《作业策略与竞争力》ppt课件

1、全航線均提供全方面服務在數個點對點的區域航線，機上不供應餐點、取消頭等艙、添加航班、降低票價、縮短時間其他航線仍維持全方位服務、繼續與游览社协作、採多樣化的機型、提供行李轉運及指定機位服務大陸航空試圖同時採用兩種不同的競爭战略，最後卻付出慘重代價以為範本設計公司战略流程財務績效，這是一個落後指標，乃組織成敗的終極定義。战略被用來描画組織將如何企圖為股東價值創造出持續性的成長。針對目標顧客獲得滿意將是改善財務績效的首要要素。 除了對顧客提高價值指標，包括顧客滿意度、維持率、以及成長率要加以衡量之外，顧客構面也具體界定針對目標顧客區隔所提出的價值主張value proposition。選定顧客價值

2、主張乃是战略的中心要件。內部流程主要在為顧客創造並運交價值主張。內部流程的績效如何，是後續關於顧客及財務結果改善的領先指標。無形資產是持續性價值創造的終極來源。學習與成長的目標項目主要在說明人員、科技、以及組織氣候如何協同协作來援助战略的執行。關於學習與成長衡量數字的改善，是內部流程、顧客，以及財務績效的領先指標。 資料來源:战略地圖組成企業一切活動相互關連著。改善活動效率可將活動總本钱降到最低。結合一切活動援助公司战略進行使活動更有效果。不托運行李無轉機服務15分鐘空橋週轉率西南部西南部廉價航空廉價航空無餐點高機隊运用率不劃位彈性的工會員工配股有限游览社自動販賣機標準機型的團隊高薪密集且密集

3、且準時班次準時班次精簡有效精簡有效率的地勤率的地勤有限的顧客服務票價票價極低廉極低廉短程點對點中型城市短程點對點中型城市大都會的次要機場大都會的次要機場西南航空战略執行活動圖西南航空战略執行活動圖案例：Walmart沃爾瑪美國零售業的霸主1972年上市，於阿肯色、密蘇里、俄克拉荷馬等州郊區共經營三十家量販店十年間營業據點擴展到650家，營業額將近47億美圆1987年擁有1200家商店，大約是Kmart商店數的一半，營業額160億美圆，為Kmart年營業額的60%1993年零售商大戰結束，營業額670億美圆，為Kmart的一倍半2-5 2-5 透過作業出擊透過作業出擊沃爾瑪採取三個不同方法建立與

4、管理對手不同的作業競爭優勢：藉由發展管理倉儲與商店管理系統建立顯著的優勢，這些系統可說是零售業者的致命武器建立地理優勢首先選擇郊區，防止與大型連鎖店直接競爭，完成足以競爭的基礎建設後，憑藉著精良的系統開始進軍都會區，對其他零售商發動正面攻擊，享有顯著的作業本钱優勢建立了價值導向、重視技艺、科技、供應商-顧客關係、人力資源與積極進取的組織文化，這是其他組織難以模拟或轉移的資源藉由以上案例思索如何發展這些才干：n以流程為基礎的才干來自原料或資訊轉換的作業，其可產生低本钱與高品質的競爭優勢n以系統協調為基礎的作業才干，包括如縮短前置時間、多樣化的產品或服務、客製化的才干、與快速開發新產品等，這些才干

5、需求整個作業系統的參與才可達成n以組織為基礎的作業才干，這標擴應用新科技、設計與推出新產品、比競爭者更快的導入新產品線等才干，對於競爭對手，這些才干不但深具威脅，易很難學習與複製生產力之衡量生產力之衡量n衡量企業資源運用的生產力是衡量企業資源運用的生產力是KPI指標的重要基指標的重要基礎礎n生產力生產力productivity是衡量一個國家、產業或是衡量一個國家、產業或企業資源或生產要素運用狀況常見的準則企業資源或生產要素運用狀況常見的準則生產力生產力=產出產出/投入投入2-6 2-6 生產力之衡量生產力之衡量生產力比較的兩種方式： 公司可與產業內具有类似作業的公司比較，或利用可获得之產業資料進行必較例如，不同加盟店間比較生產力 與同一作業之歷史資料進行比較，我們可以比較現