风险管理手册.

1、广州市万科物业服务有限公司管理制度编号GZWY(品质)风险01名称风险管理手册版本A/2第 8 页 共8页编制翟丹萍更改翟丹萍审核 朱琳批准杨建宏 生效期2009年1月1日1.目的预防和规避公司业务开展过程中出现各类风险、妥善处理各类突发事件，规范公司风险管理工作，构建风险管理的长效机制，提高风险管理管理的效率与效果。2.适用范围适用于公司各部门。3组织架构及职责3.1组织架构风险管理小组秘书：法务专员危机应急处理小组公司总控制中心3.2职责分工风险管理小组总体负责公司风险梳理、管控和处置。危机应急处理小组负责制定一级（公司级）风险的危机及突发事件处理指引，编制应急预案，对突发事件的风险级别进

2、行性质判断、执行风险管理小组的决议。公司总控制中心监控各部门的值班情况，协助或指导处理各级风险事故。部门负责二级（部门级）风险的梳理、管控和处置；负责二级风险突发事件预案编制及对事件处理。4. 方法与过程控制 公司风险管理工作的组织架构如下：4.1 风险管理小组4.1.1风险管理小组组长为总经理，组员由管理层及各部门负责人、法务专员组成。4.1.2 风险管理小组每年对公司经营方向，业务管理及内部管理中的各种风险进行评估，及时对新出台的对公司经营管理有重大影响的政策法规进行评估。4.1.3 针对公司经营管理的现状和可预测的业务发展情况，每年初进行风险梳理并制定当年年度目标，年终进行目标达成情况总

3、结；4.1.4 对新项目接管或重大服务策划等重要事项分阶段性进行专题风险评估（包括财务与经营风险、人力资源、业务管理等）。4.1.5 直接对风险管理形成的各项决议负责，对风险管理的实施进行监控。4.1.6 每次风险评估应提出相应预防措施，并在全公司范围内实施。4.1.7 对所有经过评估的案例加以归纳、分析、汇总，纳入公司案例库，确保评估成果在公司范围内得以共享。4.1.8 在风险管理活动中统筹各方面资源，协调各方关系。4.2 危机应急处理小组4.2.1危机应急处理小组成员由公司管理层、职能部门、服务中心负责人及相关专业骨干组成，组长为公司品质管理部经理，下设安全、客服、技术支持、公共关系组。其

4、架构如下图：业务指导（公司管理层） 危机应急处理小组组长 安 客 技 公 全 服 术 共 组 组 支 关 持 系 组 组业务指导：公司管理层组长：品质管理部经理组别负责人成员（如各组人员发生变化，负责人需在变化后的一周内到品质管理部备案）安全组安全部负责人安全部成员、项目安全负责人、品质部技术负责人客服组品质部客服专业经理各项目客服负责人、品质部客服专员技术支持组设备工程部负责人各项目技术负责人、设备工程部专业人员公共关系组总办负责人各部门负责人、总办信息员具体人员组成见附表。4.2.2 每年制定一级（公司级）红色风险的危机及突发事件处理指引及编制应急处理预案并实施处理；指导部门制定二级（部门

5、级）黄色风险的危机及突发事件处理指引及编制应急处理预案，并监督指导部门处理。4.2.3 在发生一级（公司级）红色风险危机及突发事件时，部门上报危机应急处理小组组长，由危机应急处理小组根据就近原则派员赶赴现场进行协调或指导处理，将损失或受负面影响降到最低点。处理流程为：事发部门向总控中心发出求助指令总控中心判断并发出调动指令应急小组前往增援总控中心跟进处理情况并存档。事发部门及经由危机应急小组协调指派的相关人员应根据事件类型及时将突发事件处理过程中获取的信息向危机应急小组组长及总控制中心进行汇报，保持与公司管理层的信息沟通。公司管理层可根据突发事件的性质决定亲自负责处理突发事件或潜在危机。4.2

6、.4 事件处理过程中的相关信息传递，参照信息传递管理程序进行上报，事件处理过程的跟进、反馈，事件处理完毕后进行评估与分析。4.2.5 公司危机应急处理小组组长对一级（公司级）红色风险的危机及突发事件处理负责。事发部门负责人对二级（部门级）黄色风险的危机及突发事件处理负责。4.2.6 危机应急处理小组每年至少须开展两次应急演习及两次紧急集合演练。4.3 公司总控制中心4.3.1 公司设置总控制中心，由安全管理部直接安排人员值班，主要负责监控各部门的值班情况，协助或指导各级风险事故的处理。总控制中心设置监控系统，上传各部门监控图像，监控各部门控制中心的工作状态。每天20：008：00，至少每1小时

7、联络一次各项目控制中心，了解各项目现场工作状况，各部门在收到总控制中心呼叫后应马上答复，若某部门未答复，总控制中心应通过电话或其它部门转呼方式直到与其联系上为止。如经各种渠道无法联系上时，应协调专人进行现场核实。4.3.2 接收各项目危机及突发事件信息，是各类危机及突发事件管控的组织，判断危机突发事件等级，对夜间及节假日发生的危机突发事件进行统一协调处理。4.3.3对于二级风险危机突发事件，部门负责处理，公司总控制中心给予指导；对于一级风险突发事件，及时通知各相应等级危机应急处理小组处理，信息传递到位。4.3.4跟进危机事件的处理过程，接收存档验证各类危机及突发事件处理完成后的整改措施。4.4

8、 风险评估4.4.1 风险识别风险的识别可以从两个方面进行识别：一是重大自然灾害、社会灾害或不可抗力造成的风险，如雷击破坏设备、暴雨水灾等。可结合区域的不同，对重大自然灾害进行识别。二是因外部环境的改变给客户带来的不便引起的风险。三机事件或件或潜在危机事件的处理组织实施、协调、管理三三 三 是对物业服务业务运营流程进行梳理，采用流程图识别法进行风险的识别。可参考如下示范：风险类型项目细分风险隐患公共设备设施类房屋本体设施流程的节点中寻找风险公共配套设施流程的节点中寻找风险公共设备流程的节点中寻找风险会所设施流程的节点中寻找风险仓库/工具/材料流程的节点中寻找风险安全管理类治安管理流程的节点中寻

9、找风险交通管理流程的节点中寻找风险消防管理流程的节点中寻找风险泳池安全管理流程的节点中寻找风险突发事件管理流程的节点中寻找风险装修安全管理流程的节点中寻找风险商铺安全管理流程的节点中寻找风险公共钥匙保管流程的节点中寻找风险财务经营类收费管理流程的节点中寻找风险维修基金管理流程的节点中寻找风险现金/报销管理流程的节点中寻找风险法律/合同类合同管理流程的节点中寻找风险业主大会/业主委员会流程的节点中寻找风险职业安全类劳动安全流程的节点中寻找风险宿舍安全流程的节点中寻找风险劳动用工类招聘录用流程的节点中寻找风险社会保险及意外保险流程的节点中寻找风险劳动合同流程的节点中寻找风险职务犯罪流程的节点中寻找

10、风险离职控制流程的节点中寻找风险其他类物品代管流程的节点中寻找风险标识管理流程的节点中寻找风险4.4.2 风险评估风险识别工作完成后需要对风险进行评估，以确定风险级别，从而制定预防整改措施。 风险的评估需要从两个维度去考虑：首先要考虑风险造成损失的程度，其次需要考虑风险发生的频次。（1） 风险发生频次评分标准：可能性概率标 准示 例分值极小可能发生1%事件发生概率很低，预计2-3年内都很少发生(一旦发生时,造成严重后果)如群死群伤事件1较小可能10%事件偶尔发生，预计在1年内仅发生1次或不发生如车辆被盗2中等可能10%-30%事件有时发生，预计在半年到1年内发生1次如发生火警3很可能发生30%

11、-80%事件经常发生，预计该事件每月至每季度发生1次如发生车辆划伤4几乎肯定发生80%事件频繁发生，预计该事件每天至每周发生1次如客户投诉5（2）风险预计损失程度：标 准示例评分责任后果承担责任份额人员伤害程度经济损失程度影响程度轻微无责任无人员受伤害经济损失在200元以下客户产生投诉或负面意见意外事件1中等次要责任须进行急救处理经济损失在200元（含）以上，1000元以下客户有激烈情绪反应或言辞批评；有寻求媒体的准备；客户明示索赔业主滑跌受轻伤2高同等责任须送医院医疗处理经济损失在1000元（含）以上，5000元以下客户激烈投诉；媒体出现负面报道；客户介入司法程序标识、设施设备存在明显缺陷3

12、重大主要责任严重伤害、人员死亡等经济损失在5000元（含）以上，20万元（含）以下业主较大范围群诉（50户以上）；媒体重大负面报道火灾、车辆被盗、连续性发生盗窃事件。4灾难全部责任群死群伤经济损失在20万元（含）以上给公司经营、运作、企业声誉及品牌造成重大影响负有赔偿责任的人员死亡5 3) 得分说明 在得分标准中，将风险发生频次与风险预计损失程度得分进行相加，5分以上为一级风险，以下为二级风险。4.4.3 风险管控体系的建立4.4.3.1 按照评估分类标准，对识别出的风险内容逐一进行风险等级和发生频次评估打分，得出风险项目等级类别。4.4.3.2需要注意评估每年需重点关注的风险，将梳理出的风险纳入风险管理体系，但并非所有风险都需要投入较多资源防范，对于能转移的风险，可在风险转移后，投入较少资源即可。风险的评估是持续过程，在此过程中应不断总结经验及各类