中国石化管理模式制度

1、中国石油化工集团公司文件中国石化企 2010135 号关于印发 关于塑造中国石化特色管理模式指导意见、中国石化管理标准化、信息化总体方案、中国石化改善经营管理建议管理办法（试行）的通知各企事业单位、股份公司各分（子）公司：关于塑造中国石化特色管理模式指导意见、中国石化管理标准化、 信息化总体方案、中国石化改善经营管理建议管理办法（试行）已经党组会审议通过，现印发你们，请认真遵照执行，并结合实际研究制定具体实施细则和工作计划。实施过程中遇有问题， 及时向集团公司企业改革管理部报告。二一年三月十二日关于塑造中国石化特色管理模式指导意见集团公司党组根据“用10-15 年时间，发展成为具有较强国际竞争

2、力的跨国能源化工公司” 战略目标，针对公司发展面临的新形势新环境、新情况新问题，审时度势做出了“塑造中国石化特色管理模式”的重大决策。现就塑造中国石化特色管理模式提出如下指导意见：一、塑造中国石化特色管理模式的指导原则、总体目标和思路（一）指导原则。1充分体现中国石化“特色” 。 中国石化是一家在社会主义市场经济条件下运行的中国特大型国有企业， 承担着具有中国特色和国有企业特点的政治责任、 经济责任和社会责任。 中国石化管理模式要体现中国社会主义市场经济的特色， 体现石油石化行业的特色， 体现中国国有特大型企业的特色， 体现中国石化集团公司的特色。 在管理理念、管理体制机制和管理方式方法上既要

3、与国际接轨， 又不能照搬国外公司的模式，要以中国石化特有的、特别适用和特别有效的、在实践中被证明为先进的管理经验为基础， 充分吸收国内外先进的管理理念和管理方式方法， 走自己的管理创新之路， 形成中国石化的特色管理模式。2坚持继承和创新相结合。中国石化在长期实践中积累了很多好的管理经验，有一定的管理基础，形成了坚持“三基”工作、坚持精细管理等许多好的传统和做法，成为企业不断发展的宝贵财富。另一方面，改革开放以来特别是改制上市以来，为适应提高竞争实力和开展国际化经营的要求中中国石化也学习引进了一系列国际国内先进的管理体系、管控方法。塑造中国石化特色管理模式，就是要把继承优良管理传统与创新管理、

4、吸收现代化管理有机结合， 形成符合中国石化实际和特点的管理模式。3积极稳健、求真务实推进。按照塑造特色管理模式的方向和目标，坚定不移、持之以恒地推进优化流程、健全制度、强化执行，全面提高管理效率，提升中国石化的国际竞争力。同时，总体规划、协同配套、稳步操作，边实践边总结， 与时俱进，不断完善，讲求实效，注重效率，不强求千篇一律和整齐划一，更不能搞形式化。（二）总体目标。持续改进、优化和提升管理，着力培育形成核心价值理念，推进实现管理的一体化、标准化、精细化、信息化和国际化，最终形成一定时期内相对稳定并可自我动态适应性调整的统一、高效、简约的特色管理模式。内容要点如下：中国石化特色管理的目标模式

5、核心 管理 管理 管理 管理 管理 价值理念一体化标准化精细化信息化国际化企业宗旨融为一体标准统一机制长效平台统一吸收借鉴 企业愿景集中统一要求严格 系统勾稽流程规范体制适企业精神系统管控措施细化运行高效企业作风集约经营职责清晰执行到位数据真实机制灵活经营理念1核心价值理念。企业宗旨：发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工。企业愿景：建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。企业精神：爱我中华、振兴石化。企业作风：精细严谨、务实创新。经营理念：诚信规范、合作共赢。2管理一体化。融为一体：集团公司、股份公司实现总部和企业两个层面上的组织机构和业务融合，实现一体化管理。集中统一：重大事项

6、集中决策、统一运作、分级管理。系统管控：注重规范、可控，全程系统运行、分级管控。集约经营：集团化、规模化集约经营。3管理标准化。标准统一：建立同类业务相对统一的制度文本和标准化制度体系。流程规范：规范业务流程，细化管理行为。职责清晰：理顺层级管理关系，明确层级定位，划清层级职责，科学设置机构，实现责权利匹配。4管理精细化。机制长效：系统配套，流程化管理，运行顺畅，持续有效。要求严格：高标准、严要求，止于至善。措施细化：针对性、实效性强，目标、责任和进度落实。执行到位：过程控制有力、执行考核到人，责任追究和奖惩到位。5管理信息化。平台统一：管理信息平台统一。系统勾稽：信息系统相互勾稽，信息资源共

7、同享用。运行高效：关键控制点明确，异常问题反馈及时， 全程在线运行高效。数据真实：“就源输入”、数据真实。6管理国际化。吸收借鉴：与国际惯例接轨，积极吸收借鉴国际化管理有益经验。体制适应：海外业务管理体制适用于海外法律环境、区域文化和业务拓展。机制灵活：用人、用工和分配灵活有效，有利于激励、稳定人才。（三）总体思路。塑造中国石化特色管理模式的总体思路是：立足于中国石化，服务于战略目标，按照目标模式六个方面内容，坚持体现中国石化特色、继承与创新相结合、积极稳健求真务实推进的原则，在总结梳理管理现状的基础上， 分两个阶段推进塑造中国石化特色管理模式。第一阶段，研究制定并全面实施“塑造中国石化特色管

8、理模式”指导意见。以重大事项集中统一和生产经营专业化管理为重点，进一步完善一体化管理体制， 合理界定总部和企业职能， 充分调动两个积极性；以持续改善和提升经营管理水平、促进降本增效为重点，细化完善经营管理运行机制；紧紧抓住制度、流程和信息化等三个要素，形成中国石化既相对统一、 又体现各业务板块特点的管理标准化、信息化体系。企业管理达到国内先进水平。第二阶段，按照 “建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的目标要求，进一步学习借鉴国内外先进企业的管理理念，不断总结提炼实践经验、吸取教训，不断完善管理体制、运行机制和监督控制方式，全面提升管理信息化水平， 培育以人为本、凝心聚力的企业文化，逐步

9、形成中国石化特色的管理模式，企业管理达到国际先进水平。二、各主要业务板块运行模式 根据塑造中国石化特色管理模式的目标要求，各业务板块结合自身特点， 进一步总结完善现有的管理体系和方式方法，形成各具特色的运行模式。（一）油田勘探开发板块： 在企业层面实行“分公司采油厂采油矿采油队”和“分公司采油 (气)厂采油队（油藏经营管理区） ” 两种不同管理层级的基础上， 进一步优化从事业部到基层单位的层级及功能定位，逐步细化建立起勘探与开发结合，工程与地质结合，勘探上精查细找、开发上精雕细刻、经营上精打细算、管理上精益求精的勘探开发一体化、精细化管理运行模式。（二）炼油板块：在企业层面实行 “分公司 -作

10、业部（联合装置）”、“分公司 -管理部 -车间”两种不同管理层级的基础上，深化“扁平化”管理体制改革，减少管理层次，提高管理效率；进一步优化从事业部到基层单位的层级及功能定位，逐步细化建立起炼油生产专业化管理、自营产品专业化营销，生产营销一体化运作、管理体系一体化运行，基层管理精细化、标准化的运行模式。（三）化工板块：在企业层面实行 “分公司 -作业部（联合装置）”、“分公司 -管理部 -车间”的两种不同管理层级和“分公司 -区域分公司”的营销管理体系的基础上， 进一步优化从事业部到基层单位的层级及功能定位，细化建立起产销研紧密结合、国内外市场一体化、不断降低均一化产品成本、 提高差别化产品附

11、加值， 逐步实现成本与价值领先战略的运行模式。（四）油品销售板块：在目前城市型公司一级管理和省区公司“物流一级管理、会计一级核算、财务集中管理和营销两级管理” 的基础上，以建设“国内领先、行业一流”的成品油销售企业为目标，以创造客户最佳体验为导向，进一步优化从事业部到加油站的层级及功能定位，细化建立能够适应市场变化、有效应对市场竞争、防范经营风险的业务运作专业化、管理方式流程化、管理制度标准化、管理手段信息化、管理体系一体化的运行模式。（五）石油工程板块： 在企业层面实行 “管理局专业公司 （钻、测、录、物探等）大队小队”和“管理局专业公司（钻、测、录、物探等）队” 两种不同管理层级的基础上，

12、进一步优化从管理部到基层单位的层级及功能定位， 细化建立完善石油工程专业化管理运行模式。（六）炼化工程板块：在施工企业实行“公司-分公司 /项目部 /专业公司”和工程公司实行以相对固定的专业部门设置为依托，以项目管理为核心的基础上，进一步优化从管理部（炼化工程公司）到基层单位的层级及功能定位， 逐步细化建立炼化工程海外业务统一管理、国内国外市场一体化管理、 炼化工程公司实体化及公司化运作、炼化工程业务经营管理专业化的管理运行模式。（七）特色化工及公用工程业务板块：在企业层面实行“公司厂车间”和“分公司运行部”两种不同管理层级的基础上，进一步优化业务板块从上到下的层级及功能定位， 逐步细化建立起

13、特色化工和公用工程业务专业化管理体系和运行模式。（八）社区服务业务：建立完善总部研究制定推进有关社区政策、相关板块负责指导社区服务管理、 企业负责社区具体服务业务的运行管理体系。三、塑造中国石化特色管理模式的主要措施（一）以集中统一为目标， 强化责权匹配，推进一体化管理体制建设。经过多年的改革发展， 中国石化已初步建立了适应市场经济和现代企业制度要求的体制框架和机制雏形。 下一步要按照新形势、 新任务的要求，认真落实未来体制框架方案，并根据“集团公司、股份公司实现一体化管理，主营业务整体上市”的总体思路，进一步优化组织结构、理顺管理关系， 实行总部集中统一的专业化管理和企业授权适度的一体化管理

14、。1. 优化组织结构，实现一体化管理。 通过资本运作进一步将中国石化的主营业务择机融入股份公司， 实现主营业务整体上市。 集团公司与股份公司实行一体化管理， 强化专业化管理，提高管控及运作能力。根据改革进展情况，企业层面逐步实现上市与非上市一体化管理。2. 按照集中决策、分级管理的原则，进一步研究理顺总部和企业的关系，实现各层级的责权利相匹配。 一方面，坚持集中统一管理，进一步研究总部在发展规划、综合计划、营销统筹、重大投资、资源配置、资金管理、 重大科研开发和对外合作等方面科学决策、运行协调、监督检查的职能及运行机制，落实项目投资、资金调度、资源配置、资产运作、 大宗物资采购、品牌形象传播等

15、方面的统一集中管理制度和方式。 另一方面，企业作为事实上的利润中心，要充分调动企业降低成本、优化投资、 提高效益的主动性和积极性，进一步研究落实企业在生产经营运行、新产品开发生产、物资供应管理、一般措施项目、超额完成预算利润、争取和利用国家及地方优惠政策、内控授权审批管理、绩效考核等方面的具体权限或授权办法。3. 科学界定管理部门职责，加强团队协作。以全面梳理总部和企业两个层面机关管理职能为基础， 进一步界定综合职能部门与专业管理部门之间的定位和职责，消除职能设置交叉重复和多头管理的问题。总部层面强化专业化管理， 各业务板块和职能管理部门之间要加强共性和交叉管理的融合， 处理好综合管理与专业管

16、理的关系，跨部门的重大专项工作，采取临时组成有关团队的工作方式。（二）以落实岗位责任为重点， 强化持续改进，推进长效化机制建设。1. 完善“三基”管理机制。 以“三老四严”、“四个一样”作为基本要求，以提高岗位责任心和执行力为核心，推进“三基”管理的长效化和常态化。2. 完善考核评价机制。 进一步改进对直属单位、机关部门的年度绩效考核办法， 完善对领导人员任期经营业绩考核办法， 积极推进全员量化考核，建立激励约束长效机制，形成纵向有效衔接、横向全面覆盖的绩效考核体系。3. 完善经营和管理改进机制。 建立改进责任主体、改进管理方法、改进管理实施、改进管理效果运行机制，强化管理工作“发现问题、分析

17、问题、解决问题”的能力，促进管理自我良性运转并能自我诊断和优化调整。4. 完善人力资源管理机制。 以畅通人才成长通道为主线，以培养造就高层次、高技能和国际化人才为重点，健全完善选才、育才、用才、聚才工作机制，有效开发和合理使用人力资源，实现人力资本保值增值。5. 完善生产经营运行机制。 通过制定目标体系、加强异常分析和经营活动分析等方面工作的改进， 完善生产经营运行机制， 提高生产效率。6. 完善经验传承机制。 建立管理经验传承机制，将在长期生产经营管理实践中形成的管理经验固化下来，传承下去。7. 完善分板块、分业务的经济技术指标提升机制。 各业务板块按照历史最好水平、板块先进水平、国内外同行

18、业先进水平，根据业务板块的特点设置管理指标， 把技术指标与管理指标相结合， 分层次建立经济技术指标对标体系，明确赶超目标，制定提升措施，落实跟踪检查办法。8. 细化完善成本管控机制。 在现有成本管理的基础上，突出重要单位、重要产品、 重要业务领域和成本费用的薄弱环节，建立各层面成本差异数据，并根据差异数据不断细化成本管理单元， 设定产品成本、专项成本和各项费用的成本（费用）目标，分解目标成本并细化分解到每个岗位和全体员工， 并将完成情况与考核奖惩挂钩， 加强过程跟踪分析和监控，全员落实成本目标。（三）以制度文本为基础， 强化制度执行，推进标准化制度建设。 统筹考虑制度管理工作， 进一步优化制度

19、的管理过程， 运用流程化和信息化的思想与手段创新制度管理，提高制度执行力。1. 梳理业务流程现状，推进业务流程化。 通过对业务流程的梳理，发现其中存在的问题、 薄弱环节与制约工作效率和质量的关键点， 并加以修正，不断优化业务流程。各专业板块、职能部门、企业负责各自业务范围内工作流程的梳理和编制。2. 梳理制度现状，推进制度标准化。根据业务流程梳理情况和制度信息化要求，按照油田勘探开发、 炼油、化工、油品销售、石油工程、炼化工程、特色化工及公用工程、 社区服务等业务类别和投资、 财务、安环、人力资源、物资供应等专业类别，以及公司基本管理制度、专业（板块）管理制度、专业（板块）内部具体业务管理制度

20、、 专业（板块）管理实施细则或操作规范等层级， 对总部现有制度进行系统梳理并修订完善。研究制定制度建设规划，完善制度管理办法，统一制度的概念、编制规范、管理过程及内容要件，统一制度编号，统一制度下发。力争再用两年时间建成统一规范、 系统高效的标准化制度体系。3. 加强制度的过程跟踪评价，推进制度执行力建设。 制度管理规定中应明确对制度进行跟催、 评价和改进的内容。 制度管理部门和制定部门要借助制度信息化手段， 结合制度执行过程中发现的问题， 以及各类检查反馈的信息， 会同执行部门和信息部门对制度中存在的问题进行修订，确保制度的有效性。 同时要结合内外环境变化和新出现的管理事项，对制度进行评价，

21、 及时把相应变化转化为制度中的管理过程和要求，提高制度执行力。（四）以多元监控为保障， 强化风险管理，推进管控方式系统化。 按照“事前防范、事中监控、事后评价”的原则，全面加强风险管理，建立全集团自上而下的管控体系和逐级监督制约机制。1. 从战略、财务、市场、安全环保、法律等方面，全面梳理和识别集团公司生产经营和管理风险。按照“谁主管、谁负责”的原则，明确责任主体和监督主体， 建立公司全面风险管理体系。 根据内外部经营环境的变化，建立风险快速反应机制。对风险实行分级分类管理，并利用信息化平台对风险进行预警， 对潜在风险制定预案， 分别制定防范策略，实现对风险的快速反应和有效控制。2. 突出风险

22、管理导向，完善监督模式，建立全面稽核的监督机制。 借助业务公开信息平台， 进一步加大专职监督部门和各业务部门的过程监督控制力度，提高监督的实效性。以现行内部控制为基础，对流程和控制点进行梳理，认真研究评估风险特别是已经发生的风险案例，进行风险分级，采取差别化控制，加强对重大风险控制，突出内部控制的风险导向。 各级职能部门和业务单元为控制的第一道防线， 主要通过履行自身的管理职责， 实现风险自我控制； 各级内控部门作为控制的第二道防线， 履行高风险业务和系统性风险日常管控职能； 审计部门构成控制的第三道防线， 通过独立的内控评审对前两道防线的工作进行监督、审计和再评价，真正形成“业务单元（职能部

23、门）内控部门审计部门” 三道防线各司其职的新型管控模式， 有效实施内部控制。要强化安全、质量和技术监督、纪检监察等职能作用，并将内部监督与中介机构、 资本市场等外部监督机构结合起来， 形成监督合力，确保规范经营，防范风险。3. 建立责任追究机制。 加强对决策、突发事件等方面的责任追究，充实和完善相关制度的罚则条款。建立起责任追究机制的工作流程，强化事前、事中和事后的过程控制， 加强工作指令和制度执行的动态检查和督促，确保工作指令和制度执行落实到位。（五）以信息系统为平台，强化深度应用，推进管理信息化建设。1. 统一业务流程和制度标准，规范内设机构，为全面实现管理手段信息化创造条件。 针对集团公

24、司上下业务流程、制度标准不统一、内设机构不规范的实际， 根据管理全面信息化的需要， 要自上而下全面启动业务流程、制度和内设机构的梳理和整合工作， 逐步推进流程、制度、机构三位一体的标准化。2. 整合信息资源，建立统一的信息平台。利用现有管理信息资源，兼容总部职能部门、事业部（管理部）和企业的信息管理系统，搭建中国石化统一的经营管理和生产营运指挥两个信息平台。整合、共享管理信息资源，实现总部层面信息系统的集成和企业ERP 系统与生产信息系统的集成， 强化信息化管理深度应用， 实现信息资源的统一管理和按需共享，推动管理高效有序运行。3. 实行数据“就源输入、全局共享” 。 在制度信息化的过程中，对

25、管理制度涉及的数据进行“就源输入” ，明确数据的录入时间、录入人员和录入来源等信息，保证数据的唯一性、准确性和完整性，做到一次输入，多次应用。统一制度信息化的业务流程和编码规则，确保录入统一、标准一致。4. 以制度信息化为切入点，在总结管理信息化现状基础上，推进管理与信息化融合。 将信息化平台与工作流程、管理制度、监控体系紧密结合，推动管理全面信息化建设。（六）以企业文化为引领， 强化传承创新，培育统一的核心价值理念。1. 在中国石油化工集团公司企业文化建设纲要的实施过程中，要持续不断地引导广大员工认知、 理解和认同集团公司统一的核心价值理念，使其入心入脑，落到实处。2. 将核心价值理念与管理

26、制度、业务流程、绩效考核、信息化和生产经营各个环节有机结合， 使其成为全面提升公司竞争力和管理水平的重要基因。3. 要坚持将核心价值理念贯穿于塑造中国石化特色管理模式的全过程并引领提升中国石化管理软实力。4. 根据中国石化不断改革和发展情况，在继承传统的基础上，把根植于中国石化全体员工、 切合中国石化实际和特征新的思想理念提炼出来，丰富企业文化内涵，促进管理与文化的融合。四、推进塑造中国石化特色管理模式有关工作的责任分工与考核 塑造中国石化特色管理模式是一项复杂的系统工程， 总部各部门和企业要上下联动、协同推进。企业改革管理部作为总部牵头部门，主要负责制定、完善和组织实施“指导意见” ；总部各

27、职能部门和业务板块要按照党组的工作部署， 根据塑造中国石化特色管理模式指导意见的要求，认真厘清所承担的职责和任务，制定详细的落实方案，整体推进塑造中国石化特色管理模式。（一）责任分工。1. 关于推进体制一体化工作。由企业改革管理部牵头，涉及的有关部门具体落实。 围绕优化组织结构、 理顺层级关系和界定职能等三个重点，由企业改革管理部牵头组织有关部门提出实施方案， 相关部门具体落实。2. 关于推进长效化机制工作。“三基”管理机制、科学考核评价机制、经验传承机制、分板块经济技术指标提升机制和经营与管理改进机制的完善工作，由企业改革管理部牵头负责， 有关职能部门、事业部（管理部）配合；人力资源管理机制

28、的完善工作由人事部牵头负责并组织实施；生产经营运行机制的完善工作由生产经营管理部牵头负责并组织实施；推进全员成本管理机制由集团和股份财务部牵头负责并组织实施。3. 关于推进管理标准化、信息化工作。企业改革管理部负责组织制定管理标准化、 信息化总体方案， 并组织进行各项制度及制度信息化梳理工作；信息系统管理部负责制定制度信息化技术方案， 并统一组织信息化方案的实施； 总部各部门和企业负责各自业务范围内的制度标准化方案的制定和实施， 并在信息部统一组织下推动本单位管理信息化的推广应用。4. 关于推进管控方式系统化工作。企业改革管理部牵头，政策研究、发展计划、财务、人事、安环、监督、审计等部门配合，

29、建立公司全面风险管理体系，完善全面稽核的监督方法。5. 关于推进管理手段信息化工作。由信息系统管理部和企业改革管理部牵头负责，总部各部门和企业配合，以制度信息化为切入点，全面推进管理信息化工作。6. 关于培育统一的核心价值理念工作。由思想政治工作部（企业文化部）牵头负责，在组织实施中国石化集团公司企业文化建设纲要过程中，将核心价值理念与企业管理的各个环节紧密结合， 促进管理与文化的融合。（二）考核措施。1. 总部机关有关部门、事业部（管理部）以及直属单位实施特色管理模式情况，纳入总部对有关部门、事业部（管理部）以及直属单位领导班子年度绩效考核范围。2. 对实施特色管理模式工作力度大、成效突出的

30、部门、事业部（管理部）领导班子， 在年度考核时予以专项加分。对在实施特色管理模式工作中，有创新性举措并取得较好经验在板块内推广的直属单位领导班子，按照管理创新加分办法， 给予考核加分。加分上限均为 5 分。3. 对机关有关部门、事业部（管理部）以及直属单位领导班子的考核加分，纳入年度绩效考核综合得分一并兑现。附件： 1关于塑造中国石化特色管理模式有关说明2关于 20XX 年启动的重点工作附件 1： 关于塑造中国石化特色管理模式有关说明一、关于中国石化管理历程中国石化自 1983 年成立总公司以来，在国家经济体制改革、 国有企业改革、 石油石化行业体制改革的大环境下，坚持不断改革和创新，实现了历

31、史性跨越：由一个全国性行政管理公司向自负盈亏的生产经营性公司和市场竞争主体转变；由炼油化工为主的石化公司向上下游、内外贸、产供销一体化的能源化工公司转变；由传统国有企业向股份化、 国际化、市场化的现代企业转变。在这一过程中， 中国石化坚持精细管理理念，企业管理逐步实现了集中统一管理、市场化运作管理和传统与现代管理有机融合。1983-1992 年，石化总公司以“改革、开放、振兴”为己任，理顺国家、总公司和企业三者之间的关系，积极探索实践集团化的企业管理模式，注重对所属企业简政放权， 推行以经济效益为中心的多种形式的承包责任制。同时加强三基工作，引进各种现代管理体系，学习借鉴国内外先进管理方法，推

32、进基层建设，开展装置全面达标、推进生产优化等活动，夯实了企业管理的基础。这一时期，中国石化奠定了以总公司为经济实体的体制框架，发挥了集团化的联合优势， 极大解放和发展了生产力。1993-1997 年，石化总公司在建立社会主义市场经济体制的背景下，按照现代企业制度的要求，提出“大型、先进、系列、集约”的八字方针，推进管理体制和经营战略的转变，探索劳动、人事和分配制度改革， 进行国家控股公司试点和现代企业制度试点，选择部分企业进行整体或局部改制。同时突出强调抓管理、练内功、降成本、增效益，提出“眼睛盯住市场，功夫下在现场”和“精细管理”的理念。 这一时期，中国石化管理体制和经营战略发生了飞跃性转变

33、，成为真正的经济实体，直属企业也真正成为了自主经营、自负盈亏的生产经营主体，为实现“集团化、国际化、股份化、多元化”的四化经营奠定了基础。1998-20XX 年，在石化总公司基础上重组成立的石化集团公司实现了政企分开和上下游、内外贸、产销一体化，实施了整体重组、改制上市和存续企业改革调整，初步构建了集团公司重大事项集中决策和生产经营专业化统一管理的体制框架，同时进一步转变观念和转换机制， 确立了“改革、调整、管理、创新、发展”的工作方针。这一时期，管理的重要特点是以改革调整为主线，推进体制机制创新和结构调整， 建立了集中统一的管理体制和运行机制。20XX 年新一届党组组成后，坚持管理与改革、发

34、展、调整、创新紧密结合，把管理摆到重要议事日程， 在总部层面落实了组织机构和责任，在企业层面加大了管理经验总结推广力度，不断推进管理的制度化、标准化，注重研究探索管理模式创新。这一时期，管理的重要特点是将企业管理工作提升到战略高度，进一步加强制度建设、 考核管理、“三基”工作、专业化管理，并开始探索新形势下塑造中国石化特色管理模式的思路和途径。二、关于塑造中国石化特色管理模式必要性 经过 27 年的改革和发展，中国石化已经跻身世界 500 强前列。中国石化面临的环境、目标和任务的巨大变化，对管理工作提出了新的挑战。 面对新形势新任务，中国石化必须进一步改进和优化管理， 形成符合中国石化实际、

35、具有中国石化特点的管理模式。（一）实现“具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”战略目标的必然要求。 中国石化经过不断改革和发展， 已经步入新的发展时期，并提出“用 10-15 年时间，发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的战略发展目标。实现这一目标，根本上是要提升公司的核心竞争力，而管理作为“软实力”是公司核心竞争力的重要组成部分，必须进一步强化、改进和提升，打造管理“软实力” 。特别是随着国内市场国际化、 国际市场国内化和全球石油石化产业结构、 地区分布的变化，中国石化面对的竞争压力越来越大，除技术、市场、规模等因素外，客观上也要求管理与之相适应。 中国石化目前的管理状况还不足以有

36、效应对竞争、确保实现战略目标：一是管理体制方面，层级纵向定位不明确、责权利不匹配，同级横向职责不清晰、管理交叉重复，管理效率有待进一步提高； 二是管理机制方面， 原则规定多、操作性差，条文多、流程少，硬性规定多、适应性调整少；三是制度建设方面，制度管理分散化、部门化，制度标准不统一、不简约，制度执行不到位，制度跟踪评价手段较弱；四是管理方式方面，以职能管理为主，管理流程化程度低，信息化手段不充分，异常管理和成本管理不深入；五是经验传承方面，管理经验总结多、推广少，总结提炼、固化传承和创新不够；六是绩效考核方面，针对管理“短板”和薄弱环节的杠杆导向作用不突出， 考核评价指标设置和体系建设不适应；

37、七是企业文化方面，核心价值理念培育不够，还难以做到“内化于心，固化于制，外化于形” ，员工认同、促进管理、引领发展的集团公司统一的企业文化尚未形成。 为系统解决上述问题， 提升管理适应能力，就需要进行管理创新。（二）持续传承优良传统和管理经验的现实需要。 中国石化在长期实践中，通过不断学习大庆精神，发扬“三老四严” 、“四个一样”的优良传统，积累形成了一些特色明显、 行之有效的管理理念和管理做法，需要进行认真梳理和系统总结， 在提炼整合的基础上规范固化提升为中国石化的制度和标准，使之转化成为全集团共享的知识财富，并得以持久传承。特别是在实践中取得的六个方面重要共识和体会，需要进一步丰富完善和持

38、续坚持： 一是必须将管理提升到战略高度并作为提升公司竞争力的“软实力” ，落实组织机构和工作措施，常抓不懈、持之以恒；二是必须注重培育适应市场竞争和可持续发展要求的核心价值理念，如“严格管理” 、“精细管理”、“规范管理”、“责任意识”、“眼睛盯住市场、 功夫下在现场”、“外部市场化、内部紧密化”等;三是必须坚持重大事项集中统一管理、生产经营专业化管理，不断优化管理层级及层级功能定位，注重发挥总部和企业两个积极性；四是必须坚持以市场化为取向推进各项改革， 建立完善市场化、 长效化运行机制；五是必须推进传统管理与现代管理衔接融合， 不断创新管理制度、管理方式方法和管理信息化手段， 注重管理经验总

39、结推广和固化传承；六是必须进一步推进和创新以“三基”为主要内容的基层管理，不断加强执行力建设。（三）应对企业管理外部新变化的必然选择。 目前，企业管理在全球范围内呈现出新趋势， 中国石化作为一个以国际化为目标的公司必须积极应对。一是从过去的单项管理系统、管理方式方法的应用，更多地转向对企业整体进行通盘考虑、 系统思考、统筹协调和整体优化提升；二是从过去与自己的历史比，与国内同行比，转向与世界先进企业、世界五百强比，找差距，定位越来越全球化；三是随着知识经济时代的到来， 对知识和知识员工的管理越来越凸显重要性， 企业员工个人的才智要变成人力资本、 成为组织共享的资产， 是一个复杂的过程，迫切需要

40、深入研究； 四是信息化与管理越来越高度融合，在管理方式上，流程式的穿越和设计，将复杂的管理活动简化为： “正常的”和“不正常”的，方便了对管理的控制；在组织模式上，职能部门式的管理越来越被流程化的管理所取代， 组织机构越来越柔性化和扁平化，抹平了部门设置的鸿沟； 员工的工作模式更多地变为坐在电脑前就可以进行全流程的业务控制；信息化使世界变成了“平”的，颠覆了人们传统的时空观； 五是“软管理” 提升“软实力”，“软实力”促进“硬发展”，将成为国内外企业生存发展的一条基本法则，企业管理越来越成为公司发展和参与市场竞争的软实力； 六是企业的社会责任越来越多地被媒体和公众关注和热议， 成为企业品牌和企

41、业公信力的重要组成部分， 企业自觉承担社会责任并将社会责任提到公司发展战略高度的趋势越来越明显。 面对上述新的变化，中国石化必须采取有效措施，进一步优化组织结构、 健全管理机制、理顺管理关系、完善管控方式，全面提升公司的“软实力” ，加快培育核心竞争力，为公司持续有效发展提供动力源泉。三、关于完善各业务板块运行模式措施（一）完善油田勘探开发板块运行模式的主要措施。 一是围绕资源战略核心，以提高储量动用率和油田采收率为基本要求， 培育强化“地下资源都能够找出来、地下储量都可以动用和资源有限、创新无限”的基本理念；二是建立完善以勘探开发部署和方案优化为主要内容的科学决策、以勘探开发一体化和工程地质

42、一体化及管理体系一体化为主要内容的一体化运行、 以全面预算和项目管理及经营活动分析为主要内容的经营运作、以内控和 ERP 及 HSE 等为主要手段的风险防控、以量化考核和达标对标及基层建设（包括“三基”管理和改善经营管理建议工作）为主要内容的基层创建等五个方面运行机制； 三是优化业务流程，梳理管理制度，整合管理体系，推进管理信息化，建立完善勘探开发流程化、标准化、信息化的管理方式方法。（二）完善炼油板块运行模式的主要措施。 一是进一步总结提炼、固化传承炼油企业“严细实恒”的精细化管理理念、优良传统和管理经验；二是通过不断完善产业结构，逐步实现企业规模化、装置大型化、运输管道化、管理信息化、管控

43、一体化为目标的管理模式；三是建立完善以优化资源和工艺及产品结构为主要内容的生产优化、以专业经济技术指标最优化为主要内容的达标对标考核、以提高技术水平和改进经营管理为主要内容的技术管理服务、以实现板块整体效益最大化为目的的“产销研”一体化运作等管理运行机制；四是进一步优化组织结构、业务流程、制度标准、管理体系、管理信息化手段和现场管理，不断提高执行力。（三）完善化工板块运行模式的主要措施。一是根据化工产品市场化程度高、竞争激烈的实际情况，不断强化“销售工作是生命工程、份额就是岗位”的理念，进一步树立“客户至上、服务至上”的经营思想，不断提高产品直销率和市场占有率；二是以提高板块整体效益为目标，建

44、立完善以市场为导向、快速反应及应对市场变化、适时调整产品结构的市场化运作，以基本有机化工原料、合成树脂、合成橡胶、合成纤维、合成原料、化肥及C1 化学、特殊化学品等7 个小板块精细成本管理为内容， 以新产品、高附加值产品为重点， 以销定产、以产定供、以产促销、以销定研的产销研一体化运作等管理运行机制；三是针对化工产销特点， 进一步优化经营管理流程， 改进和创新经营管理方式方法，建立完善化工业务统一的标准化、信息化制度体系。（四）完善油品销售板块运行模式的主要措施。一是不断强化“销售工作是生命工程、份额就是岗位”的理念，进一步建立完善以巩固和拓展市场、扩大经营总量、 扩大终端市场比重、提高市场占

45、有率的运行机制；二是理顺专业化经营与属地化管理的关系，强化执行力，确保经营管理的重点更加贴近市场；三是以“文本化”为切入点，以夯实“三基”管理为基准，紧密结合市场变化和销售企业的特点，进一步完善业务流程，逐步建立“制度制定、运行、监督、考核”全过程闭环管理体系。（五）完善石油工程板块运行模式的主要措施。 一是持续提升石油工程对勘探开发的保障支撑能力， 积极发展针对特定地质目标的石油工程技术系列， 构建石油工程科研体系， 推动集团公司油气勘探开发增储上产；二是按照“作风过硬、技术精湛、经营高效、具有较强国际竞争力”的总体要求，进一步加强石油工程队伍建设，完善石油工程队伍评价体系， 建立打造石油工

46、程铁军的长效机制， 不断提升石油工程队伍国际市场的竞争力； 三是按照专业化管理要求， 进一步强化石油工程市场、 装备的统筹管理， 通过对重点生产区域市场的统筹协调和资源配置， 确保勘探开发生产有序运行； 四是结合石油工程板块特点，进一步推进降本增效活动的开展，树立现代成本管理理念，推进全过程、全方位的成本管理和控制，提高经济运行质量和效益，不断提升科学管理水平。（六）完善炼化工程板块运行模式的主要措施。 一是推进炼化工程公司由管理型向实体化运作转变， 建立起管理与经营并举的专业化管理体系；二是积极探索向高端业务发展、开展联合 EPC 总承包，建立炼化工程技术研发体制机制， 实现科研成果工程化、

47、 工程实施标准化、做特色进高端的目标；三是推进管理流程化、制度化、标准化和信息化建设。（七）完善特色化工及公用工程板块运行模式的主要措施。 一是根据特色化工的发展定位，建立完善特色化工的“产销研”及原料资源供应管理体系； 二是立足于不搞集团公司内部同业竞争， 依靠集团公司在原料资源、市场营销、品牌形象、科研开发等方面的优势，积极开展延伸产业链的新技术、 新工艺研发和工业化工作， 逐步建立健全产业孵化功能；三是按照“统一指标、统一标准、统一考核、统一奖励”的原则，打破板块界限，建立健全集团公司热电、水务等公用工程业务技术规范、管理标准和专业化管理运行机制以及政策协调机制；四是推进管理与技术创新，

48、 推进信息化建设， 提高板块整体效益。（八）完善社区服务业务运行模式的主要措施。 一是按照社企分开、社区服务独立核算和独立运行、 社区收支在企业层面平衡的原则， 建立社区各项业务的价格标准体系； 二是建立社区建设资金和运行费用上市与非上市两部分合理分担的长效管理机制； 三是不断提高保障企业生产、服务职工生活、维护社区稳定的能力，共同创建环境优美、秩序良好、生活便利、人际关系和谐的新型企业社区，促进企业各项业务持续协调发展。四、关于推进长效化机制建设要点（一）完善“三基”管理机制要点。1. 在梳理和完善“三基”工作相关制度和标准的基础上，推进“三基”工作与现代化管理体系的有机融合， 实现一套制度

49、文本支撑多个管理体系。同时搭建“三基”工作信息平台，运用信息化手段，提升“三基”管理水平。2. 实行全员岗前培训制度，提高基层员工素质。基层新员工（包括新毕业大学生和转岗人员） 必须进行岗前培训，实习考核合格后上岗。在岗人员基本功训练要贴近实际、贴近生产、贴近一线，提高解决生产服务实际问题的能力， 提高职工综合素质， 注重仿真培训和开发网络课堂新手段，提高培训效果。3. 建立基层单位对标管理机制。企业要制定基层单位树标、对标管理办法，严格选树标杆的流程和标准， 发挥标杆单位可复制的示范效应，引导基层单位对照标杆找差距，提高工作效率和工作水平。4. 将“三基”管理理念引入机关建设。把“三基”工作

50、的基本要求引入机关建设，促进机关员工强化服务意识，完善工作标准，理顺工作流程，提高工作效率和服务质量。（二）完善考核评价机制要点。1. 完善对单位的整体绩效考核。按照业务板块、生产规模、运行方式、资源禀赋的不同，进行科学分类，实行绩效考核排名分析，推动对标考核，实施并强化 EVA 考核，实现整体最优。分板块建立绩效评价体系，引导各企业积极主动与先进水平对比， 及时发现管理中的“短板”并纳入考核，持续改进单位绩效。2. 完善领导人员的考核体系。对企业高管人员实行年度绩效考核与任期绩效考核相结合， 加大管理水平提升类指标的侧重比例与考核力度，引导增强价值创造意识和可持续发展理念。 完善对领导人员的

51、中长期激励办法，逐步加大考核结果与薪酬、 晋升挂钩的力度，严考核、硬兑现。3. 逐步建立全员量化绩效考评体系。结合不同板块、不同类型企业的特点，分类设置科学量化的考核评价指标，量化到岗。建立由不同管理层次参与的多元化考评机制，制定全员量化考评办法和操作标准，考核到人。 选择绩效考评基础工作扎实的企业进行试点，积累经验，逐步推开。4. 不断改进考核的方式方法。借助制度信息化平台建设，推进考核目标确定、过程跟踪、考核评价等全流程闭环考核的信息化。推进绩效考核与全面预算管理、生产经营等日常经营管理工作的深度融合，增强考核工作的导向性、激励性和约束性。完善奖惩方式，充分调动总部和企业“两个积极性” 。

52、（三）完善经营和管理改进机制要点。1. 推行改善经营管理建议工作常态化。制定并实施中国石化改善经营管理建议管理办法，分集团公司级、企业级两个奖励标准、流程，以企业为实施主体， 全面规范并推进改善经营管理建议工作。 实行改善经营管理建议立项、实施、跟踪、改进、考核一体化管理，并对改善经营管理建议的效果进行量化评价， 纳入绩效考核系统， 形成常态化的管理改进完善机制。2. 实行岗位职责动态管理。改变以往岗位职责及岗位说明书笼统描述的形式，明确突出各岗位的关键流程、关键控制点，用动漫结合、图文并茂的形式，制定成易识易记易操作的“口袋书” 。每季度或每半年，根据企业管理制度、 管理体系等规定的变化及企

53、业经营管理实践中反应出来的管理交叉问题，及时完善调整职责，解决权限、职责不清的问题。3. 加强异常管理。从总部机关到各企业，都要根据日常业务流程、管理流程中的关键控制点、 关键控制指标，抓住异常管理的正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节，对问题实行立案制度，落实责任，跟踪解决问题。4. 推进现代化管理创新。建立、优化工作流程和标准，加大管理创新工作力度，推进优秀管理创新成果的有效传承。5. 强化技术管理服务。总部和企业两级机关要整合系统专家资源，组建管理与技术服务团队，采取现场调研、方案讨论、定量验证和测算的形式，编制管理与技术服务报告， 帮助企业发现问题、 查找不足，与企业一起制定改进措施， 解决企业工艺技术、 经营管理上的难点问题，不断促进企业的持续改进。（四）完善人力资源管理机制要点。