浅谈建筑工程项目成本控制与管理

1、浅谈建筑工程项目成本的控制与管理【摘要】建筑工程项目成本控制是当前建筑市场竞争如此激烈的现状下实现利润的关键环 节。本文简单阐述了建筑工程项目成本控制与管理的内容、特点及意义，就如何在建筑工程 项目施工过程中加强、完善及健全成本管理与控制的方法及措施，提出应健全工程项目成本 核算体系，进i步建立规范的责权利相结合的成本管理体制，加强质量成本管理，通过工期成 本控制，从而达到降低工程成本的冃的，真正做到管理出效益。【关键词】建筑工程项冃工程造价管理成本控制与管理控制措施the control and management of the cost of construction projectab

2、stract: the costs controlling is the key to get profits in constructions which are in a fierce competitive en vironme nt. this paper briefly expa nds the cost controlling and the con tents, characteristics and significances of management in constructions, and the methods of how to strengthen, perfec

3、t and sound the cost management and control in construction process then, should improve the project cost acco un ting system is put forward, further establish specification has a combi nation of cost management system, strengthen quality cost management, through the time limit for a project cost co

4、ntrol, so as to achieve the purpose of reducing the project cost , get a effective which is because of man agement.the key words: construction； price management； control and management of cost, methods of control一、建筑工程项目成本控制与管理概述4（-）运用目标管理控制工程成本目标4（二）纵向分级控制管理4（三）建筑工程项目成本管理的目标5（四）建筑工程项目成本管理的分类5（五）建筑工

5、程项目成本控制与管理的意义6二、建筑工程项冃成本控制与管理存在的主要问题6（一）施工过程中成本管理意识不强6（二）材料成木管理不严，浪费现象严重7（三）工期签证、索赔及有效的工期资料不完善7三、健全或完善成本控制与管理的有效措施7（一）投标前成本控制与管理8（二）建筑工程项目施工过程中成本控制与管理9（三）竣工前后的成木管理10致谢语12参考文献：13建筑工程项目成木的控制与管理涉及到项目的整个施工周期，就是在工程项目实施前、 过程中及竣工后，对项目所发生的各项成本支出费用进行有组织、有系统地科学管理的工作, 它是在保障工程项目质量、工期、安全及合同要求的前提下降低成本为宗旨的一项综合性管 理

6、工作。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成 情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。它主要通过工 程技术（如施工方案的制定及自身的先进工艺）、经济（如结算、核算）和管理（如施工组 织管理、各项规章制度等）活动达到降低成本，提高企业竞争力，实现盈利的目的。结合本 人的实际工作情况，就工程项r成本控制与管理措施进行简单的分析探讨。一、建筑工程项目成本控制与管理概述建筑工程项目的成木控制与管理，是指工程施工过程中，把控制成木的观念渗透到施工 技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方案、施工方法比较、建筑经济分析和效果 评价，对建筑工

7、程项目施工过程中所消耗的人材机和相关费用开支进行指导、监督、调节、 控制和管理，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的 范围之内。（-）运用目标管理控制工程成本目标成木是按单位工程施工图测算，并根据预期责任目标确定的，建筑工程利润大的计算公 式为：利润二工程总造价一目标责任成本一规费一税金。工程项目成本管理是一个全员、全过 程的管理，目标成本要通过施工生产的组织和实施过程来实现。（二）纵向分级控制管理公司商务部门按责任目标与各项目签订包工期、质量、安全文明、成本为主要指标的目 标责任合同；项目上施工人员配合项目经理与各劳务及专业分包队伍签订分包合同，各分包 单位与

8、各施工班组签订相关责任合同，各方互相配合共同完成建筑工程施工内容。（三）建筑工程项目成本管理的目标建筑工程项目成木管理的目标就是在预算定额的基础上，结合企业自身的经营目标和 管理模式，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分 析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成 本进行事前测定、口常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核 算型变为核算管理型；并将项目成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各协作部门控制 成木提出了明确的目标，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成木体系，以达到少 投入多产出获得

9、最佳经济效益的目的。因此，它是企业在最终实施项目过程中降低成本，增加 盈利和提高企业管理水平的有效方法。（四）建筑工程项目成本管理的分类按建筑工程成本核算的方法，可将成本分为下列几种类型：1. 预算成本指根据施工图计算的工程量和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建 筑安装任务所需的直接费用、间接费及税金，这也是工程项目合同签订的直接依据。2 实际成本指项目在施工生产过程中实际发生的生产费用支出的总和。3目标成本是指按企业的施工预算确定的目标成木，这一目标成木是在工程项目经理领导下合理组 织施工、充分挖掘潜力、采取有效的施工组织计划和加强管理经济核算的基础上，预先测定 的工程项目的

10、成本目标。(五) 建筑工程项目成本控制与管理的意义在现行招标项n屮广泛采用的最低价屮标原则使施工企业在工程项n的建设中盈利往 往占很少的一部分，利润的获得通过自身的成本控制、费用的索赔、设计变更和工程签证。 所以，施工企业一定处理好进度与成木关系的分析与控制，造价编制人员要与项目经理密切 保持交流，对于项目经理提出的管理决策，应从控制成本的角度提出其是否可行。另外，经 济上也耍对成本进行动态管理，严格审核各项费用的支出，采取一支笔审批等方法，最大限 度地节约非生产成本开支；现场所有的经济活动造价编制与管理人员都应参加，并审核，方 能实施。同时要注意要在费用的索赔、设计变更和工程签证这方面的动态

11、，收集资料，争取 更大利益的索赔和签证。以上几个方面去认真着手，做好一切基础工作，做到管理出效益。 成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，造价编制与管理人员加强建筑工程项 目成本控制对控制工程造价，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和工作积极性都有极其 重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。二、建筑工程项目成本控制与管理存在的主要问题(-)施工过程中成本管理意识不强在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部 要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。特别是在项目施工阶段，虽然项目部 都配有预结算人员，但由于施工人员

12、有时候与预算人员横向沟通太少，再加上有些预算人员 不喜欢常去现场查看，总是抱着图纸不放手，很多现场细节问题漏算和少算，财务、材料、 经营合同、统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的 节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员 受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，导致一些隐蔽工程未及时 做好资料归档，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不冋工程款。重点放在施工过程阶段，因为施工准备阶段的成本控制制是施工过程阶段的成本控制作 准备的，而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为

13、时已晚。 因此，施工过程阶段成木控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。（二）材料成本管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项 目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计 件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小 型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。 钢材看管不严，遗失时有发牛；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监 督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。（三）工

14、期签证、索赔及有效的工期资料不完善当前房地产业和国家基础设施建设领域飞速发展的时代，时间就是金钱，一些民营企业 家和一些国家重点建设的基础设施工程要求工期较紧，往往在合同内约定的工期均比定额工 期时间要短，而一些项fi上的人员对工期的认识不高，往往因为一个环节出现小问题。从而 导致各个环节都出现大大小小的问题，逐步导致整个工程的工期延误，即使不是因为自身原 因造成的工期延误也未及时做好原始资料的积累，从而导致企业面临业主工期罚款的风险时 书面证据不完整，进而导致企业效益的降低。三、健全或完善成本控制与管理的有效措施建筑工程成木控制与管理应分为三个阶段进行：一是标前成木控制与管理，二是建筑工 程

15、施工过程中的成本控制与管理，三是竣工结算前后的成本控制与管理。而在三个阶段中最 重耍的是第二阶段，成本控制得好与坏将直接影响工程项目的经历效益。下面就三个阶段分 别阐述相关有效措施：（一）投标前成本控制与管理1 技术标和商务标的编制招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为了中标，而后者 是为了盈利，但在投标过程中，不能“饥不择食二在不影响中标前提下，应采取“技术措施二 为今后的成本管理创造良好的前提条件，以得到理想的经济效益。技术标的编制内容要涵盖 施工中的方方面面，但要注意重点突岀和留有适当变更的余地。由于编制吋时间仓促和资料 不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计

16、，不可避免存在不确定和不确切因素。为避免 中标后的被动局面，在制定方案时，进行适当的“文字处理"，为今后的施工措施和造价调整 打下伏笔。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的 和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分 项工程适当调减单价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。2. 总承包合同的签定总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签定是工程成本的重要环节。 在签定过程中，既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招标文件和设计中不明确不具体的 内容，木着平等互惠的原则，通过谈判，争取

17、到合理的合同条款。预测在施工过程中可能索 赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中明确，力 求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现发展商“开脱责任条款二对发展商 指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同屮加进不可预见因素条款和 双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。3 工程成本的合理预测工程成本的预测是项冃追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本 管理依靠财务部门决算报表所带来的吋效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务帐面上成本 失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段（进场临设、基

18、础 部分、主体封顶、内外装饰等）分项通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出按工种，按 部位的人工费、材料费、机械费耗用指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行 评价，探索降低成本的各种途径，从而确定冃标成本。4 签定合理周密的专业分包和包清工合同工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在签定分包和包清工合同时，要进行竞争 承包，以调动项目最基层的积极性。在签定合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、 文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材（模板、方木、钢 筋）、易耗材料（铁丝、铁钉、扣件、冋形销、螺杆）经测算后均要有量化指标并列入合同。单 项合同签定后

19、，要对有关管理人员进行合同交底和会签，建立考核制度，将合同细化，责任 成本目标落实到每一个岗位，每一个人，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全 实现。（二）建筑工程项目施工过程中成本控制与管理1.加强质量成本控制与管理，降低工程成本质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。正确处理质量成本中儿个方面 的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学 合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到合同要求的前提下，尽可能降低工程成本。2.通过工期成本控制与管理，降低工程成本工期成本管理的目标是止确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。由

20、 于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务, 因此，必须正确处理工期成本两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关 系，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成木。3通过工程材料成本控制，降低工程成本材料费一般占全部工程总费用的65%左右，直接影响工程成本和经济效益。一般是要按 量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。（1）是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其 次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行 功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材

21、料，加强周转料管理，延长周 转次数等。（2）是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进 行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用 最经济的运输方式，以降低运输成木：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理 确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。其次是经营商务部门在与劳务分包队伍签订分 包合同前，认真进行技术、材料等方而的交底工作，选用便于管理，在保证质量和工期的前 提下大力节约材料消耗，逐层逐级控制材料成本。4.抓好进度结算根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送发展商并收取进度款，建 立健全分阶段内部

22、编制结算书的制度，为完工后迅速准备齐全的资料打好基础。5 及时办理签证由于工程工艺复杂或使用方、业主对装修标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范 围、工程包干造价随z发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更, 往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单, 逐项列表汇总，每隔15天送发展商一次签认，并纳入当月工程款计收。对由于发展商的原因, 造成工程延误及损失，项目部应作书面统计送交发展商确认，作为工程竣工工期核验依据， 把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书而签字 确认意识，克服“服从甲方，不办签证

23、"、“分包违约，没有追偿''等弊端。6 严格分包及包清工费用审核在合理周密的分包及包清工合同的基础上，严格审核分包及包清工结帐单，从一线施工、 材料部门到核算部门层层把关，杜绝开“人情工j开“水分工"，减少项目不应有的开支，止 住项目成本的“出血点（三）竣工前后的成本管理1 竣工验收资料的准备合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单 位提交阶段性竣工资料名称、数量和吋间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的 完整性、可靠性。2 加强竣工决

24、算管理在竣工决算阶段，应尽快组织人员办理竣工结算手续。对工程的人工费、机械使用费、 材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完 整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径，项目部应尽快与建设 单位明确债权债务关系，当建设单位不能在短期内清偿债务时，应通过协商，签订还款计划 协议。与此同时，将合同规定的“开口，'项目，作为增加决算收入的重要方面。一般來说普通 项目必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开ut项目的取费则有较大的潜力，对 一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。在换算过程中，可根据已签证的施工工 艺（方法），充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，已弥补原有定额偏低的缺陷。 工程进入收尾阶段后。明确还款时间，以减少催讨债务时的开支，尽可能将竣工结算成本降 到最低。3