餐饮连锁行业案例介绍小南国

1、餐饮行业典型案例客户 餐饮连锁行业案例介绍2012年01月 1小南国集团企业名称：小南国集团 行业属性：餐饮行业 资产总额：略企业门户网站：企业Logo：企业的发展战略：立足上海，面向全国，走向世界，将小南国品牌打造成为中国现代服务业的国际品牌！1.1 企业简介小南国集团创业于1987年，在竞争激烈的市场环境中，凭借着卓越的经营理念和科学有效的管理，得到了政府部门、社会各界和消费者在内的广泛赞赏，稳步而迅速地发展成为生活时尚服务业的全国知名品牌，成就为众所瞩目的知名企业，是中国餐饮业当之无愧的佼佼者。小南国集团旗下分店遍及上海、香港、北京、苏州、南京等地，涉足了中餐连锁、SPA连锁、日式烧烤连

2、锁、日式拉面连锁、港式甜品连锁及酒店管理等多种业态。企业的发展战略：立足上海，面向全国，走向世界，将小南国品牌打造成为中国现代服务业的国际品牌！餐饮服务业是集团的支柱产业，以此为基础，以此为核心，小南国将以创建多品牌、多业态的国际集团为发展战略。在开发国内新产品市场的同时，开拓国际市场，并创建食品工业标准化产业链，最终建立一个享誉全球的国际品牌。1.2 信息化动因1.2.1行业特点分析连锁经营模式10年前开始在中国餐饮行业中大规模应用，其间涌现出谭鱼头、小天鹅、小南国、仙踪林、东来顺、德克士、永和豆浆、小肥羊、小土豆等全国性餐饮连锁企业。企业快速扩张使各地餐饮市场迅速升温，人们开始品尝到多元化

3、餐饮品牌的特色菜品。中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲，快餐、送餐外卖、火锅连锁店、团体供餐发展迅速，连锁经营已经成为许多地区餐饮业的主导经营模式。其中，东部省市快餐营业规模明显超过正餐。中国连锁餐饮业主要集中在东部地区和大城市，但是向西部地区和中型城市渗透的速度在加快。但连锁餐饮企业在快速扩张的同时，逐渐暴露出品牌管理缺失、加盟商纠纷增多、人力资源匮乏、培训力量薄弱、配送技术落后、体系及产品标准化难等内部问题，再加上火锅底料、苏丹红等外部食品安全危机问题的困扰，迫使餐饮连锁企业在困境中不断寻求解决方案，走向成熟。从战略层面上讲，管理、品牌、文化和经营模式将构成餐饮企业的坚实基

4、础，也只有它们才能成就餐饮企业走向成功的连锁经营的四条腿。中国餐饮的暴利时代已成为历史，大众化消费、理性消费成为主流。因此，只有兼并联合，走连锁经营之路，走规模经济之路，才是生存和发展的最佳选择。连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，因此应该成为中国餐饮业经营模式的主要发展方向。2.2企业业务特点分析1.2.2企业信息化动因建立集团、门店、工厂一体化经营管理信息化平台借助现代化的信息管理手段，建立集团化、一体化集成的信息管理平台；加强集团管理的标准化建设，统一各类信息标

5、准，加强信息共享；借助信息系统加强业务流程管理规范，提高工作效率、有效控制成本；通过信息系统，帮助小南国建立符合发展高端餐饮及食品加工战略目标的管理模式、提供有效的信息化管理工具，为实现未来的发展战略目标打下良好的信息化基础。建立符合行业及企业特点的信息系统餐饮及食品加工有很强的行业特性，如食品拆解加工计划优化、拆解产品成本分摊、出净率管理等；不同的企业由于其发展历史不同，发展环境不同，企业定位不同等，企业的管理现状、管理特点、管理模式有较大的差别，如小南国已经应用了符合企业发展特点的门店点餐系统，未来的发展定位不仅仅是餐饮，也包括食品的商超分销等，信息化建设必须满足企业的行业及企业特点才能直

6、正创造效益。强调异构系统的一体化集成企业信息化包括的泛围很宽，任何一家供应商都不可能提供所有的解决方案，小南国门店已经应用了专业化的点餐系统、人力资源系统，未来还需要考虑专业的CRM系统，这些系统与ERP系统有着紧密的关系，信息化建设需要充分考虑不同的专业系统之间的紧密集成，在充分发挥各自的优点及特点的基础上，保证各系统标准一致，保证信息流动通畅、及时、有效。满足三个层次的管理需求ERP使用都包括企业高层领导，企业中层管理人员，企业的具本业务操作人员，不同层面的职能不同，关注点不同，ERP需要同时按不同层面的需求分别考想，满足各的自需求特点；满足公司领导以及各职能部门的随时通过系统获取各单位的

7、运营情况，加强对各单位的绩效分析，满足管理决策需求；满足各分公司(或子公司)管理人员对各项业务数据的查询、统计、分析需求，实现对其经营决策的支持；满足等各类基层员工的日常业务流程，能够高效处理业务。技术先进低成本满足未来发展本项目是小南国未来多年的信息化管理平台，而企业随着市场及内部管理要求的变化而不断的变化，这样就要求信息系统具有可扩展性及可调整性，满足企业未来管理变化的管理需求；系统基于Internet，B/S架构，集中部署，运营成本低，满足企业未来发展需求。1.3 信息化建设过程1.3.1系统应用范围第1阶段（2008年12月2009年02月）1. 系统平台 - 用友NC系统平台；2.

8、共享服务下的集团财务管理；a) 适用集团本部和所有门店应用，包括中央厨房（加工中心）；b) 自上而下的（从集团到门店）、统一的会计科目； c) 应收账款管理（欠单、记账的开户登记与信用/账龄管理）；d) 应付账款管理（供应商的开户登记、付款/账龄管理）；e) 集团报表合并与门店经营分析；3. 供应链管理；a) 收发存管理（各门店的“录入员”只录入数量、只对数量负责）；b) 集团仓库信息管理；c) 自上而下的原材料、半成品、生产辅料与低值易耗品的物料编码系统；d) 自上而下的集团物料采购价格的信息管理（从集团到门店）；4. 采购价格管理；a) 审批流；b) 新物料的开户流程；c) 采购所适用门店

9、的选择与控制；d) 历史采购价格追踪；e) 形成“集团采购系统”与“门店采购系统”5. 人力资源管理；第2阶段（2009年022009年04月）6. POS机系统与集团财务系统对接：a) 实现销售收入的自动会计分录；b) 实现应收账款的自动会计分录；7. 销售价格管理；a) 审批流；b) 新产品的开户流程；c) 销售所适用门店的选择与控制；d) 历史销售价格追踪；e) 形成“集团定价系统”与“门店定价系统”；第3阶段（2009年032009年06月）8. 门店的生产管理模块；a) 各门店面向产成品的半成品与原材料BOM；b) 通过BOM对各门店的销售数量进行还原，比较定额耗用与实际耗用间的差异

10、，对各门店的成本履行情况提供分析；c) 通过“采购模型”制定半成品与原材料采购计划（下达至中央厨房或者供应商）；9. 央厨的生产管理模块；a) 面向半成品（向门店配送）的原材料BOM；b) 面向产成品（增值产品与盒饭）的原材料BOM；c) 通过BOM对销售的数量进行还原，比较定额耗用与实际耗用间的差异，对央厨的成本履行情况提供分析；d) 接收各门店的半成品订单、营销部门对增值产品的需求以及客户对盒饭的销售预测，通过“采购模型”制定原材料的采购计划（下达给供应商）；e) 理清门店半成品、增值品的下脚菜与盒饭原材料的内部结算系统。总体应用场景1. 整个系统包括以下几个核心功能架构，几个大的功能架构

11、之间紧密集成，规划时需要统一规划，实施时可以根据实际情况分块逐步建设。2. 点餐系统：完成日常的点餐、结算、消费卡充值等方面的工作，该系统完成的销售信息、收银结算信息、充值信息等需要同步到后台ERP系统的门店管理系统中，需要考虑与后台ERP系统与点餐系统的档案同步工作。3. CRM系统：未来需要建设的系统，该系统从点餐系统中获取客户消费信息，积累积分，了解客户消费习惯，为客户提供各类服务等。4. 新产品研发：主要用于新产品的立项、研制、试吃、确定等新产品方面的研究，该系统偏生于工作流的管理，需要从ERP系统获取材料档案及成本信息，新品研发后，产品档案需要同步到其他系统，配方需要同步到ERP系统

12、供生产及成本核算使用。5. HR系统：人力资源管理、薪资核算等，人员档案需要同步到ERP系统中，薪资福利数据需要同步到ERP系统中用于财务核算、成本核算等。6. 数据仓库：未来需要建立数据仓库系统，ERP、HR、点餐等系统的数据按分析的要求重新组织到该系统中于用各类分析预测。7. UAP平台：ERP的应用基础，包括系统初始化配置、权限等，通过平台可以以灵活的配置系统，使其符合企业的管理需求，如审批流配置、业务流程配置、单据模板配置等、外部数据交换平台配置、预警配置等。8. 门店管理：主要用于门店的日常业务，从In_orde同步销售的各类信息，自动补货申请生成与调整，收货管理、门店库存盘点以及各

13、类涉及门店的日常业务的统计分析。9. 供应链管理：主要用于原材料的采购管理、供应商管理、工厂与门店的调货销售管理、配送管理、仓储管理等日常业务；为了方便与上游的企业的全作，系统在供应链的基础上，提供供应商和客户管理门户，供应商可以网上自动更新最新供货价格、下载订单、下载对账单等方面的工作。10. 生产管理：主要用于产品的配方管理、生产计划管理、生产作业管理等涉及到生产的日常业务，11. 财务管理：主要用于往来核算、成本核算、总账核算、合并报表、费用报销等方面的核算与财务管理工作。1.3.2关键业务应用回顾针对小南国仓储业务需求，匹配NC库存系统功能，提出如下应用模型：库存系统单据应用业务入库业

14、务采购入库单外购物资入库业务产成品入库单车间生产完工入库业务调拨入库单从集团内部其他公司（或内部核算主体）采购入库其他入库单盘盈业务产生的入库 出库业务销售出库单对外销售出库材料出库单生产领用委托加工发料委外加工材料出库调拨出库单向集团内部其他公司的销售出库 其他出库单盘亏业务产生的出库；半成品加工业务流程说明：按照先进选出的方式自动匹配采购入库单，每计算这张表时，自动按BOM数据进行展开，生成理论耗用原料的采购成本的应付单，确认到门店账套，同时生成总仓回冲原采购确认的应付数据，BOM按理论耗用比例在不同产成品间分配， 再按照先进先出的方式进行匹配部门领料所有部门对原材料、半成品、产成品的领用

15、，通过材料出库单进行管理： 部门领用流程假退料流程说明：领用部门申请领用物资，库管员发料后，在库存系统中录入材料出库单。成本会计对系统材料出库单进行签字，月底进行成本计算。 假退料流程每月月底，吧台、厨房等部门盘点的存货余量需要通过假退料操作从帐面上回退给仓库。流程图：流程描述：1、库管员根据盘点结果录入负数的材料出库单，并复制一张单据日期为下月的正数的材料出库单。2、成本会计进行签字确认，并于月末成本计算。备注：如果要做到仓库日清日结，则要求仓库每天做假退料，假退料的流程实现方式可能会进行改变。1.4 信息化效果1、建立了采购管理统一的基本信息和参数控制系统，统一了采购核算口径，实现了集团范

16、围内采购业务财务和业务集中管理模式。通过双方项目组的共同努力逐步建立新的核算制度，进一步规范和统一集团采购核算的体系。2、启用会计平台，完成业务单据与财务系统的无缝衔接，并通过凭证协同的功能，完成内部单位之间的结算，简化了财务工作，并且方便财务凭证对业务单据的追溯。3、通过系统内置报表及自定义报表，完成企业各个部门对查询统计的需求。为企业管理决策提供数据基础，为其决策提供依据。4、强化合同管理，规范采购流程，通过合同的控制范围功能，完成对物料进行区域管控的功能，规范了采购的范围、价格、供应商，通过采购管理系统、库存管理系统，对业务进行了认真梳理，同时物流部也规范了其操作流程，加强了物流管控的力

17、度。并通过模块的报表功能，为两个部门的管理者提供了管理的依据，帮助其决策及制定管理规范。 5、实现了ERP数据的集中管理，数据库服务器及应用服务器由集团IT部统一管理，提高了数据的安全性和易维护性。6、优化了存货编码，以国标为基础，结合小南国的业务特点建立了一套新存货编码体系，为信息的查询提供了规范的编码体系，同时提高日常的操作效率。 7、实现了POS机与ERP系统的档案共享及数据接口，简化了销售业务的核算。 8、对POS机中的菜品销售进行BOM展开，核算期理论成本，并形成与实际成本的对比分析。 9、建立中间表规范，为以后数据仓库中的接口规范形成了初稿。小南国NC项目2008年12月中旬启动实

18、施，2009年1月5日18家门店及总部全线上线，1个月不到的时间内，完全替换客户的旧系统，一方面减轻了业务人员在新旧系统并行过程中带来了重复工作良，另一方面同是又为后续的持续的优化建设了一个良好的应用平台。总结NC集团管控可以在快速上线的原因主要为：一是实施的策略，项目实施的总体规划、分面实施;二是NC平台的成熟性、稳定性和大量同行业客户的最佳实践做为参考;三是双方高层的重视，一方面用友选择能力强的实施团队作为项目实施的资源保障，另一方面小南国高层管理层直接参与，对于项目实施过程中的重大变更事项，可以迅速做出决策。 2. 真功夫餐饮管理有限公司企业名称：真功夫餐饮管理有限公司（真功夫）行业属性

19、：餐饮连锁营业模式：直营、加盟企业门户网站：2.1 企业简介真功夫餐饮管理有限公司，1994年创立，现直营店数400多家，是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。自第一家餐厅起，真功夫一直主营米饭快餐。凭借在“标准化”上的精耕细作，真功夫从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、上海、杭州、北京、沈阳、武汉等多个城市，成功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。真功夫在全国拥有华南、华东、华北三大后勤中心，总占地面积42704平方米，负责所有餐厅的采购、加工与配送。在2006年，真功夫通过了HACCP食品安全管理体系及ISO9001质量管理体系的国际认证；在2008年，真功夫通

20、过了ISO22000标准认证。企业组织结构如下图所示。2.2 企业信息化动因2.2.1行业特性分析中国的餐饮业一直在飞速发展，餐饮企业逐步集团化、网络化、信息化经营趋势加快，餐饮市场趋向细分化与特色化，绿色环保、营养健康已经成为消费时尚，多元化经营形成餐饮企业的集团化规模。2009年7月，中国烹饪协会发布2008年度中国餐饮百强企业经营情况分析报告称，餐饮百强企业2008年销售额首次突破千亿元，达到 1019.08亿元。尽管只有15家本土餐饮企业进入百强，但销售额却稳居各业态之首，达到了324.60亿元。截至2009年底,我国共有各类餐饮服务单位近210万家。餐饮消费额从1977年的50.4亿

21、元到2008年的15404亿元，增长了300倍以上。我国住宿餐饮业零售额自1991年以来连续18年持续增长，年均增幅22.5。竞争内容 ：重点由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品企业品牌的竞争，文化品位的竞争。 竞争规模 ：重点由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。 竞争地域 ：由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。 竞争对象 ：由民营企业与国有企业竞争为主，发展到民营企业之间的竞争为主，进而发展到国内企业与外资企业的竞争加剧。2.2.2信息化动因分析l 菜品、店面

22、标准化相对容易实现；有配方保密需求 l 对各门店的厨师要求相对不是很高，大部分菜品可以由中央厨房生产 l 菜品用料比较集中、数量大，非常适合于集中采购 l 有直营店和加盟店模式，管理要求有所不同 l 单品价值较低，毛利率低，对成本管理要求高 l 门店扩张快、数量多，对系统反应速度要求高 l 快餐中低端客户多，有送餐管理需求对会员管理要求与正餐有所不同 l 行业的发展决定客户有以下信息化需求l 集中中的采购平台 l 精准的中央厨房管理 l 优化的库存结构l 高效的物流配送 l 灵动的餐厅管理 2.2.3信息化建设目标· 实现集团财务管理l 统一财务应用平台，保证信息实时集中、规范管理为

23、集团所属各企业建立起统一的财务信息管理平台；集团可以统一规范财务会计政策和基础资料，保证会计政策和基础资料在集团范围内的一致性；下属公司财务数据信息实时集中到统一的数据中心；l 提高报表出具效率、提高集团分析决策能力集团可以统一定义报表样式,取数公式,将报表任务发布给下属公司执行,或由集团统一执行,从而可以高效地获取下属单位的报表信息,提高集团报表及合并报表的效率。l 加强企业内部交易协同提高工作效率通过集中化的财务管理系统，企业间发生内部交易时，发起方业务处理完毕，即可产生内部交易协作方的凭证，从而提高企业内部交易工作效率；通过集团对账功能，可以把内部交易双方的明细数据进行对账，从而提高内部

24、交易双方的准确性。l 通过系统固定企业管理规范,便于企业快速复制扩张通过系统可以将企业的管理规范通过系统进行固化,企业在扩张过程中,可以快速的将管理复制到新的企业,从而提高企业规范化扩张的速度。· 集团供应链管理l 建立集团物资采购集中管理平台，统一各类物料基础档案，统一采购管理政策，保证集团统一采购政策的执行。l 支持多种集中采购管理模式，有效提高企业集中采购管理控制力度，便于税务筹划，降低采购成本、提高工作效率。l 支持多种采购应用管理模式，业务流程可配置，不同物资可采用适合的采购业务管理模式，适应不同物资的采购管理个性化需求。l 系统提供各种业务预警，如计划到货预警，最高库存、

25、最低库存预警，保质期预警等，加强对异常情况的跟踪管理。l 系统提供了方便的贯穿式查询功能，可以根据业务流程联查相关业务，便于业务跟踪与管理。2.3 主要应用系统&流程· 应用产品：集团财务、供应链、生产、预算、 eHR · 主要业务流程l 集中的采购平台 集中采购模式：材料的集中采购主要是真功夫餐饮管理有限公司进行材料采购的主要模式，材料需求通过配送中心进行分析并且经过MRP运算，得出的物料需求后，进行集中采购，配合中央厨房相生产加工。l 精准的中央厨房管理采用中央厨房配送，比传统的配送要节约30%左右的成本。中央厨房采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环

26、节均有专人负责，半成品和调好的调料一起，用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。l 优化的库存结构集团化的库存控制与优化l 协同的多组织集中物流配送l 平滑的信息传递连锁餐饮业协同供应链：而对于连锁餐饮企业，我们更为关注餐厅中央厨房总部的产购销协同。2.4 信息化效果分析l 信息集成：实现采购与仓储、财务相关重要信息的集成应用。财务业务一体化的信息集成解决方案。 l 效率提升：实现采购与仓储相关部门之间协同工作、数据共享，提高采购与仓储相关部门的工作效率、数据处理及时性、准确性。 l 控制加强：严格商品采购供应过程控制，降低采购与库存占用成本。 l 辅助决策、提升管理：及时、准确提供领导采购与仓储业务相关信息 l 系统提供多种排行分析，加强对供应商、材料、价格的综合考核管理。通过用友采购管理可实现多方位、全方面、全过程的采购透明管理。l 及时准确获得餐厅的订货需求，减少加工部生产计划的变更，提高加工部的主动性和生产效率。 l 能够在获得生产计划后及时了解库存情况、缺料情况、并希望能够通知配送中心及时准备加工材料，提高部门间沟通效率。l 希望能够加强对生产加工的精细化管理，及时了解生产过程，做到整个生产情况跟踪，减少部门间传输数据的频率，提高办事效率 l 加工能力分析，经常出现某段时间业务搞促销提交的订单明显大于加工