管理信息系统第六讲

1、第六讲第十六章信息系统规划主要内容战略规划mis的战略规划mis规划的主要方法信息系统规划（isp）与企业过程再工程（bpr） 信息系统规划（isp）与企业形象系统（cis） 目标优先权和项目优先序bprcis项目评价16.1战略规划战略-战略（strategy）组织长远的计划，它描述组织领导者关于组织发展的一些概念的集合，包括： 组织的坏境：包括pest环境、竞争对手和口身环境，应用swot分析。组织的方向：包括组织的使命（组织成立的依据、根本大任）、愿景（未来向往的憧憬）、目的（行 动方向）。组织的目标（相对目的而言，目标是可量化的）和达到口标的战略（政策、策略和决策的集合）。战略规划的内

2、容由三个要素组成:-方向和目标设立方向和目标是战略规划最重要的爭情，方向來自于对企业的使命和环境 的分析。经理在设立方向和n标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑 到外部的环境和口己的t处，因而最后确定的h标总是这些东西的折衷，这 往往是主观的，一燉来说最后确定的方向h标绝不是一个人的愿望。-约束和政策 要找到环境和机会与组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使 它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的h标。这些政策利约朿 所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。计划与指标近期的任务，让划的责任在于进行机会和资源的匹配。16.1 续战略规划的框架

3、结构公司级业务级执行级方向和目标约束和政策计划与指标战略规划的特点目标明确: 先进但可以达到，给人鼓舞，没有二义;-可执行性良好:通俗、明确、可执行; -组织人事落实：级级落实，明确责任;-灵活性好： 活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。战略规划的实现-做好思想动员让各种人员了解战略规划的意义，使各层t部均能加入战略规划的实施。-把规划活动当成一个连续的过程在规划制定和实行的过程中要不断进行“评价与控制”，也就是不断的综合集成各种规划和 负责执行这种规划的管理，不断调整。 一个好的战略管理应当包含以下几个内容：建立运营原则；确定企业地位；设立战略 标；进行评价与控制。这些

4、内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。-激励新战略思想激励新战略思想的产生是企业获得强人生命力的源泉。16.2管理信息系统的战略规划信息系统规划的概念-管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，是企业战略规划的一个重耍部 分。-管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历吋很长、技术复杂且乂内外交叉的工程，信息已成为企 业的牛命线。-管理信息系统战略规划的内容组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析；管理信息系统的目标、约束以及计划指标的分析；应用系统或系统的功能结构、信息系统的组织、人员、管理和运行的分析；信息系统的效益分析和实施计划等。开始i收集初始信息11ij现状评价.1

5、: 只别计划约束i设置目标i规划的基本问题确定应包括规划的年限、规划的方法。确定集屮式还是分散式的规划、以 及是进取还是保守的规划。从各级干部.相似软件供应商.企业内部信息系统委员会.各种文 件以及书籍和杂志中收集信息。准备规划矩阵选择最优活动的组合确定优先权、估计项目成本、人员要求准备项目实施进度计划目标.系统开发方法.计划活动.现心硕件和它的质鼠、信息部门 人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中 期和长期优先序、外部和内部关系.现存的设备、现存软件及其质 量，以及金业的思想和道徳状况。由总经理和计算机委员会來设置，它应包括服务的质量和范围、 政策、组织以及人员等。它不仅

6、包插信息系统的目标，血且应冇是信息系统规划内容z间和耳关系所组成的矩阵，这些矩阵列出 后，实际上就确定了各项内容以及它们实现的优先序。列出工程工页目活动列出重;更活动i识别活动写岀is战略规划v结"束i返回到前面合适的位总经理批> 用户、mis委员会由于资源有限,不可能所有项目同时进行,只有选 择一些好处垠大的项h先进行，同时要正确选择工 程类项h和iiw复类项ii的比例，正确选择风险 大的项ii和风险小的项ii的比例。管理信息系统战略规划步骤16.3 mis规划的主要方法信息系统规划方法关键成功因素法（csf）16.3 续识別关键成功因索就是要识別联系于系统口标的主要数据类及

7、其关系，通过对关键成功因索的识 别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。是提髙产品竞争力，可以用树识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图。某企业有一个目标，枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素。关键成功因索法在高层应用，一般效果好。信息系统规划方法一一“战略目标集”转化法(sst)-把整个战略廿标看成“信息集合”，由使命、h标、战略和其它战略变量组成，mis的战略规划过 程是把组织的战略廿标转变为mis战略忖标的过程。-识别组织的战略集合：描绘出组织各类人员结构识别每类人员的h标对于每类人员识别其使命及战略-组织战略集转化成mis战略-第一步是识别纽织的战

8、略集，先考查一下该组织是否有成文的战略式长期计划，如果没有，就要 去构造这种战略集合。可以采用以下步骤： 描绘出组织各类人员结构，如经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团 及竞争者等。识别每类人员的目标。 对于每类人员识别其使命及战略。-第二步是将组织战略集转化成mis战略mis战略应包括系统口标、约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每 个元素识别对应的mis战略约束，然后提出整个mis的结构。-故后，选出一个方案送总经理。p:公用事业fcu：顾客s：賤票持有人cr：债权人e：雇员组织目标组织战略战略属性mis目标约束战略01年増收入s1増新产品a1复杂管理m

9、01改进c1做好d1模型10%(s,cr,m)(01,06)(m)账速度(s2)模型(a1)设计(c1)02改进现金涼s2a2m02c2d2(g,s,cr)kc3 .d3 .03. (cu)s3 .a4m0304(03, 04,05)c4d405a5m04 d506m05信息系统规划方法企业系统计划(bsp) -bsp方法步骤企业系统规划法是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法，rtl ibm公司于20 iii： 纪70年代提出。通过自上而卜地识别系统n标、企业过程和数据,然厉对数据进行分析,it卜上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现,农达所有管理层次的要求，向企业提

10、供一致性信息，对组织机构的变动具令适应性。定义企业过程1定义数据类分析企业/系统关系sp详细步骤运动会:动员会要说清丄作的期望和期望输;lh系统组要简介企业的现状，要介绍企业的决策过程、组织功能、 关键人物、用户的期望及对现有信息系统的看法；信息系统负责人介绍信息人员对企业的看法；通过介绍让大家对 企业和对信息支持的要求有全面地了解。定义企业过程：业务过程指的是企业管理小必耍ii逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的组活动。幣个企业的笛理 活动由许多企业过程组成。识别企业过程可对企业如何完成其目标冇个深刻的了解，识别企业过程可以作为信息识别构成 佶息系统的基础，按照企业过程所建造的倍息系统，在企

11、业组织变化吋可以不必改变，或者说信息系统和对独立丁组织。定义数据表:从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输人数据和输出数据按逻辑相关性梏理出來归纳成数据类。 识别企业数据的方法冇两种，一种是金业实体法另一种识别数据的方法是金业过程法，它利用以前识别的企业过程，分 析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一过程的输入和输岀数据是什么。企业关系/系统关系：分析企业和系统的关系主要用组织/过程矩阵來衣示：在水平方向列出各种过程，乖玄方向列出 各种组织，用不同的符号表示该组织是该过程的主要负责者、或是主要参加者。确定企业领导对企业长远前途的看法：系统组的成员应、"|很好地准备采访

12、捉纲，很好地采访以及很好地分析总结。定义信息结构:刻画未來信息系统的框架和相应的数据类，因此其主要t作是利用u/c炬阵划分了系统。bsp力法是根 据信息的产生和使用來划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少 了子系统z间的信息交换。bsp识别过程计划/控制产品/服务支持资源而山寸參如#虫彼明冷搭占如纟r舶锻滋h人.加.捌得秤从计划与控制出发，经过分析、讨论、研究、切磋，可以把企业战略计划和管理控制方血的过程 列为下表：战略规划管理控制经济预测市场/产品预测组织计划工作资金计划政策开发雇员水平计划放弃/追求分析运营计划预测管理预算目标开发测量与评价产品

13、线模型任何一种产品都有要求、获得、服务、退出四阶段组成的牛命周期，对丁-每一个阶段，可用一些过程 对它进行管理，可沿着这条线摸清这些过程：耍求获得服务退出市场计划工程设计开发库存控制销售市场研究产品说明接受订货服务预测工程记录质量控制运输定价生产调度包装储存运输管理材料需求牛产运行能力计划购买企业资源包括资金、人事、材料、和设备等，从支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和服务, 从资源的生命周期出发列举过程如下：资源生命周期要求获得服务退出资金财务计划 成本控制资金获得 接收公文管理 银行账会计总账会计支付人事人事计划 工资管理招聘 转业补充和收益 职业发展终止合同 退休材料需求产生釆购接收

14、库存控制订货控制 运输设备主设备计划设备购买 建设管理机器维修 家具、附属物设备报废企业实体法-实体有顾客、产品、材料以及人员筹客观存在的东两。-企业实体法的第一步是列出企业实体，一-般来说要列出715个实体。-再列出一个矩阵，实体列于水平方向，在垂直方向列出数据类企业实体数据类产品顾客设备材料现金人员计划/模型产品计划销售领域市场计划能力计划设备计划材料需求生产调度预算人员计划统计/汇总产品需求销售历史运行设备利用开列需求财务统计生产率 盈利历史库存产品成品零件顾客设备 机器负荷原材料成本材料单财务 会计总账雇用工资技术业务订货运输采购订货接收支付企业过程法-利用以前识别的企业过程，分析每一

15、个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一过程的输 入和输出数据是什么。它可以用输入处理输出图來形象地表达：市场旧p产品计划销售领域z财芻-财筈分析产品:产品a生产:销售分析利润分析开列需求 訐材料单廿调度设备定义信息结构根据信息的产生和使用来划分子系统，尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个 子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。具体的作法是用u/c图，u农示使用,c表示产生。过程计划贝才务产品零件主文件材料单卖主原材料库存成品库存设备过程工作开列需求曰 常 工 作顾客销售领域定货成本雇员企业计划cuuuuuu7ff评价与控制uu财务计划cuur资本寻求c研究ui预测1ju

16、-u-1j设计、开发ccuvu产品说明维护uccu采购c1r接收uuvdb库存控制accu工作流程ijcu调度1juucuv9能力计划uucuu村料需求ijuuc运行uuuc领域管理ijcu销售jucu销售管理uu订货服务vj-auc运输u1iu会计总帐1ju匚r成本计划u-u>c预算会计tttjt jt tltkj人员计划ijc招聘俵展t t赔偿uu三种信息系统规划方法的结合csb抓住主要矛盾，目标识别突出, 适用于管理目标的确定通过过程引出目标，核心是 识别企业过程以人为中心，通过分层识别管理目标，转化为信息系统目标164 isp/bpr isp/bpr-企业过程重组是一种管理思想。

17、强调以企业过程为改造对象和中心、以关心客八的需求和满意度为目标、对现有的企业过程 进行根木的再思考和彻底的再设计，利丿ij先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建 立全新的过程型组织结构(process-oriented organization),从u实现企业经营在成本、质虽、 服务和速度等方面的巨大改善。-企业过程重组的原则以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。以事前管理代替事后临督，减少不必要的审核、检查和控制活动。取消不必耍的信息处理环节，消除冗余信息集。以计算机协同处理为基础的并行过程取代

18、串行和反馈控制管理过程。用信息技术实现过程自动化，尽可能抛奔手工管理过程。-企业过程重组的实现手段信息技术(it)： bpr之所以能达到巨大提高在于充分发挥it的潜能，利丿u it改造企业过程, 简化企业过程。纽织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。-企业过程重组的实施观念重组：变革基木信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式。流程重组：由而向职能转变为而向流程：对企业的现有流程迓行调研分析、诊断、再设计， 然后重新构件新的流程。 组织車组：建立流程管理机构，明确:其权责范围；制定各流程内部的运转规则少各流程z间 的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。组织

19、结构扁平化。实施企业过程重组的主要技术是简化过程，即战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过 程；执行上删除兀余的过程-简化企业过程的原则纵向集成：权力下放、压缩层次。横向集成：跨部门按流程的压缩，例如交易员代替定价员和核对员的工作。减少检查、校对和控制：变事后检查为事前检查，变事屮检查为事后审计。单点对顾客：用入口信息代替中间信息。单丿车提供信息：建立统一共享的信息库，把相互的交道变为对信息库的交道。 一条路径到达输出：不用许多路径均能走通，多路径会让人不知该走那条。并行工程：对于串行已不可能再压缩的，可考虑把串行变成并行。灵活选择过程联接：对于某些输入可能并不需要全过程，少儿个过程也可连接起來达到输出。 -利用上述原则简化一个采购流程的例子1订单3验收单旧采购流程1.16.5isp/cis isp/cis-企业的形象系统（corporate identity systems,c是企业耕神和物质的表现，一个整洁高雅的企业环 境,一定