浅谈民营中小企业授权管理

1、浅谈民营中小企业的授权管理一、引言职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。随着企业的不断扩大， 各级管理者经常忙得焦头烂额，每h奔波不停，到了下班的时候回头想想 却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。于是就出现了这 样一个怪现象。企业中高层管理者百事缠身，凡事都要拍板，事事都要过 问，每天24小时除了吃饭、睡觉都是在工作和应酬，已经成为了工作的 奴隶；而这些管理者的下属则显得很轻松，凡事找上级拍板，遇到问题推 给上级，有时甚至出现了一把手不在就无法正常运转的情况。就我所在的 xx公司來说这方面的例子很多，而造成这种结果的根本原因就是领导者没 有进行授权或授权不充分。授权问题在民营企

2、业是个很大的问题。强势的管理者往往能创造优秀 的业绩，可是往往正是因为其强势，就很难放心地让手下人独当一面，于 是企业里太多的是没有思路的二传手，而二传手的没思路又使得管理者常 常琐事缠身，到处救火，没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发 展到一定规模，瓶颈就逐渐暴露出来。要解决中小民营企业的这一发展瓶 颈，必须要解决这一问题。个人英雄主义充其量只能使企业实现从0到1 的发展，只有通过有效授权，搭建优秀领导团队，真正做到“使众人行”, 才能使企业实现从1到8的跨越。本文将结合本人多年的学习及工作经验, 并在参考一些相关文献的基础上，主要针对授权的内涵、授权的必要性及 授权的原则及方式等授权

3、管理进行简单的探讨。根据韦氏字典中的定义，授权是指委托他人做某事；指派某人为另一 人的代表；分派任务或权利。授权也可以定义为“使某人有权代为他人 处理事物的行为”。而在管理学中我们普遍认为授权就是通过别人来完成 工作目标，挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，同时双方对如何评 估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关的资源和责任，并且还要不时扮演协助者的角色。授权的两个重点要素是一是任务本身，即分配下属完成的某项工作； 二是权力，要想成功地授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、 物。授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他 们

4、有权去调动其他资源。同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手 让他们完成任务，当然领导还要配合他。最后要让下属列一个计划，把执 行的结果向领导报告。三、为什么要授权（一）员工有权、无权时的表现表1员工有权无权表现对比员工有权时表现员工无权时表现采取行动等待命令主动开创被动工作自我负责主管负责解决问题推卸责任自我管理服从管理（二）授权的意义韩非子的八经提到：下君，尽己之能；中君，尽人之力；上君，尽人 之智。汉高祖刘邦也有一句经典名言：夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之 外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈釀，不绝粮道，吾不如萧何。连 百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之

5、, 此吾所以取天下也。领导要有所为有所不为，也就是说，领导做关键的、 负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。授权对领导者及其下属来 讲都是两全其美的事情，不仅下属得到权力有工作做了，并且得到了锻炼, 有成就感了，团队氛围就好了；领导的事务性工作也少了，就可以有更多 的时间去思考。ui 授权主要有两种方式：一是岗位授权；二是指令授权。（一）岗位授权岗位授权是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同 时授予相应权力。金业组织架构健全的企业，都有“组织说明书”或者“岗 位职务说明书”、“单位、部门工作标准”和“岗位角色个人工作标准”。 在这些组织架构设计文件中，就包含明确的职责和权力界

6、定，所界定的职 责和权力，就包含授权内容。岗位授权方式具有高度的稳定性，对企业组织运行中权力的运用具有 监督制衡作用，且助于企业组织内部的相互协调，最后还有助于发挥下属 员工的主观能动作用。但是这种授权方式也有一个局限，这就是缺乏灵活性，如果企业组织 没有发展成为无边界的有机组织，岗位任职人员往往会固守权力，导致官 僚衙门作风，降低组织运行效率。（二）指令授权指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一 定工作一一授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外， 再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。指令授权方式灵活性大。可有效、快速地调动资源对外部

7、环境的变化 作出及时、有效的反应。而且授权风险小。指令授权都是一次性的，随 着指令任务的完成，扔授予的权力自然而然地终止，接受授权的人无法越 权和滥用权力。这种授权方式的最大局限，是过多的指令授权会使下属员工处于被动 地位，不利于发挥下属员工的主观能动作用创造性地开展工作。在企业的实际运行中，我们一般都是采取的以岗位授权为主，指令授 权为辅，两者相结合的方式。五、授权的原则（一）授权方式规范化授权方式规范化的目的，主要是解决授权不充分的的问题。不信任是 导致授权不充分的最根本原因，而授权不充分又是影响企业组织运行效率 的一个重要原因。解决这个问题的出路在于通过权力细分来实现制衡，降低老板、上司

8、 授权的风险，使被授权的职业经理人和下属能以他们在这个企业所获得的 经济利益和权力地位来承担所授权力的运用责任。权力制衡的前提是权力 细分，没有权力细分，也就没有权力制衡。权力细分实际上也就是把一个 笼统的权力通过细分，确定为对应具体岗位的具体职责、具体工作环节上 的具体工作任务，让不同的主体来享有。这也就是对下属主管权力的制衡, 让权力细分后的权力主体相互制约，防止权力的滥用，进而降低老板上司 对下属主管运用权力的监督控制的必要性，从而相对解放老板上司。制衡 问题实际上是通过权力细分一一分权，让权力之间形成一种制衡关系，使 任何一种权力的主体都无法肆无忌惮地滥用权力。在现实中，被滥用的权力一

9、般都是笼统的权力。笼统的权力是权力作 用目标不明确的权力，它没有与之对应的具体职责和任务。所谓权力细分, 就是通过对职责的细分，把权力也细分，从而把一个笼统的权力细分为众 多相对细小的具体权力，并授给承担具体职责和任务的不同个人。这就可 使所授出的权 力被滥用的风险大大降低，因为权力随着职责的细分而进 行了细分，这种细分后的权力，作用目标明确了，影响面缩小了，权力滥 用的可能性减少了，给授权带来的风险也就降低了。权力细分的方式最常用的就是等级细分。所谓等级细分是一种纵向等 级独立授权。等级细分是老板、上司根据不同等级上的主管的责任大小， 直接对岗位角色进行授权。授权不再限于一级只对下一级的授权

10、，而是对 多级下属同时授权。即通过组织架构的设计，使每个岗位角色的职责和权 力在对应吻合的基础上一次授给。这里强调要尽可能通过对企业进行目标 功能系统分析，把每个子系统的目标功能作用都落实到具体的岗位角色的 常规职责和权限之中，减少不确定因素的影响。这样，就可以在这种等级 控制的组织架构中实现一种制衡，即同事和下属都可以运用岗位角色的授 权来制约同事和上司主管，从而使上司主管的权力通过这种细分在减少的 同时受到监控，进而减少授权的风险。（二）避免授责不授权现象授权是与授责联系在一起的，授权必须授责，授责了必须授权。但在 实际中，往往存在一种授责不授权的现象，让人去做事，却又不给予做事 所必须的

11、资源支配权力，让人无论怎么努力也难有业绩，使下属员工备受 挫折。授责不授权的原因大体可以概括为以下四个方面：一是上司对他没有 足够的信任，不敢授权给他；二是上司本身也不具备他所需要的全部资源; 三是上司的权力欲望过大，不愿把权授给他人；四是他本人不愿接受所授 权力。第一种情况本质就是用人的错误。对他不信任，不敢把权授给他，就 不应该把他放在这个岗位上承担这个职责。既然已经把他放到了这个岗位 上，就应该无条件地授权。但是对这个人授予了权力，也必须以他进行监 督控制，以防他把所获得的权力用于工作职责之外的私下交易。对于存在 缺点和不敢充分信任的人，也必须授予权力，前提是只要他能够做好这一 工作。没

12、有监督和控制的权力，或者权力运用人对运用权力造成的不良后 果承担不了责任，就必然会造成权力的滥用。在第二种情况下，上司本身没有权力、没有资源授给他的下属，却要 他的下属去完成没有资源支持的工作，这本身也是一种错误。造成这种状 况的原因有二：一是上司本人不具备这种资源，而他又必须去做这件事。 这大都是因为他的上司没有给他这个授权，却又授予了这个责，使他选择 了逃避的办法。他选择以此来敷衍他的上司，说已经把这件事落实到具体 的人了。当具体承担这件事的人提出资源支持的时候，他再去找他的上司。 这样，便于与上司进行沟通。二是他本人是个空想派，有了一个好的想 法无论条件是否具备都强调要立即行动，并让下属

13、创造条件完成。第三种情况是因为上司会感到有权力损失，授出一分权力，自己的权 力就会减少一分。在第四种情况下，下属员工本人不愿接受所授权力，因为权力和责任 是联系在一起的，接受了权力也就要求接受全部的责任。这一般是被授权 人感到履行职责有困难时的选择。不接受授权，也不承担责任。六、可授出的几种权利在企业管理中，向不同层次管理人员授出的权力可以分为三个方面： 是人权；二是财权；三是事权。（一）人权人权也就是人事管理控制权，其内容可细分为六个方面：人事任用 权、人事罢免权、人事指挥权、人事考核权、人员给薪权、人事奖惩权。（二）财权财权也就是对资金支配使用的权力。这种权力可细分为五个方面：资 金预算权

14、、资金支付权、资金使用裁定权、资产使用权、资产处置权。（三）事权事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。它是岗位角色履行职 责、完成工作目标的行为选择权力。其内容可细分为六个方面：工作内容 选择权、工作目标要求决定权、工作考核标准决定权、工作时间限制决定 权、工作方式选择权、工作场所选择权。以上- :大权力中的任何一个权力都可以相应分为建议权和裁定权两 个方面。七、授权的层次分配不向下授权不行，授权超越必要的限制也不行。权力究竟授给哪个层 次上最恰当、最有效，依据责权对应、逐级授予、有效控制、充分信任的 原则，总结出有一定的共性。权力分类权力内容1-i-l /ju a*冈位角色本人岗位角色同事岗位角色直接上司 岗位角色隔级上司 岗位角色企业最高管理层人权人事任用权人员罢免权人员指挥权人事考核权人事给薪权人