内部控制英文文献翻译及参考文献-英语论文

1、内部控制英文文献翻译及参考文献-英语论文内部控制英文文献翻译及参考文献目录摘要11选题背景22内部控制理论的概述32.1内部控制的根本性质.32.2内部控制的责任.33确保内部控制的充分性.54先天的内部控制95结论11abstract121 background topics132 internal control theoryout lined152.1 the fundamental nature of intaralcontrol 152.2 responsibi11ty for internalcontrol 153 ensuring that the internal contro

2、l4 inherent 1imitat ions of internalcontrol225conclusion .25参考文献1陈继s.coso报告与内部控制研究m.±海：上海会计.2002.062 陈敏圭论改进企业报告一美国注册会计师协会财务报告特别委员会综合报 告m 北京：中国财政经济出版社.1997.3 楼德华，傅黎瑛中小企业内部控制m 上海：上海三联书店，2005.4 李亚民营企业公司治理m.北京：机械工业出版社.2006.5 张厚义，候光明，明立志，梁传运中国私营企业发展报告m 北京：社会 科学文献出版社.2005.6 女尧贤涛，王连娟中国家族企业现状、问题与对策m 北京

3、：企业管理出版 社.20057 commi t tee of sponsoring organizations of the tready commi ss ion (coso)denterprise riskmanagement framework.20038 陈冠任中国私营企业如何做大做强做优m 北京：北京工业大学出版 社.2003.9 中国(海南)改革发展研究院中小企业发展一挑战与对策m.北京：中国经 济出版社.2005.10 欧江波，唐碧海，邓晓蕾，江彩霞，雷宣云，张赛飞促进我国中小企业发 展政策研究m.t州：中山大学出版.2002.11 李国盛内部控制的现状、成因、对策及建议j北京：

4、四川会计第 2001第2期.12 徐根兴，陈勇鸣民营企业加速发展期的运行方式m 北京：中共中央党校 出版社.2005.13 杨加陆，范军，方青云，袁蔚，孙慧中小企业管理m 上海：复旦大学出 版社.200414 committee on the financial aspects of corporate governance m.the financial aspects of corporate governance ， gee co.ltd london.15 李华刚民营企业为何难长大m北京：民族与建设出版社.2004.16 张丽.w公司内部控制评估与设计d.中国优秀博硕士学位论文全文数据

5、 库.2005年5月.17 kpmg: sarbanes_oxley section 404.management of internal control and the proposed auditing standardss .2002.18 foh ' norccn.cont rol sclfassessment a new approach to auditing， ives business journalj.sep/oct 2000.19 马云涛xx民营高科技内部控制体系研究d西北土业大学硕士学位论 文西 安西北土业大学.2005-0920 熊筱燕，罗建云，王殿龙会计控制论

6、m 北京:新华出版社.2002. 1263内部控制英文文献翻译及参考文献内部控制这个概念已经不是一个新概念。这篇文章将研究每个公共部门财政经理 和董事会成员应该了解的尖于内部控制的内容。在分析了虚假的财政报告的根本 原因以后，treadway委员会把大部分的责任归咎于内部控制管理的不足。作为 回应，建立treadway委员会的各个组织成立了一个赞助组织委员会（coso）， 设法补救的treadway委员会揭露出来的问题。coso为了确保此架构足够及全面的内部控制，确定了 5个重要组成部分：1、控 制环境；2、风险评估；3、政策及程序；4、沟通；5、监测与追踪。一个健全的 架构与内部控制是必要的

7、，同时必须意识到这类框架是难于达到一个完美的境界。 内部控制在本质上是一中管理责任。1选题背景内部控制这个概念已经是毫无新意的。同样，由于私营部门最近的丑闻事件使得 联邦法律重申了这个经常被忽略和议题的重要性，这篇文章将研究每一个公共部 门的财政经理及董事会成员还应当了解内部控制的哪些制度。直到最近几年基本问题“什么是内部控制？ ”这个问题可以引出一系列的例子： 不同职责的分离，定期进行银行对账，获取的报告的利用等概念，但是这些并不 是内部控制的准确定义。也就是说，内部控制往往被视为一个集体名词来形容不 同种类的政策和程序，而不是作为一个独立和统一的概念。这就是八十年代中期 treadway委

8、员会在面对虚假财政报告，需要履行职责吋所面临的形势。经调查分析提供虚假的财政报告的根本原因后，该treadway委员会把大部分的 责任归咎于内部控制缺乏管理上，但是在企业管理者不能够清楚地了解内部控制 的真正含义和为什么要重视内部控制这个问题上，该委员会要负一定的责任。针对这些调查结果，发起组织treadway委员会的各个机构成立了一个协调委员 会，设法补救treadway委员会揭露出来的问题，这一努力的结果，是1992年 coso发布的开创性报告中提到的内部控制综合框架。直到今天，“coso报告” 依然是在正规和严肃场合开展内部控制的讨论的重要基础。在私营部门，coso报告规定的标准通常用于

9、评价内部控制，包括授权公司进行 公开交易，这是由于安然和世界通讯的丑闻，使联邦的sarbanes-oxley法规对 内部控制进行了规定。在公共部门，政府财政官员协会在最近推荐的做法中的立 场是政府的财政管理为了履行口己的道德责任，应“获取信息和负责内部控制所 需的有意义的培训”、特别是正确理解内部控制（coso）的规定。2内部控制理论的概述2.1内部控制的根本性质无论是哪种性质的组织（即公、私、或非营利性），所冇的管理者都必须致力于：（1）、经营效率；（2）、制作真实可靠的外部财务报告；（3）、遵守适用的 法律和法规。负责任的管理人员不能脱离这些目标，相反，他们必须采取具体行动，以确保经 营运

10、作的有效性和高效率、财务报告的真实可靠并且不违背法律法规的规定。也 就是这些行为构成的内部控制。不同的是，内部控制可以定义为管理上使用 的以下一个类比可能有助于指派负责内部控制的管理者、董事会成员和审计员正确理解内部控制的责任和职能。“学生主要是负责完成功课。”给学生分配 这种首要的责任是实际的，因为完成功课任务的目标是提高学生的技能，为学生 完成功课而又不影响学生技能的提高的情况是不可能存在的。家长、导师或同学 可以在学生完成某一项任务时提供帮助，但是最终只有学生本人的直接参与，才 能达到捉高技能的目的。当然，这并不是说，父母或监护人以功课是学生的主要 责任为理由来为自己开脱责任。父母或监护

11、人的最终职责是确保学生为他自己的 功课负责，虽然家长或监护人实际上不能帮助学生完成功课，但他们有权利监督 学生完成功课。最后，教师和辅导员，他们为学生和家长、监护人提供宝贵的帮 助，是不能取代的。最终，如果学生的功课不能按时完成，最终的责任由家长或 监护人來承担。这个比喻表明了内部控制实际的含义，我们可以将上述例子中的学生、家长或监 护人、教师分别代表管理、理事会委员和内部审计师，这有助于理解内部控制中 各人的职责所在。正如我们刚才解释的，内部控制是一个根本的管理问题（即管 理者用工具和技术来实现管理目标），因此，管理是内部控制的主要责任所在。 但是董事会的成员不能因为内部管理是管理层的主要职

12、责而对内部管理袖手旁 观，因为它的工作是确保管理符合其所有责任。因此，内部控制的最终责任由董 事会来承担。独立的内部审计师，就像一位老师，他可以为管理的成功提供必要 的援助（制作真实可靠的财务报表），但即使是最好的老师也无法帮助学生、家 长或监护人完成原本属于他们的责任及任务。最后，内部审计师，作为一个重要 的角色，像老师一样帮助他们达到目标。尽管如此，内部审计员在内部控制制度 中能做的也只是协助管理，而不取代它。当然，有一件事必须坚持的是，理事会要承担内部控制的最终责任。主要的问题 仍然是：“理事会怎么有效地履行它在这方面的责任？”最现实的办法是成立一 个审计委员会，最好能做为中心点，在董事

13、会的内部控制方面努力，确保整个内 部控制的问题能够定期提交给董事会进行及时处理。同样，内部审计员的作用是, 可帮助经理人，完成他们内部控制的主要任务，尤其是一个纲领性而非金融背景 的主管，他们可能不熟悉内部控制。内部控制英文文献翻译及参考文献3确保内部控制的充分性一旦管理与理事会在内部控制中共同承担各自的责任，怎样才能知道自己是否真 正履行了自己的义务？多少控制才是合适的呢?在coso报告中，内部控制（复数）比内部控制（单数）更常见，然而，coso中 内部控制更多地被视为它各部分的总和（个别政策和程序）。在美国，coso憧 憬将内部控制的个人控制元件或部件都集成一个统一的结构或架构纳入其中，即

14、 coso提供一个整体内部控制的概念來代替早期的零敲碎打。coso为确保架构内的内部控制是否足够或全面，还确定了需要加以实施的五项重要组成部分:1、必须有完善的控制环境（企业文化）；2、必须有一个定期的连续的风险评估；3、必须设计、实施、维持相尖的政策和程序，从而确定风险的处理； 4、必须有充分的沟通； 5、必须设计一个定期和持续地监测防治相矣的政策和程序，以确保它们能持续发挥作用，使得任何问题都可以得到妥善处理。控制环境。用比喻更可能有助于了解主要的控制环境。小孩子不是在孤立的环境 中长大的，而是在被特定的人所色围的特定环境中长大的。这样的环境可能会对 孩子的成长产生深远的影响，因此，一个只

15、有有限潜能的孩子也许是衽一个充满 生机和机会的富裕环境中成长并发挥潜能，一个拥有巨大潜能的孩子也许会在不 利的环境中成长，潜能被埋没了。内部控制也并非是在真空状态。内部控制无可避免的会受到周围环境或企业文彳匕 或好或坏的影响。事实上，最终要取得成功的内部控制是不可能夸大到对周遭环 境的控制的。在周遭对内部控制持冷漠态度甚至充满敌意（这么多的“繁文绸节” 需要“穿越”才能办妥工作）的环境下，就算有最佳的政策和程序，也没有多大 的希望得到有效的发展。反之，一种显然是支持内部控制的环境可以得到最妥善 的甚至是最基本的控制政策和程序。尖键在于健全的内部控制环境以及积极支持的环境。管理难以支持的东西，它

16、不 理解（因此，管理在内部控制上必须对coso的指导性内容相当熟悉，这是gfoa 在较早前提出的要求）。同样地，有效的支持不是空谈，时间和资源也是其中的 重要部分。此外，管理者的以身作则是非常重要的。很多吋候，经理人似乎认为，内部控制 仅仅是对他们的部属，那就是经理人采取措施对那些向他们汇报的下属实施控制。 当然，这种做法可能的结果就是员工会把内部控制视为一种规避（证明其级别和 重要性的组织），而不是视作一种避免。一个特别重要的例子，该原则只是针对违反相矢政策和程序的控制讨论尖于管理 的问题。管理人员为了避免发生冲突，并没有对某些扌背施采取有效的纪律处分， 即使某些情况是涉及欺诈的。无可避免的

17、是，这样的做法对其他人发出了一个明 确且危险的讯息：内部控制和管理并不是很严格。当然，一个积极的审计委员会和有效的内部审计部门，都是宏观控制环境中重要 的积极因素。风险评估。在管理者实现其目标（即风险）的过程当中，挑战是永远存在的。此 外，昨天的风险和今天的、明天的风险不一定相同。因此，风险评估是不可能凭“一次性”的努力就可以完成，而必须是定期的、持续进行的过程。同样，为了 使他们能够避免或减轻风险，风险必须是可预期的。打个比方，在铁道路口设置 路灯可避免一个重大事故的发生，同样,如果此前的入口或交通情况发生变化， 路灯在铁道路口设置就显得越来越有必要。那么，经理人需怎样才能设法找出以前未知的

18、风险呢？首先，管理应把注意力集 中在改变上，因为所有的变化都会涉及一定程度的风险。可以带来高风险的变化 包括以下：1、经营环境的改变（例如，改变企业内部的规章制度）；2、人事变动（特别是敏戚职位的变动）；3、信息系统和技术的改变（例如，如果过程已被重新设计，控制程度是否仍然 足够？）4、快速增长（例如，为应付需求增加而施加的压力）；5、新的项目和服务（例如，缺乏经验）；6、结构变化（例如，取消原项目的实施）。经理也应考虑目前的固定风险，并处理高风险的情况。一般的内存高风险包括以 下：1、复杂度（越复杂越容易出错）；2、现金收入；3、直接第三方受益人（现金支付帮助个人）；4、以前遇到的问题（过去

19、存在问题的项目很可能会继续遇到相同的问题）；5、事先确定的控制弱点（查明的问题在过去没有得到纠正的情形）。政策及程序作为管理者必须分析当前和今后潜在的风险。由于其进行风险评估， 所以他们必须采取切实有效的措施来设计和实施具体的相矢政策和程序，以避免 和尽量减少这些风险。传统上，与控制相尖的财政政策和程序通常可划分为以下 几个基本类别：1、授权（所有交易需适当授权）；2、妥善记录（记录应旨在突出遗失物品）；3、安全的资产和档案（资产和档案，应该受到保护，且只提供给有需要的人）；4、不相容职务（理想的情况下个别员工不应该在的职位上犯下隐瞒违规的事）；5、定期核对（会计记录应定期加以对比和调和）；6

20、、定期复查（会计数据应定期比较它们代表的实际项目）；7、分析性复核（比较各项财务数据，并评估这些数据和其他数据，包括金融的、 非金融的，以及预期的）。具体防治的相尖政策及 尤为要注意的是，财务经理是从消费者的角度记录与 会计有相尖的和政策和程序。传统的会计政策和程序手册就是普遍应用丁此目的。 最近，政府已经开始内部控制英文文献翻译及参考文献使用内部网络，以确保工作人员能够随时获得最新的信息。当然，经理人也有能 力左右控制它们的建立。因为万一发生不可避免的管理风险，给员工提供一个明确的没有经理左右的沟通 方式是非常重要的。 并非所有类型的信息都是同样具有紧迫性的。举例说，违规和舞弊，是必须立即

21、传达给有矢部门的，而定期报告则可能需要准备较多相对不敏感的与控制相尖的 资料才能传达。良好的沟通可以确保信息的加速传达也是符合这样的考虑。 监测。第五个也就是最后一个内部控制综合性框架的组成部分是监测。正如再好 的房屋也需要定期保养和不定期保养，有矢控制的政策和程序也会随着时间的推 移而变得不相适应。因此，管理者必须定期评价其与控制相尖的政策和程序，以 确保他们能得到很好的落实，并确保的业务能够充分的展开。同样重要的是，许多与控制有尖的政策和程序，都旨在提醒管理过程中潜在发生 的问题，而不是真正的杜绝问题。因此,监测的一个重要因素是，如何评价从过 去的迹象显示可能发生的错误和违反相矢政策和程序

22、有矢规定的问题已被处理。 4先天的内部控制一个健全的架构，内部控制是必不可少的，但重要的是要记住，没有这种框架， 将永远不会完美。例如，像前面解释过的，经理通常有能力建立凌驾一切与控制 相尖的政策和程序。另外，控制的不相容职务通常可以通过合作而避开（即个人 会以控制他人来代替共同工作）。最后，也是最重要的，不宜实行与控制相矢的 政策或程序，从而结束了耗资超过合理预期实现的收益的情况。所以，举例來说， 它有时未必可全面贯彻不相容职务，在这种情况下可能需要进行改聘的方法（可 能不太有效）来替代。企业内部控制的风险管理如前所述，coso报告是在1992年矢于内部控制的严格讨论中形成的。coso从 未

23、改变过在1992年发表的内部控制综合框架的使命，相反，安理会决定加强其 尖于企业风险管理的内部控制工作。这样的结果是美国在2004年出版了企业风 险管理一整合框架（cosou ）。coso ii论述了企业的风险管理：一个过程会受到公司董事会、管理人员和其他人员的影响，跨企业的应用策略的 制订，旨在找出可能会发生的影响组织的事件，而风险管理可对实现组织目标提 供合理的保证。这个过程必然会涉及到组织中的个体以及组织这个整体。根据coson，综合性的企业风险管理架构，是指提供合理的保证：（1）组织目 标的实现；（2）风险管理就是意识到风险可能影响了他们的业绩。coson相对于原coso报告，重申了三

24、个基本管理目标：行动（效益和效率）； 报导（扩大到包括财政和内部报告）；服从。而且还确定了新的第四类战略目标， 这可以描述为一个“高层次”，因为所有的其他目标将需要加以调整来适应它。 coson为强调企业风险管理，把由四个单独部分（其中包括被称为“风险评估” 的部分）组成的架构，扩大到由八个部分组成的完整的企业风险管理架构：1、内部环境（包括一个组织对损失和风险的容忍度）；2、目标设定（为风险评估提供支持，风险被定义为能妨碍一个组织实现其目标 的因素）；3、事件识别（包括积极的机会和消极的风险）；4、风险评估（风险反应内在风险）；5、风险反应（决定减少、分享或接受固有的风险，使剩余的风险与组织

25、的风险 相符）；6、活动控制（应对风险的具体步骤）；7、信息和沟通（专门有一条规定：管理凌驾于“上级汇报”之上）；8、监测。5结论内部控制，就其性质而言，基本上是一种管理责任。管理部门的职责，已大大加 剧了后期私营部门对内部控制的重视，如联邦政府的法律法规sarbancs-oxlcy。 gfoa已明确表示公共部门的财务经理，有义务去了解gfoa的实务专业理论，并 履行其在内部控制中的责任。首先，履行这些义务是为了让各管理人员熟悉coso 报告中对内部控制的理解。同样，公共部门的理事，因为其最终责任是确保管理 人员完成其内部控制问题中的责任，因此他应更熟悉coso报告中完善内部控制 架构的内容，

26、才能更好地进行管理问责。内部控制英文文献翻译及参考文献abstractthe concept of internal control is hardly new. this article wi11 examine what every public sector financial manager and board member should know about internal contro1. after examining the underlying causes of fraudulent financial reporting, the treadway commission

27、 placed much of the blame on inadequate managerial involvement with internal contro1. in response, the various organizations that sponsored the treadway commission formed an ongoing commi t tcc of sponsoring organizations (coso) that sought to remedy the deficiencies exposed by the treadway commissi

28、on. coso identified five essential components that needed to be in place to ensure that such a framework of internal control is adequate or comprehensive: 1. control environment, 2. assessment of risk, 3. policies and procedures, 4. communication, and 5. monitoring. whi1e a sound framework of intern

29、al control is essential, it is important to bear in mind that no such framework can ever be perfect. internal control, by its very nature, i s essentially a managerial responsibi1i ty.1 background topicsthe concept of internal control is hardly new. al 1 the same, recent private sector scandals and

30、subsequent federal legislation have significantly renewed interest in this important, but frequently neglected topic. this article wi 11 examine what every publ ic sector financial manager and board member should know about internal contro1unti 1 recent years, a response to the basic question, "

31、;what is internal control?u 1 ikely would have elicited a series of examplessegregation of incompatiblc duties, periodic bank rcconci1iations, use of receiving reports rather than a t rue def ini t io n. that i s to say, internal control tended to be viewed as a collective term used to describe a di

32、sparate assortment of policies and procedures rather than as a separate and coherent concept in its own right such was the situation that confronted the treadway commission on fraudulent financial reporting when it first took up its mandate in the mid-1980safter examining the underlying causes of fr

33、audulent financial reporting, the treadway commission placed much of the blame on inadequate managerial involvement with internal contro1. the commission assigned at least partial responsibi1i ty for this , the various organizations that sponsored the treadway commission formed an ongoing committee

34、of sponsoring organizations that sought to remedy the deficiencies exposed by the treadway commission. the result of this effort was the groundbreaking report internal control integrated fipmework, which was released by coso in 1992. to this day, the "coso reportn serves as the essential founda

35、tion for any serious discussion of internal contro1.in the private sector, the coso report provides the criteria normally used for evaluating internal control, including the internal control assessments mandated for publicly traded companies by the federal sarbanes-oxley legislation that was passed

36、in the wake of the enron and wor 1 dcom scandals in the public sector, the government finance officers association in a recent recommended practice has taken the position that government financial managers, in fulfi1lment of their ethical responsibi1ities, should "obtain the information and tra

37、ining needed to meaningfully take responsibi 1 i ty for internal control and "in particular" should obtain "a sound understanding of. internal control as set forth by coso."12 internal control theory out 1 incd 2.1 the fundamental nature of internal controlregardless of the secto

38、r within which they serve (i c,public, private, or notforprofit), al 1 managers must strive to: ( 1 ) operate effectively and efficiently, (2) produce reliable external financial reports, and (3) comply wi th applicable laws and regulations responsible managers cannot leave the achievement of these

39、objectives to chance. rather, they must take concrete act ion to ensure the effectiveness and efficiency of operal ions, rel iable financial reporting, and legal and regulatory compliance it is the sum of these actions that constitute internal control. put differently, internal control could be defi

40、ned as the sum of the tools and techniques used by management to ensure that it achieves its objectives. thus, by its very nature, internal control is fundamental ly a managerial concern.2.2 responsibility for internal controlan analogy may be useful in understanding the proper assignment of respons

41、ibi1ity for internal control among managers, board members, and auditors. a student is primarily responsible for completing homework assignments the reason for assigning primary responsibi1i ty to the student is as much practical as it is ethical; since the purpose of a homework assignment is to sha

42、rpen the student1s skills, no one else can do a student's homework for the student without fundamentally compromising that obj cct ivc while a parent, tutor, or fellow student may provide valuable help to the student in completing an assignment, in the end, only the student's direct involvem

43、ent can achieve the desired end.that is not to say, of course, that parents or guardians can somehow absolve themselves of thei r own responsibi 1 i ty for the complet ion of thei r charges1 homework on the grounds that it is the student who is primarily responsible. parents or guardians remain ulti

44、matcly responsible for ensuring that a student meets his or her responsibi1i ty for homework. al though parents or guardians cannot actually do the内部控制英文文献翻译及参考文献homework for the student, they have a duty to make sure the student docs so. finally, teachers and tutors, while they can be of invaluable

45、 assistance to both students and their parents or guardians, cannot replace either in the end, homework remains the primary responsibi1ity of the student and the ultimate responsibi1ity of the parents or guardians this analogy holds true for internal control if the students, parents or guardians, te

46、achers, and tutors of the previous example are replaced by management, the governing board, the independent auditor, and the internal auditor. management is primarily responsible for internal control, because internal control, as explained earlier, is, by its very nature, fundamentally a management

47、concern (i.c., the tools and techniques used by managers to achieve management objectives). board members, in turn, cannot wash their hands of responsibi1ity for internal control on the grounds that management is primarily responsible, because it is the job of a governing board to ensure that manage

48、ment meets all of its responsibi1i t ies thus, the governing board is ult imately responsible for internal contro1. the independent auditor of the financial statements, 1 ike a teacher, validates management1s success (in preparing reliable financial statements) and is avai able to provide assistance

49、, as needed still, even the best teacher cannot make up for a disengaged student or uninvolved parents or guardians. finally, the role of internal auditors, like that of tutors, is to help those whom they serve to succeed. nonetheless, an inter nal auditor can only assist management, not replace i t

50、, wi th regard to internal control.it is one thing, of course, to insist that the governing board is ultimately responsible for internal control. the real issue remains: "how can a governing board effectively fulfi11 its responsibi1ity in this rcgard?m the most practical solution is to establis

51、h an audit committcc, which ideally can serve the focal point for the board's internal control-related efforts, ensuring that the who1e matter of internal control is regularly brought before the board for its attention and dealt with appropriately.2 similarly, an internal audit function can be i

52、nvaluable in helping managers, especially those managers with a programmatic rather than a financial background, who may be less fami 1 iar with internal control.3 3 ensuring that the internal control adequacyonce management and the governing board have assumed their respective responsibi1i ty for i

53、nternal control, how can they know that they have truly fulfi1 led their obiigations? how much control is enough?before the coso report, i t was more common to speak of internal controls (plural) than of internal control (singular). coso, however, viewed internal control as much more than the sum of

54、 its parts (individual policies and procedures). coso envisioned internal control as a unified structure or framework into which individual control elements or components arc integrated. that is, coso offered a conceptually hoi ist ic approach to internal control in place of the earlier, control env

55、ironment ("corporate culture")* there must be a regular, ongoing assessment of risk* contro 1related policies and procedures must be designed, implemented, and maintained to address the risks thus identified* there must be adequate communication* there must be a regular and ongoing monitor

56、ing of control-relatedpolicies anddesigned andprocedures to ensure that they continue to function as that any problems disclosed are handled appropriatelycontrol environment. an analogy once again may be useful for understanding the importance of the control envi ronment. chi ldren do not grow up in

57、isolation, but rather surrounded by specific individuals in specific circumstances. this environment can have a profound impact on a chi id's development. thus, a chi id with only 1imi ted gifts may flourish in a support ive and opportuni ty-rich envi ronment, whereas a chi id wi th much greater

58、 potential may languish in a dysfunctional setting.internal control also docs not function in a vacuum it is inevitably affected, for better or worse, by the surrounding envi ronment or "corporate culture"indeed, it is impossible to exaggerate the importance of the ambient control environment to the ultimate success of internal contro1. the best designed policies and procedures have little hope of being effective in an environment where internal control is viewed wi th indi fference or even host i 1 i ty (so muc