保持在高效利用劣质煤种技术上的绝对领先地位。确立核电产业在新一轮发展中的定位。历经三年不懈努力，上海电气核电 产业

8、开始赢得战略主动。 截至去年底， 承接核电项目订单 183亿元， 国内市场占 有率核岛主设备近 50，堆内构件、驱动棒控制机构保持国内绝对优势。今年 重点：增强竞争实力，把握战略主动，发挥和提高临港、闵行基地能力，突破技 术瓶颈，确保市场份额，启动二期工程，铺垫长远发展，形成具有国际竞争力的 专业化队伍、最具配套能力的专业化核电产业集群和产业链。保持风电产业持续快速发展态势。充分发挥“自主设计、全球配套、国际 标准”的运作优势，今年完成 500台兆瓦级风电设备，比上年 200台增长 1.66 倍； 2010年突破 1000台，以 2 兆瓦风机为主力机型，形成 100亿元销售，实现 “每年翻一番

9、”， 使风电产业成为继火电之后的第二个年销售收入超过百亿元的 产业。在发展陆上风电的同时，与跨国公司战略合作，开发3MW以上大型海上风 电机组，推进海上风电产业化。推进风电产业链建设，加快发电机、主控器、变 频器等关键部件的开发和产业化，为快速发展创造优势条件。开展大锻件工艺技术攻关。目前，全球最大的 1.65 万吨油压机研制成功。 今年战略重点由技术装备改造转向工艺技术突破。目标： 1.65 万吨油压机、 630 吨/米操作机上半年实现联动、配套的 550 吨行车下半年完成安装调试； 100万 千瓦超超临界汽轮机低压转子铸锭成功的基础上，探索锻造工艺技术；完成 CPR100C蒸发器管板研制和

10、CPF堆内构件锻件整套研制及批量生产。四、制造向服务拓展当“制造即服务” 这一概念转瞬被人口相传之时， 想必众多制造企业和服务 企业都陷入了短暂的沉思， 对自身的价值定位起了些许动摇。 以记者之见， 企业 大可不必为此绞尽脑汁， 因为和谐社会的国家发展战略大大包含了和谐制造这一 先进理念， 可见，制造与服务两者是能够融为一体的。 国内很多制造企业一直高 呼中国制造不能一味代加工走到底， 中国企业制造的产品要往高端走， 要做好产 品售后服务。 那么，制造业的服务到底包括哪些内涵， 制造企业又如何当好服务 角色？早在几年前，这一问题就摆在了上海电站集团下属企业上海三菱电梯面 前。上海三菱电梯总工程

11、师阮为民说， 通过多年工作的摸索， 上海三菱总结出以 下两点：首先，制造向服务业发展对于一个制造企业而言不是单纯向服务业转型， 不做制造， 而是要把制造环节看作对服务提供的强有力支撑。 反之，服务同样也 是制造的后盾，企业必须有订单才能制造产品，因此，只有做好产品服务，获得 了客户对品牌的认可， 才能促成市场销售， 整个公司才能有效运转。 具体结合上 海三菱来讲，由制造产品，变成制造服务，实际上体现了他们的品牌战略。作为 电梯的制造商， 通过产品不仅要向客户展示高效快捷的生产能力， 更要突显出三 菱电梯的优质产品和服务，在客户心中牢牢树立三菱电梯 =优质品牌的概念。在 这个意识的带动下， 上海

12、三菱组建了全国同行中最大的产品工程部， 在售后服务 方面，投入了大量的人力和财力。 公司还从产品全生命周期的角度出发， 从产品 的试用，到问题的及时反馈， 最后到制造部门的及时改善， 上海三菱的产品质量 提高了，服务能力增强了，品牌信誉度和市场占有率更是逐年攀升。聚焦业务发展战略从 2004 年至整个“十一五”期间，上海电站集团通过建 设集团一体化信息化平台， 实现了集团公司的信息化整合， 在上海市制造业集团 起到了良好的信息化工程示范工程， 对全国范围内的同行也具有借鉴价值。 全球 经历了一场波涛汹涌的金融危机， 世界制造业格局必将发生变化， 各国各行各业 间可能掀起大协调之风， 在协调过程

13、中，中国的某些大型集团企业必将走向世界， 甚至可能成为业内的世界级龙头企业， 这就要求中国的集团企业在较短时间内树 立现代企业管理形象，提高企业知名度和世界影响力。上海电站集团也敏锐地嗅到了这一机遇的临近， 高瞻远瞩， 制定了建设以支 撑集团总体业务发展战略为目标的信息化平台的整体规划。 上海电站集团的销售 收入从 2004年成立时的 105亿增加到 2008年的 309亿，利润从 2004年 11 亿增 加到 2008年的 20 亿。清晰的信息化发展思路和坚定的工作态度帮助他们实现了 销售收入和利润的翻倍， 实现了从粗放式制造到精细化管理的一大飞跃。 之所以 能取得这些傲人的成绩， 与他们在

14、信息化工程建设中， 始终不忘聚焦业务发展战 略息息相关。上海电站集团已经将打造“ 8+1 数字化工厂”纳入“十二五”工作 规划，8 是指 8 个工厂，外加一个云港基地。所谓数字化工厂，在他们看来，就 是结合了信息化、法制化、规范化的世界级现代化工厂。目前，集团已选定云港 的核电厂及风电工厂作为“ 8+1 数字化工厂”的示范点。一方面结合上海电气集 团提出的以核电、 风电为重点、 发展新能源产业的总战略方针， 另一方面也为日 后形成上海最具配套能力的专业化核电产业集群和产业链打下铺垫。五、形成整体合力一是编制规划。集团集中力量，编制了火电、风电、IGCG核电、大型锻件、 特高压输变电、轨道交通、自动控制系统等高新技术产业化专项规划；二是筹措资金。去年上海电气回归 A股，今年5月决定向境内外定向增发， 募集资金重点投向核电、风电、轨道交通等项目；三是建设高地。 组织有关项目实施载体， 瞄准世界第一工厂， 创建“世界级 工厂”，着力解决技术来源、技术装备、技术人才等关键问题，探索技术进步的 新路。通过高新技术产业化，到 2012 年，火电、核电、风电等清洁能源装备的国 际竞争力进一步提高，成为上海电气主导产业和经济增长点。火电, 保持“全国第一”地位，通过发展电站EP