第十七章 控制

1、2021-11-24第9章1第十七章控制第十七章控制 控制的类型 控制过程2021-11-24第9章2第一节第一节 控制系统控制系统2 案例导读案例导读2 控制的涵义与作用控制的涵义与作用2 控制类型控制类型2控制的要素与过程控制的要素与过程2 有效控制的原则有效控制的原则2 控制系统的设计控制系统的设计2021-11-24第9章3麦当劳的成功之魂 问题：问题： 1、你喜欢去麦当劳吗？、你喜欢去麦当劳吗？ 2、你为什么喜欢去麦当劳？、你为什么喜欢去麦当劳？ 3、你认为麦当劳为什么会如此成功？、你认为麦当劳为什么会如此成功？2021-11-24第9章4喜欢去麦当劳的原因 1 1、环境清洁舒适（干

2、净整洁）、环境清洁舒适（干净整洁） 2 2、食物美味可口（标准化，所有的分店都、食物美味可口（标准化，所有的分店都一样）一样） 3 3、品味经久不衰（永远一个样）、品味经久不衰（永远一个样） 4 4、服务始终如一（迅速而又令人愉快）、服务始终如一（迅速而又令人愉快）6060秒秒 5 5、在陌生的地方有一种亲切感、在陌生的地方有一种亲切感2021-11-24第9章5麦当劳成功的原因 1 1、品牌形象的成功树立、品牌形象的成功树立 2 2、规模经营带来的低成本、规模经营带来的低成本 3 3、合作伙伴的慎重挑选、合作伙伴的慎重挑选 4 4、产品质量的严格保证、产品质量的严格保证 5 5、市场营销的恰

3、如其分（特许经营）、市场营销的恰如其分（特许经营）2021-11-24第9章6用严格标准和控制手段树立麦当劳的高品质用严格标准和控制手段树立麦当劳的高品质形象形象 1 1、制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、350350页的经营手册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一页的经营手册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小于磅肉所含的脂肪要小于19%19%、面包的尺寸、食品的、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条存放时间（炸薯条7 7分钟、汉堡包分钟、汉堡包1010分钟、咖啡分钟、咖啡3030分钟，超过时间必须倒掉）分钟，超过时间必须倒掉） 2 2、始终如仪遵守

4、高标准（严格的监督机制，避免、始终如仪遵守高标准（严格的监督机制，避免任何一家分店的失误对整个麦当劳品牌的影响；任何一家分店的失误对整个麦当劳品牌的影响；苛刻的眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成苛刻的眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象识别系统，不得有丝功机会；严格执行企业形象识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必须经过仔细毫的改动；增加食品花色品种时，必须经过仔细研究、实验和论证。研究、实验和论证。2021-11-24第9章7麦当劳成功的关键 正确处理好计划与控制的关系，恰倒好处地控制了各个分店的建设速度和经营质量，稳扎稳打、稳中求快，以确保麦当劳品牌长

5、久不衰。2021-11-24第9章8案例导入 管理工作始于计划的制定，但计划的实管理工作始于计划的制定，但计划的实施结果及计划本身的完善性评估却依赖于有施结果及计划本身的完善性评估却依赖于有效的控制工作的开展。效的控制工作的开展。IDEA 2021-11-24第9章9一、控制的概念和一、控制的概念和必要性必要性 控制控制：是指按照是指按照既定目标和标准既定目标和标准，对组织活动进，对组织活动进行监督、测量，行监督、测量，发现偏差并分析发现偏差并分析原因，采取相应原因，采取相应有效的措施使组有效的措施使组织活动符合既定织活动符合既定要求的过程。要求的过程。注意：注意：狭义：纠偏狭义：纠偏广义：调

6、整和修订目标广义：调整和修订目标2021-11-2410 控制在管理工作循环中的地位计划P检测C实施D处理行动A不采取行动内外环境因素无偏差无变化纠正偏差发生可控偏差发生不可控偏差内外条件出现变化修改原订标准重新制定新的标准 2021-11-2411例如：企业制定了一个七年计划，计划在今后七年内每年要增加2%的市场占有率。第一年年底时统计资料反映出，市场占有率增加了2%，照原计划进行下去；第二年，市场占有率增加了1%，需要采取适当纠正措施（加强广告宣传）第三年、第四年增加了3%，考虑对原来的控制标准做一些调整。计划（组织、领导）控制再计划再控制，不断循环的过程。可见，控制是联结管理过程循环的支

7、点。 2021-11-24第9章12控制与计划的关系2021-11-24第9章13控制工作的必要性控制工作的必要性l适应环境的变化适应环境的变化l限制偏差的累积限制偏差的累积:蝴蝶效应蝴蝶效应2021-11-24第9章14民谣 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马；坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士；折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗；伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。输了一场战斗，亡了一个帝国。2021-11-24第9章15二、控制类型 2021-11-24第9章16控制的类型

8、预先控制预先控制-将可能的偏差消除于产生之初前将可能的偏差消除于产生之初前 -控制重点是防止资源在质与量上发生偏差控制重点是防止资源在质与量上发生偏差-目的是保证资源要素的合理投入目的是保证资源要素的合理投入 现场控制现场控制 -工作正在进行中所实行的控制工作正在进行中所实行的控制-两大职能：监督与指导两大职能：监督与指导-具有局限性具有局限性反馈控制反馈控制- 工作结束或行为发生后进行的控制工作结束或行为发生后进行的控制- 为未来计划制定和活动安排提供借鉴为未来计划制定和活动安排提供借鉴控制类型控制类型2021-11-24第9章17【管理故事管理故事】扁鹊的医术扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说

9、：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊回答说：扁鹊回答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。” 魏文王又问：魏文王又问：“那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？” 扁鹊回答说：扁鹊回答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只兄治病，是治病

10、于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：文王说：“你说得好极了。你说得好极了。”2021-11-24第9章18【管理启示管理启示】 事后控制不如事中控制，事中事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多控制不如事前控制，可惜大多数的事业经

11、营者均未能体会到数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。时是亡羊补牢，为时已晚。 2021-11-24第9章19外在控制与内在控制 【课堂讨论课堂讨论】 1、高中生活和大学生、高中生活和大学生活的主要区别在哪？内活的主要区别在哪？内在控制和外在控制在哪在控制和外在控制在哪些方面可以更好地发挥些方面可以更好地发挥作用？作用？ 2、针对青少年沉迷于、针对青少年沉迷于网络，影响心理健康并网络，影响心理健康并引发许多社会问题这一引发许多社会问题这一现象，请你结合控制理现象，请你结合控制理论

12、提出内外兼治的良好论提出内外兼治的良好对策和建议。对策和建议。2021-11-24第9章20三、控制的构成要素和控制过程三、控制的构成要素和控制过程l确定控制标准确定控制标准l 控制标准的分类:定量标准和定性标准l衡量实际成效衡量实际成效l衡量什么/怎样衡量：口头汇报、书面汇报和直接观察(走动管理)l分析偏差并予以纠正分析偏差并予以纠正:l造成偏差的原因:计划操作原因/外部环境变化/计划不合理2021-11-24第9章211 1、确立标准、确立标准 制定出具体、详尽、可以考核的目标或指标（时制定出具体、详尽、可以考核的目标或指标（时间界限、具体内容），直接作为控制的标准。间界限、具体内容），直

13、接作为控制的标准。（麦当劳详尽、具体的工作标准）。（麦当劳详尽、具体的工作标准）。 常用的控制标准：常用的控制标准： 时间标准（工时、交货期）时间标准（工时、交货期） 数量标准（产品产量、废品数量）数量标准（产品产量、废品数量） 质量标准（产品等级、合格率、次品率）质量标准（产品等级、合格率、次品率） 成本标准（期间费用、单位产品成本）成本标准（期间费用、单位产品成本）2021-11-24第9章222 2、衡量、衡量如何衡量：管理者常常综合应用四种信息来衡量实际工如何衡量：管理者常常综合应用四种信息来衡量实际工 作绩效。作绩效。1 1、个人观察：提供实际工作最直接、最深入的第一手、个人观察：提

14、供实际工作最直接、最深入的第一手资料。资料。2 2、统计报告：计算机给出统计报表、各种数据关系。、统计报告：计算机给出统计报表、各种数据关系。但它对实际工作提供的信息是有限的。但它对实际工作提供的信息是有限的。3 3、口头汇报：各种会议、谈话或电话交谈。虽然这种、口头汇报：各种会议、谈话或电话交谈。虽然这种信息是经过过滤的，但它还是快捷、反馈的。信息是经过过滤的，但它还是快捷、反馈的。4 4、书面报告：正式的、更精确和全面的信息。、书面报告：正式的、更精确和全面的信息。2021-11-24第9章23衡量什么：如果衡量标准选择错误，将会导致严重的 不良后果。员工的满意程度营业额出勤率经费支出市场

15、占有率对组织的贡献2021-11-24第9章24衡量的频率（每日、每月、每季、每年） 衡量的主体（工作者本身、其他人员、职能部 门人员等）容限：就是允许偏差存在的上限与下限范围，在这个范围内，即使实际结果与标准之间存在差距，也被认为是正常的。2021-11-24第9章25 1、关于偏差、关于偏差 偏差是预期结果和现实结果之间的差距。偏差是预期结果和现实结果之间的差距。 实际上并非与标准不符合的结果都被归结为实际上并非与标准不符合的结果都被归结为偏差，往往有一个与标准稍有出入的浮动范围。偏差，往往有一个与标准稍有出入的浮动范围。一般情况下，工作结果只要在这个容限之内就不一般情况下，工作结果只要在

16、这个容限之内就不认为是出现了偏差。例如，下表列出了某公司设认为是出现了偏差。例如，下表列出了某公司设立的标准以及其容限。立的标准以及其容限。2021-11-24第9章26标标 准准容容 限限员工上班必须做到全勤员工上班必须做到全勤午间休息在午间休息在30分钟以内分钟以内成品返修每月不得超过成品返修每月不得超过50台台接线员分钟内应作出应接线员分钟内应作出应答答每月允许请天病假每月允许请天病假允许多加允许多加5分钟的分钟的“转换转换”时间时间在使用高峰期可放至在使用高峰期可放至55台台可以再加可以再加 秒钟秒钟2021-11-24第9章27 一旦工作结果在容限之外，就可认为是一旦工作结果在容限之

17、外，就可认为是发生了偏差。发生了偏差。 偏差可能有两种情况：一种是正偏差，偏差可能有两种情况：一种是正偏差，即结果比标准完成得还好；另一种是负偏差，即结果比标准完成得还好；另一种是负偏差，即结果没有达到标准。即结果没有达到标准。 所谓诊断就是对发生偏差的原因进行分所谓诊断就是对发生偏差的原因进行分析。析。 2021-11-24第9章282、偏差的原因分析、偏差的原因分析 一是计划或标准本身就存在偏差；一是计划或标准本身就存在偏差； 二是由于组织内部因素的变化（如营二是由于组织内部因素的变化（如营销工作的组织不力、生产人员工作的懈怠销工作的组织不力、生产人员工作的懈怠等等）；等等）； 三是由于组

18、织外部环境的影响（如宏三是由于组织外部环境的影响（如宏观经济的调整等等）。观经济的调整等等）。 2021-11-24第9章29（二）纠偏（二）纠偏 偏差是由标准与实际工作成效的差距产生的，因此，纠正偏差的方法也就有两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。2021-11-24第9章301、改进工作绩效改进工作绩效 如果分析衡量的结果表明，计划是可行如果分析衡量的结果表明，计划是可行的，标准也是切合实际的，问题出在工作本的，标准也是切合实际的，问题出在工作本身，管理者就应该采取纠正行动。分析衡量身，管理者就应该采取纠正行动。分析衡量结果得出是哪方面的问题，管理者就应该在结果得出是哪方面的问题，管理者

19、就应该在哪方面有针对性地采取行动，通过改进工作哪方面有针对性地采取行动，通过改进工作本身来纠正偏差。本身来纠正偏差。 如突击加班如突击加班2021-11-24第9章31修订标准修订标准 如果偏差的原因是标准本身不切实际或如果偏差的原因是标准本身不切实际或不够科学合理，就应当对标准进行修订。不够科学合理，就应当对标准进行修订。 管理者在作出修订标准的决定时一定要管理者在作出修订标准的决定时一定要非常谨慎，防止被用来为不佳的工作绩效作非常谨慎，防止被用来为不佳的工作绩效作开脱。管理者应从控制的目的出发作仔细分开脱。管理者应从控制的目的出发作仔细分析，确认标准的确不符合控制的要求时，才析，确认标准的

20、确不符合控制的要求时，才能作出修正的决定。能作出修正的决定。2021-11-24第9章32控制过程工作工作继续继续进行进行衡量衡量实际实际工作工作实际工实际工作与标作与标准比较准比较是否是否有有偏差偏差分析分析差异差异原因原因因素因素是否是否可控可控修改标准修改标准建立建立控制控制标准标准计划目标任务计划目标任务采取矫正措施采取矫正措施无无有有不可控不可控可控可控2021-11-24第9章33第三节第三节 控制原理和方法控制原理和方法 一、控制原理一、控制原理 未来导向未来导向 反映计划反映计划 组织适应性组织适应性 关键点控制关键点控制 例外例外 直接控制直接控制2021-11-24第9章3

21、4二、二、 控制技术和方法控制技术和方法 1、预算控制、预算控制预算是一种用数字，特别是财务数字形式编制的预算是一种用数字，特别是财务数字形式编制的反映组织在未来某一个时期活动的综合计划。反映组织在未来某一个时期活动的综合计划。预算的种类：预算的种类：收入预算收入预算支出预算支出预算时间、场地、原材料和产品产量预算时间、场地、原材料和产品产量预算资本支出预算资本支出预算现金预算现金预算资产负债预算资产负债预算2021-11-24第9章35 （1） 预算的作用预算的作用 编制预算是为企业的各项活动确立财务编制预算是为企业的各项活动确立财务标准，用数量形式的预算标准来对照企业标准，用数量形式的预算

22、标准来对照企业活动的实际效果大大方便了控制过程中的活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；在绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；在此基础上，很容易测量出实际活动对预期此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。定了基础。2021-11-24第9章36（2） 预算的缺点预算的缺点它只能帮助企业控制那些可以计量的活动，它只能帮助企业控制那些可以计量的活动，而不能促使企业对那些不能而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。改善

23、予以足够的重视。编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。从而会忽视本期活动的实际需要。企业活动的外部环境是在不断变化的，从而企业活动的外部环境是在不断变化的，从而使预算变得不合时宜。使预算变得不合时宜。2021-11-24第9章37传统预算控制的缺陷与改进传统预算控制的缺陷与改进缺陷：缺陷：束缚自主权；束缚自主权； 容易导致本位主义；容易导致本位主义； 预算费用申请数总大于实际需要预算费用申请数总大于实际需要数；数； 缺乏灵活性。缺乏灵活性。改进：改进：弹性预算；滚动预算；零基预算。弹性预算；滚动预算；零基预算。2021-1

24、1-24第9章38MBA案例案例铁锚联合工业公司铁锚联合工业公司 “在上周的管理工作会议上，我听说在上周的管理工作会议上，我听说”，铁锚联合，铁锚联合工业公司的总经理卡洛尔工业公司的总经理卡洛尔西姆斯说西姆斯说铁锚联合工业铁锚联合工业公司是一家小公司，在公司是一家小公司，在5午前创建，其精巧的游览船产午前创建，其精巧的游览船产品，年销售量已达列品，年销售量已达列500万美元。万美元。“公司最有力的经营公司最有力的经营方法是让所有部门和小组负责人制订各自的预算。但我方法是让所有部门和小组负责人制订各自的预算。但我不能想象在我们的公司里也这样做。如果这样做了，他不能想象在我们的公司里也这样做。如果

25、这样做了，他们会花费很多钱，以致我们很快就会破产。只要我主管们会花费很多钱，以致我们很快就会破产。只要我主管这家公司一天，我就要告诉我手下的人他们可以花费些这家公司一天，我就要告诉我手下的人他们可以花费些什么。我不是在这里开空头支票。我将要求会计主任负什么。我不是在这里开空头支票。我将要求会计主任负责保证这家公司将取得我所要的利润。我听到过太多的责保证这家公司将取得我所要的利润。我听到过太多的公司增长速度和我们一样快但是由于过分乐观和无控公司增长速度和我们一样快但是由于过分乐观和无控制地花钱而归于破产。请设想一下，如果我让每一个人制地花钱而归于破产。请设想一下，如果我让每一个人每月、每季或每年

26、改变他们的预算，将会发生些什么事每月、每季或每年改变他们的预算，将会发生些什么事”2021-11-24第9章39 1你对卡洛尔你对卡洛尔西姆斯的看法究竞同意西姆斯的看法究竞同意多少多少? 2你认为她的制订预算方法会有效果你认为她的制订预算方法会有效果吗吗?为什么为什么? 3如果你要向西姆斯女士建议她如何如果你要向西姆斯女士建议她如何可以使她的部门和小组负责人参与预算，称可以使她的部门和小组负责人参与预算，称将怎样防止现在使她感到忧虑的一些问题？将怎样防止现在使她感到忧虑的一些问题？ 4你将怎样用可变预算来保证有效控你将怎样用可变预算来保证有效控制制? 2021-11-24第9章402 2、 非

27、预算控制方法非预算控制方法传统的非预算控制方法传统的非预算控制方法统计资料统计资料专题报告和分析专题报告和分析亲自观察亲自观察2021-11-24第9章41统计资料统计资料2021-11-24第9章42报告报告2021-11-24第9章43亲自观察亲自观察2021-11-24第9章44控制方法(一) 行为控制 （热炉法则）评价：对比实际结果与目标要求奖惩：通过惩罚达到控制目的 层层分解成本指标作为衡量控制标准成本全面控制 2021-11-24第9章45控制方法(二)1、质量控制、质量控制 事后检验事后检验 统计抽样调查统计抽样调查 全面质量管理全面质量管理2、库存控制、库存控制库存什么库存什么

28、库存控制量库存控制量作业控制全面质量管全面质量管理理(TOC)(TOC)的的特征特征2021-11-24第9章461 1、计划评审法、计划评审法2 2、线性规划、线性规划3 3、排队论、排队论4 4、经营审计、经营审计控制方法(三)其他控制方法2021-11-24第9章479.39.3绩效与绩效评价绩效与绩效评价2 绩效与绩效评价的涵义绩效与绩效评价的涵义2 绩效评价管理的基本流程绩效评价管理的基本流程2 绩效评价的重点绩效评价的重点2 绩效评价的方式绩效评价的方式2 绩效评价技术与方法绩效评价技术与方法2 绩效评价中的常见问题绩效评价中的常见问题2 绩效评价注意避免的问题绩效评价注意避免的问题2021-11-24第9章48绩效与绩效评价的涵义绩效评价（performance appraisal） ：对组织成员对组织成员 的绩效进行识别、测评的绩效进行识别、测评和开发的过程。和开发的过程。绩效（performance）：组织成员完成工作的结果。组织成员完成工作的结果。多因性多因性多维性多维性动态性动态性特点