班组建设指导手册---一本通附件

1、 班组建设指导手册班组建设指导手册 2015年11月目 录一、班组管理八大机制-活力机制61.释义62.目的与作用63.操作原则64.实践应用65.常见误区提示7二、班组管理八大机制-轮值机制71.释义72.作用73.操作原则74.实践应用85.常见误区提示8三、班组管理八大机制-赛场机制81.释义82.目的与作用93.操作原则94.实践应用95.常见误区提示9四、班组管理八大机制-分享机制91.释义102.目的与作用103.操作原则104.实践应用105.常见误区提示11五、班组管理八大机制-评议机制111.释义112.目的与作用113.操作原则114.实践应用125.常见误区提示12六、班

2、组管理八大机制-荣誉机制121.释义122.目的与作用133.实践应用134.操作原则135.常见误区提示13七、班组管理八大机制-链锁机制141.释义142.目的与作用143.实践应用144.操作原则145.常见误区提示15八、班组管理八大机制-炼化机制151.释义152.目的与作用153.操作原则164.炼化机制应用方法165.积分使用176.炼化机制实施注意事项177.炼化机制实施步骤17附件：班组炼化机制通用积分规则18九、班组日常化管理平台-例会201.定义202.作用203.例会流程与关键点建议201)班前会202)班后会213)周例会224)交接班会234.例会操作核心原则24十

3、、班组透明化管理251.定义252.价值253.透明化管理系统的核心要素261)制度透明262)问题透明263)绩效透明264)工作透明265)现场透明276)管理透明27十一、班组日常化管理平台-看板271.管理看板内容272.管理看板制作步骤283.管理看板制作要点294.管理看板的运行295.管理看板的知识库沉淀30十二、班组日常化管理平台-案例管理331.定义332.价值333.案例管理运作步骤331)案例制作332)案例发布344.案例集整理编制要求351)案例分类要求352)案例内容要求353)案例格式要求35十三、一小课学习法381.特点382.作用383.一小课操作指导384.

4、参考工具39十四、组织学习之兑标课401.兑标课释义402.兑标课核心目标403.兑标课展示内容404.兑标课运用技术405.兑标课实施关键406.兑标课运作阶段401)创标实践402)课程开发413)课程分享（课堂点评、现场点评、网络评议）414)兑标超越415)知识管理417.策划案范例42十五、班组6S管理：431.6S起源：432.6S功效：433.6S关系图：434.6S推行技巧：445.推行6S活动之七个忌言：446.6S方框图：45一、 班组管理八大机制-活力机制1. 释义活力机制就是营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工潜能，调动员工积极性，缓解员工工作压力，提高团队的战斗力，打

5、造和谐团队。班组的活力机制建设关系到班组建设的成败，关系到班组管理的效能，它是新班组建设与发展必不可少的关键驱动力。2. 目的与作用（1）提振士气。活力机制有助于调动班组成员的士气和干劲，提升班组整体战斗力。（2）缓解压力。活力机制加强了班组成员之间的互动，为每天繁重的劳动增添乐趣，可以让班组成员激发热情、缓解情绪、释放压力，高高兴兴上班，快快乐乐下班。（3）激发潜能。活力机制可以提升每个班组成员的精、气、神，激发班组团队潜能。3. 操作原则（1）人人参与。班组每个成员都应参与班组调情活动，在展现自己的同时也给班组成员带来快乐。（2）形式多样。活力内容和方式不必拘泥于形式，可由班组成员根据自己

6、的兴趣爱好自由发挥。4. 实践应用（1）班会活力仪式：通过班前班后会“调情”活动，如讲笑话、讲故事、唱歌、喊口号、做仪式等方式提升班组的活力。（2）班组集体活动：通过开展班组集体活动，如体育活动、娱乐活动、聚餐活动、拓展活动、郊游活动等，增强团队士气和活力。5. 常见误区提示（1）活力机制在运用过程中，有可能会出现僵化运用的情况，如活力调情的内容太固定，天天重复，失去新鲜感。（2）活力机制引导班组成员形成积极向上的价值观和团队文化，如果对活力机制理解不到位，可能会因活力内容较为低俗而产生负面影响。二、 班组管理八大机制-轮值机制1. 释义轮值机制，即在一定周期内赋予班组成员特定的责任和权利，使

7、其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。轮值机制是创造性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径，同时体现了管理中的平等、透明与民主。轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验与换位思考，便于班组成员之间的相互理解、和谐氛围的营造。2. 作用（1）换位思考。把普通班员放在班组管理者的位置上，使其了解班组管理的繁杂性和重要性，才能真正做到换位思考、提高认识、转变思想，对自身的责任和义务有更深入、透彻、更全面的认知。（2）才干展示。轮值机制赋予每一个班组成员相同的、

8、平等的机会，使其在管理者角色和岗位上展示自己的优势和才干，便于优秀人才的选拔和培养。（3）锻炼提升。轮值机制培养每一个班组成员以管理者的思维和认知去解决实际问题，使班组成员的能力得到全方位锻炼，综合素质也得到不断提升。（4）增进和谐。轮值机制赋予每一个班组成员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组成员之间形成相互理解、相互包容的和谐氛围。3. 操作原则（1）全员参与。除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参与轮值外，其他班员均参与轮值管理活动。（2）权责明确。在轮值管理中，应明确轮值管理人员的角色分配、职责权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确自身的工作目标和工

9、作任务。（3）制度规范。各班组应根据自身工作性质及人员素质等实际情况，设立本班组轮值管理规范和制度，使班组轮值管理活动能够有序进行。（4）循序渐进。在轮值管理中，各班组应根据自身工作性质、特点及人员的素质等综合情况，对轮值管理人员进行适当放权，对轮值管理的适用范围进行适当限制，确保轮值人员能够在适度的压力和动力中得到能力的锻炼和提升。4. 实践应用（1）轮值班长。在各班组开展“人人都是班组长”的全员轮值管理模式，让每一个班组成员体验班组长的管理角色。（2）轮值班委。在各班组内部，根据自身特色，开展“班委会”轮值，如轮值安全委员、轮值学习委员、轮值士气委员、轮值质量委员、轮值和谐委员等。5. 常

10、见误区提示（1）如果赋予轮值管理人员的权责过大，可能会有部分员工因能力素质较差而无法承担轮值过程中的责任，不能确保轮值期间的管理效果。（2）如果对轮值管理人员的权、责、利界定不清楚，可能会引发管理冲突，不利于班组正常生产活动的顺利进行。（3）如果轮值管理周期太短，可能会导致轮值只是走走过场，起不到应有的作用；如果轮值周期太长，可能导致部分班组成员在长时间内未有轮值锻炼机会。三、 班组管理八大机制-赛场机制1. 释义赛场机制，通过搭建赛台和价值展现平台，以比赛和竞争的方式，实现对人的深度激活，发掘人的内在潜能，激发人的工作热情和进取心，促进人的自我价值实现。赛场，一方面是“赛”的过程，一方面是“

11、练”的过程。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练、不断提升的平台。二者都是班组人才培养中不可或缺的环节。因此，赛场机制的本质不是为“赛”而“赛”，而是在于锻炼人、培育人、塑造人。2. 目的与作用（1）激发潜能。通过搭赛场、摆擂台，调动班组成员的激情和热情，激发其内在潜能。（2）提升技能。以“赛”促“练”，不断提升班组成员的专业知识技能和综合职业素质。（3）选拔人才。“赛”提供了能力展示和公平竞争的机会，是一种人才选拔的有效方式。（4）推动发展。“赛”强化了班组成员自我发展的动力和压力，从而推动班组整体发展。3. 操作原则（1）在“赛”的内容上，应与班组工作特点、工作性质、

12、工作内容等实际情况相结合，切忌与实际工作相脱节，起不到以“赛”促“练”的效果。（2）在“赛”的形式上，应将个人竞赛和小组竞赛相结合，在提升个人技能的基础上不断增强整个班组的战斗力和凝聚力。（3）在“赛”的过程中，应明确竞赛细节和评判标准，将物质激励和精神激励相结合，并将激励幅度和激励方法控制在适当可行的范围内。4. 实践应用（1）岗位练兵。在班组内开展各种竞赛，如赛安全、赛生产、赛质量、赛创新、赛学习等，通过“赛”营造比、学、赶、帮、超的良性竞争环境，内强素质，外塑形象。（2）技术比武。在各班组内开展各类岗位技术竞赛，赛技术、赛本领、赛内功、赛绝活等，不断提升班组成员的技能水平。5. 常见误区

13、提示（1）如果对赛场机制理解不当，可能会导致为“赛”而“赛”，竞赛内容和竞赛方式脱离实际工作，流于形式，缺乏实效。（2）如果在“赛”的过程中，由于竞赛标准不明、激励措施不当，可能会引发班组成员之间、小组与小组之间、班组与班组之间的矛盾，削弱组织的凝聚力。四、 班组管理八大机制-分享机制1. 释义萧伯纳说过一句经典名言：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们彼此交换，每人还是一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们彼此交换，每人可拥有两种思想”。这就是分享的价值。分享机制，提供了班组成员与他人互动、与环境互动的机会，实现了班组内部思想、知识、经验、成果的交流与共享。分享机制的实质是通过信息的传递与

14、反馈，使分享者从体验性实践中实现心理和行动上的双重提升。2. 目的与作用（1）信息传递。班组内的分享活动为班组内新思想、新知识、新技能、新经验、新动向的快速传播提供平台支持。（2）提升能力。在分享中，通过信息的传递与反馈，使分享者个人的心理素质、沟通能力、呈现能力得到有效提升。（3）增进和谐。在分享中，班组成员通过思想交流、智慧激荡、情感融合，使团队文化和价值观得到进一步的整合，增进了班组的和谐和融洽。（4）价值实现。分享是一个互动交流的过程，分享者不仅从体验性实践中获得心理和行动上的双重提升，也从反馈中获得自我的价值实现。3. 操作原则（1）全员参与。对于案例、绝活、知识、经验等进行分享，要

15、求全员参与，每一个班组成员都应积极思考和参与分享。（2）互动反馈。在分享过程中，应重视信息的传递和反馈，如案例分享可采用提问式、反问式、讨论式、辩论式等，在互动中不断进行思想的碰撞和观点的交汇。（3）有序实效。每一次正式的分享活动，都应确立分享主题、内容，分享时间、地点，分享参与人员等，确保分享过程的有序和实效。但分享不限于正式的分享活动。4. 实践应用（1）案例分享。案例分享是一种最有效的分享形式。通过每日案例的学习、讨论和分享，发现案例的价值点、借鉴点、启发点、改善点等，不断提升员工的安全意识、业务水平、思维能力和问题解决能力。（2）绝活分享。如在班组内部、班组之间开展绝活交流会，分享好的

16、经验、好的技术、好的方法、好的创意等。（3）非正式分享。如班组成员可在茶余饭后分享工作的感受和心得，在班组聚餐活动、生日聚会等非正式场合中分享生活感言和日常趣事等。 5. 常见误区提示（1）如果对于分享的主题和内容没有明确的范围确定，会导致分享过程的无序状态，分享就会变成一场“开开口、张张嘴、讲讲话”的无意义的闲聊，分享参与人无所收获。（2）如果分享过程中缺乏必要的反馈和互动，分享就变成了分享者个人的“独角戏”，分享参与者的内心体验感不强，不利于团队思想的整合和融合。五、 班组管理八大机制-评议机制1. 释义评议机制，鼓励团队成员通过一件事或一个案例进行相互学习和分享评议，交流其中的经验，借鉴

17、成功点，发现其中的不足，避免同样的错误，从而客观认知每个人的优势和劣势，继而强化优势，弥补能力缺陷。评议不同于评价，更不同于考核，评议强调的不是“评”的结果，而是强调“议”的过程。通过“议”有所“感”，在“感”中评议双方都获得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补的过程。2. 目的与作用（1）激励鞭策。通过评议明晰每个班组成员的成绩和价值，从而激励先进、鞭策后进。（2）思想融合。通过对一件事或一个案例的分享评议，促进班组成员之间的思想融合。（3）增进信任。通过“评”和“议”，了解班组成员的所思所感，增进彼此间的信任。（4）优势互补。通过评议借鉴成功点、剖析不足点，从而进一步强化优势、弥补不足。

18、3. 操作原则（1）全员参与。除非有特殊情况，所有班组成员均应参与班组任何一项评议活动。 （2）自由开放。班组评议活动中，应鼓励所有班组成员讲真话、说实情，谈实感。（3）即时点评。班组评议中，应对事对人进行即时点评，及时发现问题点和改善点。（4）即时激励。对于班组评议中值得肯定的成绩和优点，应对当事人进行即时激励。4. 实践应用（1）工作绩效评价。如在班后会上，结合当日工作目标和工作计划的完成情况，以班组集体评议的方法，开展员工工作绩效评价。（2）案例分享评议。如班前班后会上，通过对具体案例的分和讨论，评议案例的价值点、借鉴点、启发点、改善点等，提升员工的思维能力和问题解决能力。（3）班组之星

19、评选。通过班组成员集体评议的方式，确立班组之星的具体名称、评星标准、评星程序、激励措施等，提升员工公平感，增强班组凝聚力。（4）员工之间工作互评。如班组成员可以对轮值班长、轮值委员在轮值期间的工作表现进行集体评议，分享优点，指出不足，激励其不断成长。5. 常见误区提示（1）如果班组成员对评议机制的价值和作用认识不充分，参与度不高，评议过程可能会变成班组长“一言堂”，导致评议结果缺乏公正，引发班组内部矛盾。 （2）由于评议是一个自由发言的过程，可能因班组内部观点不同、意见不同、利益不同而引发班组成员之间的争议和冲突，弱化班组凝聚力。因此，在班组评议中应本着“尊重、包容、互信”的理念，确保在“评”

20、中改进，在“议”中提升。六、 班组管理八大机制-荣誉机制1. 释义人天生具有对荣誉以及自我实现的渴求，荣誉是人最高阶段的需求，荣誉也是激励的最高层次。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，用荣誉激励行动，用荣誉创造价值、用荣誉塑造品格，用荣誉产出绩效。荣誉机制不同于常规的激励机制，激励侧重于对个体的引导和触发，荣誉则侧重于对群体的感染和影响。同时，荣誉强调的是正向激励，弱化负向的刺激。2. 目的与作用（1）正向激励。通过赋予荣誉，实现对班组成员的人本激活，从而起到正向积极的激励作用。（2）塑造文化。在班

21、组内设置荣誉的过程，就是引导班组成员思维方式和行为方式的过程，也是塑造班组品格和班组文化的过程。3. 实践应用（1）“班组之星”评选。如根据各班组自身特点，在班组内评选每日之星、安全之星、质量之星、学习之星、创新之星、质量之星、和谐之星、快乐之星等（2）以员工名字命名的创新技术成果。如以某项技术创新发明者的名字命名该项技术成果。（3）优秀班组评选。如在个区队内开展班组评选活动，并授予优秀班组的荣誉称号。4. 操作原则（1）公开原则。在优秀班组和“班组之星”评选时，荣誉称号授予时，应坚持公开的原则，杜绝暗箱操作。（2）公正原则。在优秀班组和“班组之星”评选过程中，应有明确的评选标准和评选规则，确

22、保评选结果的客观性和公正性。（3）公平原则。每一个班组、每一个班组成员拥有同等的机会参与评选，拥有同等的权利参与评议及评选过程。（4）即时原则。将班组文化看板作为荣誉机制的显性载体，即时展现、即时激励、即时分享、即时传播。5. 常见误区提示（1）如果“班组之星”设置不合理，不符合班组自身的实际情况，可能导致班组之星评选流于形式，丧失有效的激励作用。（2）如果在优秀班组和“班组之星”评选时，没有明确的标准和规则，违反“三公”原则，可能导致评选结果的认可度较低，挫伤部门班组及班组成员的积极性，破坏班组和谐氛围。（3）如果对于优秀班组和“班组之星”的奖励措施不合理，可能会引发班组之间、班组成员之间的

23、矛盾，削弱班组凝聚力。七、 班组管理八大机制-链锁机制1. 释义链锁机制是“自保、互保、联保”三位一体的安全管理机制，具体指一人违章或发生安全事故，身边工作的人员工作同承担责任，整个班组受损失。链锁机制的目的是为了进一步提高员工的安全意识，确保安全生产，积极消除各类安全隐患和“三违”行为。2. 目的与作用（1）降低安全隐患。“自保、互保、联保”三位一体的安全责任，促使班组成员增强安全意识，降低了安全隐患。（2）增强团队意识。链锁机制通过责任共担的方式，促使班组成员之间相互提醒、相互监督、相互帮助，增强了团队意识。3. 实践应用（1）“三违”责任共担。如班组成员出现“三违”，班组长、轮值班组长、

24、同一作业区的工友共同承担连带责任。（2）安全事故责任共担。班组成员发生安全事故，所有班组成员共同承担连带责任。（3）危险作业监护。进行危险作业时，同一作业区的工友有安全监护的责任和义务。4. 操作原则（1）责任共担。一人违章或发生安全事故，身边工作的人员及班组管理人员工作同承担连带责任，且责任界定应有明确的制度规范。（2）安全互保。班组成员之间有安全提醒的责任和义务，对于危险作业有安全监护的责任和义务。5. 常见误区提示（1）链锁机制目的重在防范安全事故和“三违”行为，防止因错用链锁机制，挫伤班组成员的积极性。（2）链锁机制如果没有明确的制度规范，相关责任人及责任程度不明确，则起不到应有的作用

25、。八、 班组管理八大机制-炼化机制1. 释义炼化机制是以积分的形式重塑员工行为的班组管理工具，是基于个人的成长、成就、影响力、成熟度而进行人性重塑、品格再造的系统工程。炼化机制针对员工在日常工作和生活中价值不敏感、学习不敏感的问题，促使人在每天、每件事中沉淀，化解日做而不知、日做而不思、日学而不进的劣根性，进而生成自驱动、自修复、自涌现的智慧力、行动力、品格力、习惯力，从而实现人性的再造。炼化机制是实现全员、全方位、全过程的三全管理落地的有效载体，通过点对点的控制与激励，使班组管理更加精细化，是班组建设有效执行与落实的长效驱动力。以积分的方式去激励，炼化员工的行为，养成良好的素养2. 目的与作

26、用（1）客观评价。炼化机制对影响员工自身发展构成因素进行分析，通过合理、综合的指标设置，对班组建设成效和员工行为进行量化、客观评价，有效改善班组管理“一言堂”、主观判定、简单惩罚的班组方法，提高班组全员参与热情。（2）重塑品行。炼化机制通过积分影响、引导员工价值判断，促进员工在态度、素养和技能方面的改善、提升，改变“庸、懒、散、等、靠、要“的不良状况，鼓励工作职责中无法具体明确、和突发的情况事事有人管、人人争着干，重塑员工品行与习惯，创造一种和谐、健康向上的积极工作氛围和班组文化。（3）正向激励。炼化机制注重对员工的人本激活，改变“以罚代管”为正向激励，通过对员工成长、成就、影响力、成熟度行为

27、的积分，激发员工的自主性、积极性和工作热情，通过积分展示个人的能力和成长情况，促进员工不断改善。进而增强班组管理的柔性，提高班组整体执行力。（4）长效驱动。炼化机制具有及时沟通的功能，通过班组看板、云平台等透明化工具实时显示员工与班组积分，积分时时提醒、员工可及时掌握个人、同事，班组工作成效，了解自己和他人成长的优势与不足，从而激发个人与班组的荣誉感，促进形成“比、学、赶、帮、超”的组织氛围，增强班组凝聚力和竞争力，实现对员工成长和班组建设的实效、长效化驱动。3. 操作原则（1）指标范围明确。指标围绕班组建设，营造班组活力氛围，重在改善员工自身能力/态度/动机。但积分指标与绩效指标不同，不与绩

28、效考核内容重复，不涉及生产任务指标。注：本手册所指炼化机制即积分制管理模式 （2）积分标准明确、公平，容易理解和操作。积分指标要具体可衡量、容易获得，每项指标最好不超过 5 项内容。（3）敏感性。积分结果能够对员工成长、提高有促动，结果有效区分员工优劣。（4）公开透明。积分执行过程公开、透明，严格按规则执行，结果通过看板、云平台实时公示。（5）动态性。指标随着企业发展、班组建设的深入，指标可动态调整。4. 炼化机制应用方法1、 项目初期积分结果实行一日一汇总、一周一排名、每日公示（待运行成熟后，可按月/周进行）的方式。公示采用云平台或区队、班组透明化看板方式。云平台初定于12月份安装实施2、

29、区队或班组内部积分通常由轮值委员（或轮值班长）进行记录，由轮值员进行记录的，可给与轮值员积分奖励。轮值员应根据积分规则实时、客观、公平的纪录员工及班组积分，及时公示并按要求汇总，积分结果作为评优依据。3、 员工积分按月/季度/年度计次汇总评优，将同一期内的积分结果作为员工评价、对比的参考依据；班组积分定期或特殊项目进行汇总、评比。4、 积分也可按照评价内容分类进行汇总，通过对单项内容进行评比，选出如“案例大人”“调情达人”等个人或先进班组。5、 积分终身有效（员工在企业内持续就职期内），作为员工评价、福利发放、晋升的参考指标。5. 积分使用炼化积分的使用和评优有如下方式（仅供参考），公司根据工

30、作实际选择、优化。1、积分与员工技术、技能提升培训机会挂钩，积分高的班组或个人可获得培训机会。2、积分与选人、用人、晋升制度挂钩。积分优先的班组长可作为备选干部进行培养，对班组进行适当精神或物质奖励；对积分落后的班组长进行警告，并跟踪指导。累计两月排在最后的班组长不给于晋升机会，或解散该班组。3、积分与公司福利、奖金发放挂钩。 6. 炼化机制实施注意事项1、炼化机制积分内容重在正向激励员工行为，促进全员参与，分步实施，注重实效，不求大求全，不求一步到位。2、积分结果要借助透明化管理平台进行及时公示。3、分值设置要合理，要严格按积分规则执行。4、炼化机制要全员参与，实施前加强宣传，充分沟通、宣传

31、，引导员工重视积分，不计较积分。 7. 炼化机制实施步骤1 成立组织机构：国投新集新班组建设推进小组负责此次联化机制组织、推进、落地与资源保障，八九点项目组进行过程辅导。2 形成制度：制定刘庄煤矿班组建设班组炼化机制管理办法及推进计划，明确炼化机制目标、积分范围，具体计划及推进措施等。3 炼化机制推进步骤：宣传学习形成指标建立制度全面推行 根据企业实际需要形成班组积分1+N指标 体系； 形成班组积分规则，包括积分指标和评价细则； 学习、领会新集新班组培训炼化机制相关内容； 对炼化机制进行落地实施宣传与培训； 对指标体系进行讨论、优化，并试行； 优化班组炼化保障方案（包括积分内容、评优方式等）；

32、 炼化机制全面推行，形成固定制度。 阶段总结、评优，指标和方法优化；持续优化注：1+N指标 指的是班组炼化机制积分内容使用1+N 模式，其中1 表示班组建设基本内容，为基础项，本项目中以案例、一小课、轮值等内容为重点；N 表示根据企业实际设定的积分内容，为自由项，如安全、竞赛评优、专项活动等。建议1/ N的分值内容比例为7：3。附件：班组炼化机制通用积分规则本积分规则为指导性建议，公司可根据实际情况自行进行修改、优化和动态调整。本阶段主要对一小课、案例、轮值和自由项为主要内容进行设定，后期根据推进情况调整。班组建设炼化机制积分规则-范例NO.积分内容分值适用说明1例会担任一次轮值委员，履行职责

33、；（班长/学习/安全/活力）+ 20/20/20/30个人2例会中主动发言，调动情绪、参与互动评议；+ 5 _ 10个人3例会中提出降本增效、保障安全的合理化建议；+ 5 _ 10个人4例会中讲解一小课，提高工作技能+ 5 _ 10个人5案例/一小课分享、讲解一个案例，内容完整，讲解清楚；+ 10个人/班组6案例内容针对工作中的问题，提出解决方法；或分享标杆经验；+ 5个人/班组7总结案例经验，形成文字稿、推广；+ 5个人/班组8评为优秀案例，在矿区/集团进行分享，获得评比荣誉；+ 10/20/30个人/班组该分值按影响程度累计8班组综合项安全项：个人月度/季度未出现三违规；+ 10/20个人

34、违规项是累计加分，考核期内出现违规，则积分清零。9 在工作中发现、解决安全隐患；+ 5 _ 10个人10荣誉项：个人获得评比先进，或为班组争得荣誉；+ 10 _ 20个人如参与公司活动评比获得荣誉，评为好人好事受到表扬11师带徒：出徒后，进行个人总结、分享；+ 30个人师傅、徒弟分别加分12其 他：协助班组加强日常管理等；+ 10 _ 20个人 19 / 47*八大机制要诀*Ø 轮值分享加评议；Ø 每天活力提士气；Ø 赛场荣誉不分离；Ø 链锁联保工作里；Ø 积分炼化除恶习。九、 班组日常化管理平台-例会1. 定义例会平台是借助不同性质的班组会议

35、，加强班组内部安全作业、目标控制、任务落实、工作总结、人员调配、分享学习等日常管理活动的有效平台。2. 作用班前、班后会以及周期性总结或学习例会是班组长管理班组的有效平台之一，每日班前班后是班组长日常管理的最佳时段，而周期性例会更是可以将管理主题深入强化的平台。所以，开好例会是班组管理非常重要的管理方式，良好的例会运作可以使班组管理不仅有序而且事半功倍。3. 例会流程与关键点建议各种例会的内容或流程根据班务与班组建设的需要自主制定，在此做基础性规范，仅供参考，期待创新。1) 班前会1.1. 流程序号项 目内 容1士气调动 评估班组成员当天作业前的精神状态； 通过必要的调情活动或者仪式，激发员工

36、每天工作热情； 例：会议主持人或者班长问好、唱歌、讲个笑话，小型趣味活动等形式，调节班员心理和生理状态、激发士气、调整情绪，活跃气氛。从而使成员以愉快轻松的心情开始一天的工作。2宣贯政策 轮值主持人或班长宣传贯彻公司政策、重点任务、要求等以及班务决策、重要通知等，实现上情下传。 工器具检查：员工边检查边陈述检查要领。3班前三交代 交代任务：通过工作安排明确每人每天工作目标和任务，让员工陈述一遍自己的任务内容及要点，确认员工理解； 协调工作：询问参会人员是否需要协调工作，有则解决，无则继续； 提醒安全：安全委员可以提问的方式进行安全源、危险点，各岗位结合当天的工作说出安全注意事项。班长对需要补充

37、的注意事项进行补充说明和提醒。4学习分享 通过每日安全学习，提高班组成员的安全意识和安全知识、风险预控、操作规程、绝活分享等知识技能； 每天简短学习3-5分钟。采用轮值方式开展。轮值人员应事先准备学习内容，第二天主持或讲授； 学习方式可以采取多种形式，如带领大家朗诵操作规程、提问互答、示范展示、视频教学、案例学习等形式。学习内容一定要联系实际工作，学习过程要注重互动和分享。1.2. 七要素 一句问候调动情绪 一个仪式提升士气 当天部署紧扣目标 一句提示保障高效 每日一笑激发活力 每日分享日升日高 轮值组织全员管理1.3. 注意事项1) 早会应该是士气的早会，计划的早会，学习的早会，关注员工情绪

38、，调动士气，根据情绪合理安排工作，强调当日的工作安排的计划性；2) 早会的学习应该是简短，与工作密切相关；3) 时刻不忘安全，宣读安全宣言（根据班组实际情况进行）；4) 班前会主持应该是轮值主持。2) 班后会1.2.2.1. 流程序号项 目内 容1问候 轮值主持人，再次鼓舞士气，感谢当日成员工作的努力与付出。2总结兑标 轮值主持人点名； 主持人组织成员或小组对标班前会的工作部署，简单汇报当日工作开展情况，对工作情况如一天工作中的成功点、不足点、问题点、改善点，进行评议； 工器具整理、点检，交接；3绩效点评 长对班组成员或小组当日工作绩效进行总体评价，并组织班组成员对他人当日表现进行互评。4每日

39、一例每日一议 针对当日工作中的问题点或亮点，拿出来当做案例，组织员工分析讨论，发表意见，提出改善建议，当日标杆评选。 轮值主持人组织大家进行当日标杆人物评选，在评议过程中对表现优秀者进行即时激励和表扬，或者将标杆人物的照片、事件等张贴于看板上。2.2. 要素1) 每日一评价2) 每日一反思3) 每日一改善4) 每日一评议5) 每日一对标6) 每日一激励2.3. 注意事项1) 班后会应该是总结的晚会、分享的晚会、评优的晚会；2) 班后会重在工作总结，并与早上的工作计划进行对标；3) 班后会强调分享，将当日工作过程中的问题，或者经验拿出来，议一议；4) 班后会要及时对当日工作优秀的员工进行嘉许与表

40、扬；5) 班后会的主持应该是轮值主持。3) 周例会3.3.1. 流程序号项 目内 容1士气调动 口号、问好、唱歌等简单仪式。情绪调整好了，参与度才高；2明确会议目的、议程 让员工对会议的议题、流程和时间有所认知，有的放矢会议才能高效；3政策宣贯 宣传贯彻公司政策、决策、重要通知等，实现上情下传。4工作总结 支持人组织成员工作任务、绩效考核、质量检测情况、安全情况、现场管理等诸多管理要素，进行总结通报； 对达成一致性的建议形成记录； 通过评议，评选嘉许突出员工；5学习课题 可以是专题学习，可以是政策学习，可以是案例学习等。3.2. 注意事项:1) 周例会会议时间持续较长，注意会中互动调情；2)

41、会议内容纲要及所需资料会前充分准备或分发，让员工就会议内容有充分准备参与发言；3) 会议中，给参会人员均等的发言机会；4) 学习课题，可以采用会前意见征集，加强学习针对性以及成员的兴趣性与参与性；5) 赛场机制可以使用在回忆中，激励成员的参与程度与质量；6) 会议主持人与各个环节主持人可以采用轮值，给成员更多担当机会。4) 交接班会4.4.1. 流程：序号项 目内 容1士气调动 会议轮值主持人主持交接班仪式，以口号、问好、唱歌、简单的动作形式进行士气调动；2总结交接 上一班班长或组长，组织上一班成员对发生的问题、改善点或者对策、安全隐患、危险点等，以口述结合工作台账形式对下一班人员进行通告，并

42、新下发的指令和任务进行交接；3交接确认 就安全规程、工序操作规程、交接内容要点，可以由轮值安全员或者会议主持人，以提问互动方式确认下一班班长或组长以及成员确实了解；4学习分享 交接班环节也是一个非常好的学习平台，可以是政策学习、安全学习、案例学习等。5安全确认 对下一班作业人员的安全状态，对工器具齐全及使用状态确认，可以提问方式分小组进行互查、抽查；6开工确认士气调动 以上所有流程完毕，有当班负责人向上级请示施工是否可以开展，得到肯定方可开工； 可以三击掌方式或者简单口号方式，调动开始工作士气。4.2. 要素：1) 交指示上一班新下发的指令和任务要交代2) 交安全现场环境6s、设备运作性能指标

43、、工具数量和使用性能，要细致交接3) 交改善有哪些改善课题，目前到什么程度4) 交问题有哪些难题，目前要怎么解决5) 交记录做好会议记录，包括传统的时间、地点、参与人、事件与结果，更重要的记录会议的形式或者机制应用的程度。以备于周期性追溯过去的工作，控制好不出纰漏。4.3. 注意事项1) 交接全面，无遗漏：进行全方位交接，如上级有无特别指示、安全有无异常状况、运行是否正常，设备是否完好，环境是否整洁、工具是否齐备、完好，记录是否全面等，确保生产任务顺利交接，无遗漏项。2) 逐项交接，全确认：交接双方，就交接内容逐一查看和确认，认真交接。3) 填表签字，无扯皮：认真填写交接班记录表，并签字确认，

44、明确责任，避免扯皮现象。4) 改善交接，共精进： 力图实现日事日毕、日清日高，每天都有新改善、每天都有新分享，并做好记录，共同改进，共同成长。4. 例会操作核心原则1) 全员参与。除非有特殊原因，所有班组成员均应参加班组每日班前班后会，周例会。2) 高效有序。班前班后会的流程应规范，内容应充实，时间尽量控制在半小时以内，保证会议高效有序。3) 从班组长唱主角到轮值管理唱主角。以轮值班长、轮值委员主要负责主持会议，班长、跟班队长、区长对轮值班长、轮值委员的工作安排进行补充。4) 从一言堂模式到互动模式。从“我说你听”的工作安排形式到“我问你说”的启发形式；“你说我补充”的反馈模式；“你做我评价”

45、的评议模式。5) 从单一要素到多元要素。从单纯的工作安排到工作安排、安全提醒、学习分享、士气调动、工作总结、标杆评选等多元要素。十、 班组透明化管理1. 定义透明化管理，是以人为本的现场管理，是基于文化管理和行为管理的一种工具。它将管理的诸要素显现化，可使每个班组成员在信息透明、信息共享的基础上，依照相应的制度和准则，建立行为规范，树立工作和发展的目标，在相互沟通与激励之下发现和解决问题，达到自主管理、自主创新、自我提升的功效。2. 价值1.2.2.1. 内塑管理1) 保障信息的高效传递和组织内部的高效沟通公司的各项方针和目标通过透明化管理，能够及时准确地传达到基层班组，也促进班组与上级之间沟

46、通、班组内之间的沟通，工作和管理信息的公开使得沟通双方都能够开诚布公。2) 调动人的积极性，变被动管理为主动管理透明化管理使得每一个人对于自己的工作职责和工作目标更加明晰，能够明确各自的工作内容和工作标准，从而更好地把握自己的工作进程，有目的地工作，掌握工作的主动权。管理和工作的公开化又使得每一个员工都能够对身边的人、身边的事进行监督，在工作现场形成人人都是管理者、人人都被管理的氛围，尤其对于安全管理的警示提醒与安全能力的提升起到促进作用。3) 明确自身差距和缺陷，促进工作不断完善在绩效透明的背景下，每一个员工都会在不断与周围的人对标过程中清晰地看到自己的能力和绩效方面的不足，透明化管理形成的

47、时时提醒、时时对标、时时监督的机制能够促进员工不断改善、不断提高。4) 实践企业文化，创建班组文化，促进员工凝聚力与团队和谐性；班组文化建设是班组共有价值观的打造，是班组行为统一的理念先导，在班组建设中有着至关重要的作用。班组文化不仅有文化理念的凝练，更需要有文化化育的具体举措与文化表现系统的打造。透明化管理中，将班组文化理念透明，将文化故事进行挖掘、撰写并公示，将各种丰富的文化活动以图文并茂的形式透明于管理环境，都是文化道场营建的好方法，由此使员工提升团队荣誉感与归属感、促进团队协作性、真正实现文化到班组的全面落地。5) 有效地、持续地推进班组学习，培养创新意识，提升班组发展潜力；班组学习力

48、的提升需要从学习理念到学习技术的全面革新。而透明化管理中，通过标杆分享、案例分享、问题透明等多种形式，将以工友为师、以实践为师、以问题为师的现代先进学习理念具体实现。同时，实现了学习的碎片化和即时化的要求，促进了学习实效性的大幅提升。2.2. 外造形象1) 管理看板是班组的名片，它以颜色、文字、图标等多种方式将现场管理及文化管理视觉优化；2) 展示工作亮点，丰富文化内涵，促进班组成员凝聚与和谐，提升班组与企业积极向上、团结一致、创新进取的形象。3. 透明化管理系统的核心要素1) 制度透明1.1. 制度透明包括班组管理中的各项制度、规范和标准的透明，即这些制度和标准要被每一位员工清晰准确地认知，

49、并被员工理解和接纳。1.2. 体现在：1) 工作现场的制度展板、规章展板等；2) 岗位工作标准、操作规范、作业指导书等；3) 班组的管理制度、规章手册；4) 制度沟通会。2) 问题透明2.2.1. 问题透明即将班组工作及管理中存在的所有问题公开化、显性化，对于已发生的问题不隐瞒、不逃避、不漠视，对于初显端倪的问题不轻视、不懈怠，正确对待问题、严格区分问题、尽心尽力解决问题，对于每一个问题都要及时对外公布，对问题的防范措施和处理办法也要及时予以通报、公开。2.2. 体现在：1) 结合管理看板每日一问、每日一例的日常化开展；2) 班组问题库、问题案例集、班组管理日志；3) 问题分析会、问题学习沙龙

50、；4) 班组信息化的共享平台。3) 绩效透明3.3.1. 绩效透明即及时公布、公开工作的成绩和结果，同时对员工在过程中表现出来的态度、价值观、行为等进行公开评价，使得每一个员工都清楚地知道自己每天的实际工作业绩：存在哪些问题？有哪些改进点？应该如何去改进？从而明确每天工作的状态和方向，不断改进。3.2. 体现在：1) 透明化荣誉平台、绩效评比看板；2) 网络信息化的班组荣誉论坛；3) “每日标杆”、“每周之星”等评选活动；4) 标杆案例学习活动；5) 班组绩效考评表、评价记录。4) 工作透明4.4.1. 工作透明即工作目标、工作计划、工作进展、工作行为等与工作任务相关的所有信息的公开与透明，对

51、工作从准备到进行的全过程进行管理和监督，促进工作简单、高效地进行。首先要对班组年度工作目标进行分解，分解到季度、月度、甚至每天中，及时发布班组的整体工作目标和每一个人的工作目标，以计划的形式展示出来，或者在计划管理看板上张贴。4.2. 体现在：1) 班组工作目标与计划管理看板；2) 工作进度展示表；3) 班组工作日升表；4) 周工作报表、月工作报表；5) 工作沟通协调会；6) 工作成果发布会。5) 现场透明5.5.1. 现场透明化即建设一个有标准、有规范、有流程、有提示的严谨、高效、有条不紊的工作现场。一切有关的信息都会得到及时、精确的传达，有便利的现场指令传递系统，确保现场生产有序进行，规避

52、混乱问题。包括现场各种标准、流程、安全提示、设备状态、生产状态、质量控制等一系列信息的快速传递和精准传达。5.2. 体现在：1) 现场实现6S管理的所有“三定”标识；2) 现场的质量看板、质量分析报告；3) 设备运行状态指示、物料存放分类指示；4) 安全提示标志，安全操作规程；5) 人员调度信息等。6) 管理透明6.6.1. 管理透明即公开班组管理中的措施、活动和决议。管理透明的实现依靠班组内全体员工的参与，以全员的智慧促进班组管理工作的有效开展。6.2. 体现在：1) 班组民主生活会、民主决议会；2) 班组学习园地、管理园地；3) 班组轮值管理日志；4) 网络化的管理动态发布专区。十一、 班

53、组日常化管理看板管理看板是打造透明化管理模式的多种方法之一，是最简单易操作、效果显著的管理平台。它是班组建设中三全管理、机制建设、班校家定位等管理意愿的具体落地举措，具体内容和操作步骤如下：1. 管理看板内容班组看板设计结合班组的工作特性，突出实用性和价值型。一般包含以下基本模块，可以有机嵌套使用。1.1. 工作管理1) 工作目标、工作计划、进展状况、工作行为、动态提示等与工作任务相关所有信息公开透明，时时让员工了解工作内容、职责、分工、时限、所需资源、注意要点、执行状况、完成情况等信息。2) 工作中发生的问题，通过分析原因，找到解决方法的信息公开透明，从而使班组成员共同向“问题学习，以问题为

54、师”透过问题看本质，找到创新和改善的措施。3) 绩效目标、指标、标准、成绩公开透明，让每个员工都处于一种“自知者明，自胜者强”的状态，从而用时时对标，事事总结，不断改善来代替“以罚代管”的传统绩效管理模式。4) 班务、政策、制度、公约、会议共识等信息公开透明，让员工最先了解班组以及企业动态，使个人与组织的紧密结合。1.2. 文化长廊 1) 班组简介、组织架构；2) 文化理念：班组命名、愿景、目标、精神、宗旨、口号、标志、安全理念等；3) 员工风采：每一个员工的照片、姓名、岗位、特长、个人宣言；4) 感人故事、标杆事迹等都可以将文化育在班组。带领员工在企业文化的基础上共同讨论提炼创建班组文化理念，能够有力阐述，并在管理看板上呈