第10章物流企业人力资源开发与管理

1、第十章第十章物流企业人力资源物流企业人力资源开发与管理开发与管理物流企业管理物流企业管理课件课件本章知识要点：本章知识要点：人力资源管理及规划的含义人力资源管理及规划的含义人力资源的开发和培训人力资源的开发和培训激励理论激励理论绩酬管理绩酬管理第一节 物流企业人力资源管理与规划一、人力资源管理的概述1人力资源及其特点 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力。从广义来说，智力正常的人都是人力资源。人力资源具有以下几个特征：(1)能动性(2)动态性(3)智力性(4)可控性(5)社会性(6)内耗性2物流企业人力资源管理及目标 (1)人力资源管理的含义

2、人力资源管理是指为完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排，是对企业的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。(2)人力资源管理的目标物流企业人力资源管理的目标，就是要实现三个最大化：企业取得最大的使用价值（收益最大化）员工最大回报（效用最大化）顾客满意最大化 3物流企业人力资源管理的内容(1) 人力资源规划(2)招聘和选拔人才(3)培训与开发(4)激励管理(5)绩酬管理(6)为直线部门服务4 人力资源管理的基本原则(1)系统组合原则(2)能位匹配原则(3)公平竞争原则(4)动态管理原则二、人力资源管理的发展史19世纪后半期福利

3、人事阶段20世纪初70年代人事管理阶段20世纪80年代以后人力资源管理阶段人力资源管理人事管理相同点内容基本相同，主要包括：组织内的人员配备；培训和开发；报酬制度；产业关系。不同点强调的是对人“心”的管理；以人为本的管理，更强调对人的价值、需要的关怀，其管理目标不仅仅在于实现企业利益最大化，还在于满足员工在组织内的心理和物质需要。是以谋求人的全面、自由发展为终极目标的管理。对人事关系的管理，强调“事”而忽略人；以通过对人的管理达成企业的经营目标，强调对人力和人事制度的控制和组织化管理。人力资源管理与人事管理的异同人力资源管理与人事管理的异同 人事管理与人力资源管理的区别成本被动反应型非生产、非

4、效益部门执行层“进、管、出”以事为核心资源主动开发型直接带来效益和效率的生产与效益部门决策层工作岗位设计、招聘、合理配置和使用、开发、保养、协调工作关系等以人为中心管理价值管理活动部门性质管理地位管理焦点管理功能人事管理人力资源管理二、人力资源规划1.人力资源规划的含义和作用 人力资源规划又称人力资源计划，是指组织根据内外环境的发展制定出的有关计划或方案，以保证组织在适当的时候获得合适数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。人力资源规划的作用人力资源规划的作用有利于组织制定长远的战略目标和发展规划。 有助于管理人员预测员工短缺或过剩的情况。 有利于人力资源管理活动的有序化。 有助于降

5、低用人成本。 有助于员工提高生产力，达到组织目标。人力资源规划必要性人力资源规划必要性 确保组织在发展过程中对人力的需求确保组织在发展过程中对人力的需求 在稳态情况下，人力资源规划并非必在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。识地通过计划平衡供给与平衡的关系。工龄工龄 职务结构职务结构 工龄工龄 职务结构职务结构 人员经验结构人员经验结构 人数人数a）迅速发展的组织迅速发展的组织 b）停滞发展几年的组织停滞发展几年的组织*年轻、经验不

6、足的人多；年轻、经验不足的人多； *高资历、有经验的人多；高资历、有经验的人多；*人工成本低；人工成本低； *人工成本高；人工成本高；*晋升机会多；晋升机会多； *晋升机会少；晋升机会少；*士气高；士气高； *士气低；士气低；*高能力人流失少；高能力人流失少； *高能力人流失多；高能力人流失多；*吸引能力强；吸引能力强； *吸引能力弱；吸引能力弱；2.制定人力资源规划的原则（1）充分考虑内部、外部环境的变化（2）开放性原则（3）动态性原则（4）使企业和员工共同发展3.物流企业人力资源规划的内容 物流企业人力资源规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划。 需求与供给预测

7、规划（1）物流企业职工的需求预测 物流企业职工的需求预测是根据物流企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需职工的数量和质量进行预测。职工需求预测的基本方法有以下三种：经验估计法比例趋势分析法工作研究预测法（2）物流企业职工的供给预测 供给预测可以分析在计划期内的人力供给来源、数量和结构。物流企业职工供给预测一般包括以下几方面的内容：分析企业目前的职工状况分析目前物流企业职工流动的情况及其原因掌握提拔和调动情况分析工作条件的改变和出勤率的变动对职工供给的影响掌握物流企业职工的供给来源和渠道4.人力资源规划的分类按照规划时间的长短分：短期规划中期规划长期规划三种 人力资源规划与企业的规划密切相关，

8、并受到企业规划的制约。见下图制定战略规划（长期）组织的环境与实力研究组织的宗旨战略目标制定经营计划(中长期)规划方案所需资源组织策划开发新项目收买和放弃规划编制预算（年度）预算组织与个人的工作目标项目计划与安排监督与控制分析问题需求分析外部因素内部供给分析战略规划预测需求员工的数量员工的结构（定性）可供与所需可供与所需资源净需求制定行动方案人员调换招聘提升与调动组织变革培训与发展工资与福利劳工关系企业规划程序人力资源规划程序人力资源规划与企业的规划关系人力资源规划与企业的规划关系案例讨论：伍德公司的人力资源规划伍德公司的人力资源规划 伍德公司是一家老企业。其工程设计部门有员工2100多人，承包

9、炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50多个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额高达3亿多美元。 化学工程是一个技术含量很高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的工作之一是受过高等教育的专业技术人员的需求预测。它涉及该公司的各个生产技术业务部门，如开发部、机械化部、生产部等。 伍德公司人事部每年送交各个部门经理一份意见征询单，征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化、分散化、制造或购买等各种决策）以及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人才需求量

10、预测。 此外，在所提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数，等等。这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力资源供需之间可能出现的差距，基于这一调研结果做出正确的人事决策，并提出各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级以及员工培训开发等有效的措施。 对于任职资格要求水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力资源需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充，而且职业历程短，流动性高，供需间的匹配比较容易。 人事主管认为，在人力资源供求预测中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可以使预测工作做得更好。他还认为，要使人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作

11、负荷与人员需求量之间的关系。问题：1案例中涉及人力资源规划的哪些内容？其作用各是什么？2人力资源的供求预测可以使用哪些方法？请简单地介绍这些方法。提示：1案例中的人力资源规划涉及到：（1）人员补充计划；（2）培训开发计划；（3）人员配备计划；（4）人员晋升计划；（5）员工职业计划。2人力资源供求预测可以使用的方法有：人力资源需求的方法有：（1）统计法：趋势分析法、比率分析法、回归分析法（2）推断法：自上而下法、自下而上法和德尔菲调查法人力资源供给预测方法有：（1）内部人力资源供给预测法。（2）外部人力资源供给预测方法。第二节第二节 人力资源的吸收、开发和培训人力资源的吸收、开发和培训一、物流企

12、业职工的挑选吸收1确定物流企业的用人需求2招聘阶段 (1)招聘的概念 所谓人力资源招聘，就是通过种种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足组织的人力资源需求的过程。 (2)员工招聘的内容包括：招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等；选拔则是挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节；而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用。(3)员工招聘的原则1）择优、全面原则2）公开、竞争原则3）宁缺勿滥原则4）能级原则5）全面考核原则。3选拔吸收程序选拔吸收程序确定招聘的职位及人数 确定招聘方法 招聘宣传及准备工作应聘资料审查

13、考试通知 考试对候选人进行体验和背景调查 录用通知试用 录用决策、签订劳动合同 二、人力资源的开发和培训1人力资源开发的含义是指学习目前工作及未来工作所需的知识和能力，意在使员工能承担未来更大的责任。2职工培训的内容 (1)职工知识的培训 (2)职工技能的培训(3)职工态度的培训3培训方法和技术（1）在职培训、脱产培训（2）直接传授式培训方式个别指导开办讲座(3)参与式培训方法会议小组培训参观访问模拟训练函授业余进修等4培训的原则 (1)因材施教原则 (2)实践原则 (3)培训过程中的反馈和强化原则(4)明确培训目标原则 (5)有利于个人发展原则课堂讨论：P191案例第三节第三节 激励管理激励

14、管理一、什么是激励？一、什么是激励？ 列举激励例子（正反面）列举激励例子（正反面） 激励是激发人的行为动机，鼓励人充分发挥内在动力，使之朝向组织特定目标采取行动的过程。 二、激励过程二、激励过程需要动机行为目标反馈三、几个经典的三、几个经典的激激 励励 理理 论论 需要层次理论需要层次理论 亚伯拉罕亚伯拉罕哈罗德哈罗德马斯洛马斯洛（Abraham HaroldAbraham Harold MaslowMaslow，1908190819701970），出生于美国纽约布鲁克林），出生于美国纽约布鲁克林区，区，19261926年入康乃尔大学，后来转年入康乃尔大学，后来转到威斯康辛大学学习心理学并在此

15、到威斯康辛大学学习心理学并在此先后获得学士、硕士和博士学位。先后获得学士、硕士和博士学位。马斯洛是美国著名的社会心理学家、马斯洛是美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人格理论家和比较心理学家， 是人是人本主义运动的发起者之一和人本主本主义运动的发起者之一和人本主义心理学的重要代表，也是第三势义心理学的重要代表，也是第三势力的重要领导者力的重要领导者 。他的需要层次理。他的需要层次理论和自我实现理论是人体主义心理论和自我实现理论是人体主义心理学的重要理论，对心理学尤其是管学的重要理论，对心理学尤其是管理心理学有重要影响。理心理学有重要影响。 安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要

16、尊重需要自我实现需要自我实现需要生存需要生存需要需要层次理论需要层次理论双因素理论双因素理论弗雷德里克赫茨伯格（FredrickHerzberg） 美国的行为科学家，双因素理论（又称激励因素一保健因素理论）的创立者。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。 双因素理论双因素理论 公司政策与行政管理 技术、设备系统 人际关系、监督方式 工作环境或条件 薪金 职务、地位 个人生活、安全感成就感认可、赞赏工作挑战和个人兴趣工作责任感个人进步、成长培训、晋升的机会较好的发展前景保健因素保健因素激励因素

17、激励因素没有不满意没有不满意不满意不满意满意满意没有满意没有满意期期 望望 理理 论论维克托维克托弗鲁姆（弗鲁姆（Victor HVroom） 著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基和卡内基梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞约翰塞尔尔”讲座教授兼心理学教授。讲座教授兼心理学教授。 弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组弗鲁姆

18、对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作状结构判断选择模型。弗鲁姆最重

19、要的两部著作工作与激励工作与激励（1964）和）和领导与决策领导与决策（1973）就分别阐述了期望理论模式和）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。领导规范模型。 我要多么努力才能实现工作绩效？我要多么努力才能实现工作绩效？我真的能达到这一绩效水平吗？我真的能达到这一绩效水平吗？当我达到以后会得到什么奖赏？当我达到以后会得到什么奖赏？这种奖赏对我有多大的吸引力？这种奖赏对我有多大的吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？它是否有助于我实现自己的目标？激励力量激励力量M=目标效价目标效价V期望值期望值E期期 望望 理理 论论个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系一关系二关系二关系三关系三期

20、期 望望 理理 论论期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为： MV x E 其中：其中：M激励力量，这是指调动一个人的积极性，激励力量，这是

21、指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。激发出人的潜力的强度。 V目标效价，指达成目标后对于满足个人目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。需要其价值的大小。 E期望值，这是指根据以往的经验进行的期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。 期期 望望 理理 论论 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系第一，努力与绩效的关系

22、 人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系第二，绩效与奖励的关系 人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果

23、他认为取得绩效后能得到合既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系第三，奖励与满足个人需要的关系 人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的

24、人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。力也就不同。 横向比较：公公 平平 理理 论论所得所得(O)/付出付出(O)=所得所得(S)/付出付出(S)所得所得(now)/付出付出(now)=所得所得(before)/付出付出(before)O：Others他人 S：Self自己 纵向比较当员工感觉不公平时当员工感觉不公平时曲解自己或他人的付出或所得曲解自己或他人的付出或所得采取某种行为改变自己的付出或所得采取某种行为改变自己的付出或所得采取某种行为使他人的付出或所得发生改变采取某种行为使他人的付出或所得发

25、生改变选择另外一个参照对象进行比较选择另外一个参照对象进行比较辞去工作辞去工作强强 化化 理理 论论人的行为是由外部因素控制的人的行为是由外部因素控制的当行为的结果对他有利时，这种当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现行为就会重复出现当行为的结果不利时，这种行为当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失就会减弱或消失正强化；负强化；消退强化挫折行为由挫折心理引发。挫折心理是挫折行为由挫折心理引发。挫折心理是指动机受阻。指动机受阻。挫折行为的常见表现：挫折行为的常见表现：升华行为、理智行为、自我安慰行为、升华行为、理智行为、自我安慰行为、消极行为、固执行为、倒退行为、攻击消极行为、固执行为

26、、倒退行为、攻击行为行为R坚持原则坚持原则R积极疏导积极疏导R切忌激发纠纷切忌激发纠纷挫折行为的处理挫折行为的处理四、激励的基本方法四、激励的基本方法1.目标激励方法目标激励方法2.产权激励方法产权激励方法3.强化激励方法强化激励方法4.组织激励方法组织激励方法5.参与激励方法参与激励方法6.关心激励方法关心激励方法7.公平激励方法公平激励方法8.认同激励方法认同激励方法9.危机激励方法危机激励方法挖掘人的潜能挖掘人的潜能提高工作效率提高工作效率创新的动力创新的动力提高人力资源质量提高人力资源质量弥补物质资源的不足弥补物质资源的不足五、激励的作用五、激励的作用注意奖励的误区注意奖励的误区 1需

27、要有好成果，却去奖励那些看起来最忙，需要有好成果，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人。工作最久的人。2要求工作的品质，却设下不合理的完工期限。要求工作的品质，却设下不合理的完工期限。3希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法。法。4光谈对组织的忠诚度，却不提供工作保障，光谈对组织的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工。工。5. 需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。碎的人。6. 要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且要求和谐工作环境，

28、却奖励那些最会抱怨且光说不做的人。光说不做的人。7需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人。人。8光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些奖他们所有的资源耗得精光的职员。励那些奖他们所有的资源耗得精光的职员。9要求团队合作，却奖励团队中某一成员而要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。牺牲了其他人。10需要创新，却处罚未能成功的创意，而且需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。奖励墨守成规的行为。第四节第四节 绩酬管理绩酬管理绩：绩效绩：绩效酬：报酬酬：报酬绩酬管理：绩酬管理：指的是对企业员工的指

29、的是对企业员工的工作绩效的考评和工作报酬、福工作绩效的考评和工作报酬、福利等方面的管理。利等方面的管理。 一、绩效考评1绩效考评的含义 绩效一般包括两个方面的含义：一方面是指员工的工作结果；另一方面，是指影响员工工作结果的行为、表现及素质。 绩效考评是指企业按一定的标准，采用科学的方法对员工的思想、品德、业务、学识、工作能力、工作态度和成绩，以及身体状况等方面进行的考核和评定。绩效考评包括测量、评价和反馈三个过程。绩效考评可以影响和改善个别和整体员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可为组织提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他相关作业的依据。2绩效考评的作用（1）是人员聘用的依据（2）是

30、人员职务调整的依据（3）是人员培训的依据（4）是确定劳动报酬的依据（5）是人员激励的手段（6）指导职业生涯的发展绩效考评在组织管理中的地位绩效考评在组织管理中的地位 组织愿景组织愿景规划规划工作分析工作分析薪酬与激励薪酬与激励绩效评估绩效评估培训与开发培训与开发组织发展员工职业发展员工职业发展组织核心组织核心能力能力3绩效考评的原则（1）透明原则（2）可衡量性原则（3）反馈原则（4）客观公正原则（5）定期化与制度化原则4.几种常用的绩效考评方法（1）排序法）排序法 把员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，就叫排序法。 部门：配送科员工总数：10人排序说明：1为最好，10为最差姓名排序

31、李美10（最差）赵小兰孙芳菲王燕8陈丹丹6刘华明1（最好）张文9王军3刘英5马飞虎2（2）平行比较法平行比较法 平行比较法是员工和员工的平行比较。平行比较考核表平行比较考核表 比较对象考查对象 甲 乙 丙 丁 戊甲 乙 丙 丁 戊注：好于：差于根据每一个特定指标空格内所得“”的个数之和排序，则乙为最好。（3）硬性分布法硬性分布法 硬性分布就是按一定等级比例强迫给员工分布。 等级比率优秀5%良好20%中50%中下20%差5%（4）尺度评价表法）尺度评价表法 什么是尺度评价表法？举例：下列表中的六点内容，每一点都用5、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺

32、度上，这样的评定方法叫尺度评价。 考评点考评点评分标准评分标准评分评分考评结果考评结果衣着和仪表5优秀（你所知道的最好的员工）良好（超出所有标准）3中等（满足所有标准）2需要改进（某些地方需要改进）1不令人满意（不可接受） 自信心 可靠程度 态度 合作 知识 （5）行为定位等级评价法（ BARS ） 行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。 举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价是这样测定的： BARS例子：销售代表处理客户关系例子：销售代表处理客户关系行为行为打分（打分（1 16

33、 6）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分（6）关键事件法 关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。 关键性事实是指一个员工在考评期内，干了那些很突出的事情（好的与不好的，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事

34、和不好的事情，有助于最后打分作出判断。 记录关键事件的STAR法：S是SITUATION情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。T是TARGET目标。员工为什么要做这件事。A是ACTION行动。员工当时采取什么行动。R是RESULT结果。员工采取这个行动获得了什么结果。 案例说明：见下页 安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由

35、祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。 这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或

36、者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。当时的目标是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。当时的结果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。5.绩效考评的流程绩效考评的流程（1）绩效考评大流程）绩效考评大流程 当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。 （2）绩效考核的小流程制定绩效考评标准评定绩效绩效考评反馈