施工企业目标成本管理系统

1、目标成本管理在施工企业的应用目标成本是根据预计可实现的销售收入扣除企业预期的目标 利润而计算出来的成本。目标成本管理是5 0年代出现的，是成 本管理与目标管理的互相结合，强调对成本实行目标管理。目标 成本管理是企业生产经营的重要组成部分，是一种重要的管理手 段；也是企业的管理者根据市场情况，以成本为中心，通过科学 地制定目标、实施目标、考核目标等措施，进行成本决策分析， 达到提高经济运行质量，促进经济增长，提高企业效益的一项现 代化管理方法。它使企业更专注于企业内部的管理与控制，从内 部着手降低成本，以取得在市场竞争中的地位，并获得更大利润。随着我国扩大内需制度的逐步加大，基础设施投资建设项目

2、 的逐步开展，为施工企业提供了较为广阔的发展空间。但是，由 于建设市场能力过剩，“僧多粥少”，市场竞争日趋激烈。从近年 投标情况看，多方承诺，让利压价低价位竞争现象越来越突出， 多数项目中标均为保本价格，亏本争标的现象也不断发生。在这 种形势下，实行目标成本管理，千方百计降低工程成本、提高经 济效益，是施工企业增强竞争能力和抗御市场风险能力，求生存、 求发展的一项根本措施。建立成本控制系统目标成本管理工作是一项系统性的工作， 它体现在生产经营各 环节上。实行有效的成本管理，首先要健全成本控制系统，将责 任单位的责、权、利相结合，以保证目标的实现。健全成本控制系统的主要工作有：（1）建立组织保证

3、系统，根 据内部责任制和组织结构合理确定内部责任成本单位，明确责任 人，并给予相应的权限。（2）建立信息系统，以财务部门为中心, 把企业的总目标成本分解，下达给各责任单位，作为各自的分目 标成本。各责任单位的费用单独记录、考核，并报告成本控制执 行情况。财务部门根据责任成本报告，比较实际与目标的差异， 分析差异的产生原因和责任归属，并及时予以调整，采取适当的 措施。各责任单位按新的指令继续控制。（3）建立考核制度，明 确考核方法，规定出各责任单位目标的尺度和考核的计量方法， 及责任成本的报告内容、时间等，以分别对各责任单位进行稽核。（4）建立奖励制度，规定明确的奖惩办法，根据考核结果实行 “有

4、功必奖，有过必罚”的利益机制，将目标与责任人的个人利 益直接联系起来。在这个总的成本控制系统之下，施工企业开始 进行目标成本管理的具体工作。测定目标成本（一）测定目标成本的原则。1.目标可行原则。即制定目标成 本必须体现每一项目工地的工程特点。目标制定要符合实际，切 实可行，目标应具有一定的“紧迫”性，经过努力才能达到。切 不可高估冒算，更不能把目标定的过低，失去目标成本管理的意 义。2.全员参与原则。即利用施工淡季组织培训，召开目标成本 管理会议等各种方式，大力宣传实施目标成本管理的必要性、紧 迫性。使每一个职工都充分认识到目标成本是为实现目标利润所 需要达到的成本水平，使目标成本具有可靠的

5、群众基础。在拟定 目标时，应让下级参与进来，经过协商讨论后确定目标，拟定目 标的过程是一个反复循环的过程，在循环中，上级会发现新的问 题和情况，采纳下级提出的意见和建议，而下级会进一步了解组 织的目标和建议。促进全员参与意识，推动目标成本的全面完成。 3.层层分解原则。即把已确定的目标成本总额，按照施工生产流 程，以及费用发生的地点、时间、用途和成本形成的全过程，将 目标成本的实物量和价值量分解到各相关部门、施工处、工地、 班组、个人。同时明确规定各行政一把手是目标成本管理的第一 责任人。从而形成以单位、部门、个人为载体，横向到边，纵向 到底，责任到人的责任控制体系。 4.灵活应用原则。即根据

6、施工 企业的特点，按项目建设性质、建设地点、工期长短、质量要求， 及时制定和调整每一项目的目标成本，使各级目标既要有相对的 稳定性，又要有一定的灵活性，提高竞争中的应变能力和目标成 本的可操作性。5.考核兑现原则。即将目标成本的控制与本单位 的经济责任制有机结合起来，实行“成本一票否决制”，对目标成 本指标完成情况逐级考核。本着“多节约多奖励、不节约不奖励、 少超支少罚、多超支重罚”的原则，严考核，硬兑现，以此调动 职工的责任心和积极性，使目标成本始终处于控制状态。（二）测定项目目标成本。制定科学合理的控制目标是进行有 效成本控制的关键，科学合理的目标是指通过项目经理部的努力 可以实现的目标。

7、施工企业产品的成本，主要由人工费、材料费、 机械使用费、其他直接费和间接费组成。由于施工企业产品价格 受材料市面上场价格、劳动力市场价格变化等诸多因素的影响很 大，应密切结合施工企业的经营特点，分别根据预算结果、中标 价承包、概算价承包结算方式，灵活确定目标成本。下面着重介 绍两种方法：1.在成本预测的基础上确定目标成本。成本预测是在分析已有资料的情况下，对未来的成本水平和可能的发展趋势作出的科学估 计。目前我们施工企业往往忽视开工前的准备工作，而恰恰是这 项工作很重要，起着很关键的作用。施工企业搞施工，受外界因 素影响很大，天时、地利、人和、市场都对施工影响很大，就如 同打一个大的战役。有效

8、的决策，严密的组织，周密的计划，及 时地供应，细微的交底都是项目目标成本管理的有效保证。要根 据工作的特点、条件、环境、收入等因地制宜的采取有效的降低 成本的措施，明确各部门、各系统的职责，搞好成本预测，确定 目标成本。目标成本预测需要大量的数据，为了做好这项工作， 各职能部门都要密切配合，为成本预测提供数据资料。各有关部 门职责分工如下：（1）预算部门：提供工程中标合同书，工程概 算和工料分析，材料设备指导价、参考价、最高限价，各分包合 同及有关资料等。（2）技术部门：提供施工组织设计及施工方案， 质量设计方案，制定降低成本技术措施要明确执行部门及相关人 员，同时提供降低成本技术措施的计算依

9、据。（3）工程部门：提 供施工部署及生产计划，施工机械使用计划（包括大型施工机械 和中小型机械的种类、台班、租赁单价及预测机械费支出总额），现场临时设施搭建计划（包括外购的活动房价值及应摊消耗，现场自行搭建的临时房用工用料计划）。（4 ）物资部门：编制主要 材料使用计划，生产工具使用计划，预计发生的各种运费，提供 材料物资最新市场价格。（5）劳资部门：提供劳动力使用计划， 外施队人工费承包方案，项目管理人员配备情况（包括人数、平 均工资和预计工资额）。（6 ）行政部门：提供行政性开支计划， 内含现场水电费、电话费、现场宣传费等费用支出情况。（7）财务部门：对各部门提供的资料进行分析整理，进行成

10、本预测，确 定目标成本。通过成本预测，确定目标成本，可以使项目经理在 满足业主、监理、和企业要求的前提下，选择成本低，效益好的 最佳方案。并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加 强成本控制。2 .中标和概算价承包的工程项目，其目标成本可采取“堵两头、 挤中间”的方法确定。即：以中标或概算包干价扣除税金，作为 工程结算收入，再扣除目标利润后确定目标成本，进行总体控制。 其计算公式为：目标成本=预计工程价款收入-预计应交税金- 目标利润。跨年度工程应按计划施工进度确定当年工程结算收入、 应交税金和目标成本分年度进行控制。（三）分解目标成本。目标成本的分解和落实是目标成本管理的一个重要环节。

11、只有合理地分解和落实目标成本，才能保证目标 成本的实施与控制、检查与考核。目标成本应按照项目经理部的 组织结构逐级分解纵向到各施工队、班组；横向到各部门、人员, 实现归口管理。要根据成本内容尽量将目标成本分解到最小单位, 从而使分解后的目标成本逐级落实到各责任部门和责任人。在此 基础上，按月、分阶段、按分部分项工程编制计划成本。按成本 构成项目归类，凡是与成本要素相关的部门、人员都要落实责任, 做到人人有责任，个个背指标。它是建立项目目标成本管理责任 制，开展成本控制的基础。是该施工项目降低成本的指导性文件。中铁十五局五处第一项目部在承担河南焦（作）一克（井） 公路VI标段和河北邯（郸）一大（

12、名）公路A、E两个标段的 施工任务中运用成本预测和目标责任分解，在中标价低于成本价 的条件下，实行科学管理，精打细算，努力在降耗增效上做文章。 短短五个月，完成产值1 2 0 0万元，降低成本12 3万元。首 先确定目标成本。新的工程任务到手后，他们把着眼点放在预测 工程成本上，由处成本管理核算小组和项目部有关人员一起，按 照成本倒推模式，以工程中标价或签订的合同价，扣除税金和上 交处综合费用后，确定工程的目标成本，同时由项目部经理与处 签订经济责任承诺书。然后，进行目标成本分解，建立六个责任 中心，并由责任中心负责人与项目经理签订目标成本责任书。责 任中心的划分主要是：（1）人工费责任中心由

13、经营预算部负责全 部的工费控制责任，对工费控制不力，造成工资超发所造成的损 失负直接管理责任；（2）材料费责任中心由物资部负责目标成本 的控制，对于对质次价高，材料管理不善，造成工程材料毁损、 流失等损失负直接管理责任；（3）机械使用费由设备部负责，对 于调配不当，施工方法不切实际或不经济，对超过目标成本的费 用负直接责任；（4）其他直接费责任中心由经营预算部、 设备部、 工程部负责，对于建造临时设施超标准，工程现场管理不善或费 用控制不力，生产工具用具使用费计划不周或因管理不善造成的 经济损失由上述部门负责；（5）间接费责任中心由财务部负责， 对因主观原因未能及时保证资金供应，间接费控制不严

14、造成间接 费的超支负直接责任；（6）质量安全事故损失控制中心由工程部、 安全部、主任工程师负责，对于由于安全措施不力或安全检查不 落实，技术交底不及时或有错误，技术指导或检查不及时等造成 的损失负直接责任。六个责任中心的奖惩均按责任书条款实施重 奖重罚。在此基础上，根据各部门人员多少再分解到个人。个人 收入与降低成本紧密挂钩，按为项目部创利的10%给予奖励。 所属工程队也按项目部的规定制定出了降低成本实施方案。由于 从项目部到工程队人人目标明确，责任清楚，从而形成了人人重 视成本管理，个个努力降耗增效的局面。三、根据测定的目标成本，进行项目成本控制在总目标成本已经制定完成，分目标成本已经下达之

15、后，成 本的控制就成为成本管理的关键。在施工过程中实际发生的各种 消耗和支出应严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈, 严格审查各项费用是否符合成本计划，计算实际和计划成本之间 的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先 进经验，最终实现成本控制目标。从招标直到工程验收，采用有效的方法和手段，控制实际发生的 费用和支出，严格制度，减少浪费，降低成本，这一阶段是成本 的发生阶段，是成本管理的关键。特别是一些大项目工程，具有 投资规模大、工艺技术复杂、建设工期长、施工难度大等特点， 成本与工程进度、质量以及材料、人力的合理利用有着密切的关 系，一定要把住进度、质量、材料、人力、

16、费用五大控制关口。（一）进度控制。工程进度与目标成本控制有着直接的联系， 工程保质保量按期完成投产，按时进行结算，不仅能使资金按时 回收，减少占用，而且能够使施工企业的施工机具、人力物力及 时调剂，增加有效使用，提高资产利用率和劳动生产率，进而达 到降低工程成本的目的，向进度控制要效益。（二）质量控制。实施目标成本管理的目的在于以最少的消耗 获得最大的经济效益，前提是必须保证工程质量，投产一次成功。 所以施工企业实施目标成本管理一定要与工程质量管理结合起 来，千万不可以降低工程使用功能，降低质量标准或以劣充优、 偷工减料等不正当手段达到降低成本的目的。否则，施工企业就 会在日益激烈的市场竞争中

17、失去生存空间，更谈不上发展。对此, 施工企业必须以保证工程质量为前提，把住质量关。（三）材料费的控制。材料是工程项目的重要组成部分，建筑 工程中材料费用一般占整个工程项目成本的7 0%左右。材料的 数量因素、质量因素、价格因素直接影响到工程的工期、质量和 工程的总造价。控制材料消耗、节约材料成本是降低工程成本的 关键。因此必须抓好材料成本管理工作，我们的企业管理者对这 一点必须有清醒的认识。破除重供应轻管理、重数量轻质量，只 顾生产需要不讲经济效益的观念。树立确保供应，强化管理，一手抓市场，一手抓管理、向管理要效益的全方位管理思想，坚定 做好材料成本管理工作，提高企业经济效益的决心和信心。项目

18、经理部应从材料的采购、运输、保管、消耗、核销等过程进行全 员全过程控制：1.降低材料采购成本。材料采购过程中发生的费用是构成材料 成本的主要部分。采购费用降下来了，材料的总成本就会下降很 大一部分。要控制采购过程中的费用支出，应做好以下工作：（1） 做好材料采购前的基础工作。任何一个工程项目的专业工程技术 人员必须反复认真地对工程设计文件进行熟悉和分析，根据工程 定测的实际数量，提出材料申请计划。这个计划要做到准确无误， 为材料采购工作提供准确可信的第一手资料。（2）选用业务素质高，道德品质好，有一定工作经验的人员担任采购人员。（3）深入市场调查，掌握市场动态，把握进料机遇。在市场经济体制下，

19、 物价随时都有涨落的可能性。作为物资部门和工程项目的经营管 理者必须具备较高的市场分析能力和预测水平，看准市场行情， 把握机遇，果断决策。这样才能争取主动，取得效益。中铁十五 局五处第一项目部承建的焦（作）一克（井）路工程一开工，项 目部的领导班子立即组织有关部门的同志进行市场调查，结果发 现焦作境内有四项大型工程及焦克路的其它标段，在用料高峰期 和我们所承担的工程相矛盾，如果按施工进度组织进料，势必会 遇到供不应求价格上涨的局面。如何解决这一矛盾？经过反复研 究讨论，决定抓住用料淡季，多方联系货源，及早签订合同，提 前组织购进。与进入用料高峰期相比，所进石子每立方米比市场 价低5元，石灰每立

20、方米比市场价低10元，钢材每吨比市场价 低12 0元。仅此三项减少支出3 7万元。 （4）利用好资金，提 高资金效益。任何一个工程项目都要以资金做保证。做为施工企 业首先要用好资金，提高资金在材料管理中的效益，做到根据工 程开工和竣工时间合理组织进货，减少材料的在库时间，加速库 存材料的周转次数，提高资金利用率，同时还可以减少保管费。 在材料价格谈好后及签订供应合同时，生产厂家要求我们提前 23个月预付合同总价30%50%的预付金。根据这一情 况，我们应从两方面考虑：一方面预付金可以使厂家按时投产， 保证按期供货，对我方按时完成工期有利；另一方面提前付预付 金对我方银行存款利息收入有影响，应要

21、求对方合理降低材料价 格，保证我方经济利益不受损失。（5）合理安排运输、充分利用 市场，节约费用支出。以取近不取远，当地有的不去外地，本省有的不去外省采购为原则。2 .把好验收入库关。通过验收入库可以发现运输途中是否有丢 失现象，检查质量是否合格，价格是否合理，并能保证工程库存 材料准确无误。材料入库要有经办人和验收人签字的验收单。3 .把好定额发料关。严格计划发料，不得随领随发或自作主张 乱发材料。材料领用要有工程负责人、领料人、发料人签字认可 的领用单，并根据材料计划成本表限额发料。对超耗的材料，要 查明原因，分清责任后，经主管领导审批后方可增发。4 .把好材料使用关。在一般情况下，材料被

22、领走后，材料部门 减少了库存，财务部门计入了成本，究竟是否真正用到了工程上 则很难说清楚。如果材料在使用环节上把关不严，出现损失浪费 没人管，内盗外窃没人问，就会造成无法估量的损失。5 .把好废旧材料回收关。在施工过程中，经常会有一些废旧材料（比如被截断的钢筋、废弃的钢管、螺丝等），对这些材料要做 好回收，加强管理，设立废旧物资回收辅助帐。6 .加强成本分析，定期进行检查。为了使工程成本的材料消耗 真实，每季验工计价结束后，必须定期召开由材料人员、财务人 员、工程技术人员、计划人员参加的成本分析会。根据验工计价 工程总价款收入和工程形象进度的数量，考核材料支出与工程数 量是否匹配，分析当季材料

23、盈亏原因后由财务部门和材料人员到 施工现场进行核实库存材料是否与季末材料部门提报的库存盘存 数相符，当季材料支出是否准确合理，计算出当季材料节约及超 支的奖金或罚款金额。同时工程项目结束后对工程剩余料进行全 面盘点回收冲减工程成本。（四）人工费成本控制 。人工费支出弹性大，管理难度大, 稍有懈怠或一不注意就有可能造成效益流失或引发亏损，影响整 个工程建设的顺利进行。综合一些在人工费支出方面做得比较好 的项目，可以总结出下面几条：1.要选择成建制的、素质比较 高的、价格适中的劳务队伍，防止使用一些“散兵游勇”式的劳 务人员；企业应有计划地建立一些长期合作的劳务基地以提供项 目的需要；严格劳务结算

24、和分包队伍的结算，防止重复计工和计 工偏多的现象。2 .按定额记工的原则与外包队签订经济合同， 严格执行施工定额。3 .明确双方的责任，有奖有罚，因劳务队 原因造成的返工或工期推延损失，由劳务队承担。4 .项目部在 生产计划、技术方案等方面做到科学合理，避免窝工、返工损失。 5 .严格控制定额外用工。6 .预算部门应按月按形象部位及时 同劳务队结算人工费。（五）机械使用费控制。机械利用率的高低直接影响机械使用 费的多少，因此，应联系项目实际，从组织工程施工，提高机械 利用率着手，努力节约机械使用费。1.结合施工方案的制定， 从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择适合项 目施工特点的

25、施工机械，做到既实用又经济。2 .做好机械施工 的组织工作，最大限度地发挥机械性能；同时对机械操作人员进 行技能培训，防止因不规范操作或操作不熟练造成机械设备的损 坏，影响正常施工，降低机械利用率，增加机械修理费。3 .做 好平时的机械维修保养工作，是机械始终处于完好状态，随时都 能正常运转，严禁在机械维修时将零部件拆东补西，人为地损坏 机械。（六）其他直接费的控制。1 .合理地组织施工组织设计， 减少二次搬运费。2 .试验人员工作要认真负责，细致周到，在 取样、送检环节把握住检验试验费的支出。3 .专人负责施工现 场的垃圾及渣土外运工作。4 .技术部门做好雨季施工方案，避 免因天气原因造成不

26、必要的损失等。（七）间接费的控制。实行指标分解落实，包干使用，定期考核, 奖罚挂钩。项目部根据各项费用历年支付情况，摸清花费底码， 按照切实可行的压缩计划，按各项费用制定年度支付总额，然后 按部门细分，分解落实到人头上，实行定额包干并与工资挂钩。1.严格审批制度。在坚持一支笔审批的同时，要实行层层把关 的方法。对正常的在定额内的费用，由一支笔审批；对超正常或 定额的费用要由主办人员说明情况，集体研究把关，减少一个人 说了算的失控现象。2 .大力压缩非生产人员和非生产性费用支 出。对办公费、差旅费、小汽车费以及业务招待费要严格审批手 续。办公费实行按岗位发放的制度，电话费实行定额包干到人头, 业

27、务招待费应制定就餐标准及陪餐人数，超标准的由陪餐人员负 担等等。严格执行开支标准，堵塞漏洞，才能降低成本。四、目标成本的检查分析与考核对目标成本的执行情况，还需要定期或不定期的检查、分析 和考核。对目标成本的检查分析和考核是目标成本管理的关键环 节，对目标成本的实现起着重要的作用。通过检查分析，对实际 成本和目标成本进行比较，找出各个环节的成本差异，找出各个 责任部门归口管理的责任成本差异及产生差异的原因，分清责任, 采取纠正行动。并在此基础上根据考核结果和奖励制度，将责任 部门和责任人的 “责、权、利”相结合，给予一定的奖励。要使 目标成本管理方法真正发挥其效果，就必须采取严格的考核奖励 制

28、度，彻底打破传统的“平均主义”分配方式，通过有效的激励 机制引导员工去实现企业的目标，使人们自觉、自愿地承担责任， 积极主动地进行成本控制。只有这样，才能保证目标成本的实现。五、对目标成本管理的几点认识和思考通过对一些已经采取了目标成本管理方法并取得成效的企业 了解，我认为目标成本管理之所以能给企业带来巨大的利润，主 要是因为它有两大特点。首先，目标成本管理始终把提高经济效 益放在首位，突出了目标的价值。它以市场为导向，以降低成本、 提高企业经济效益为目的，围绕目标成本，把施工项目的各个环 节联系起来，全面加强内部管理，不断调整管理工作。利用利益 机制，充分调动全体员工的积极性和主动性，使企业把各种减利 因素尽可能地消化在企业内部。通过目标成本的实现来达到增收 节支的效果。其次，目标成本管理十分注重“自我控制”作用。 让全体职工共同参与制定企业的目标成本， 在控制过程中实行“自 我控制”。这种“自我控制”主要体现在：在管理中，重视上下级 之间的协调和交流，实行民主化管理；把完成目标成本所需要的 权限赋予目标的执行者；在考核时，把目标执行者完成目标的程 度与其收益相联系。正是这样，将企业的全体员工动员起来，齐 抓共管，通过企业上下的共同努力，实现企业降低成本、提高经 济效益的目的。此外，在推行目标成本