關於中國電信業經營戰略與核心競爭力的思考

1、關於中國電信業經營戰略與核心競爭力的思考一、我國電信企業經營環境分析（一）世界電信業增長趨緩作為基礎産業的電信業在二十世紀的發展中，形成瞭高收 入、高增長率和並購頻繁的行業特征。進入二十一世紀後，電信 行業在開放的市場經濟條件下將會面臨嚴峻的挑戰據有關部門市場調查估計，2003年電信設備制造行業的收 入將下降5%到10%。業內人士預測，隨著更廣泛的電信業務進 入其歷史上最混亂、最嚴酷的時期，2004年該行業的收入將是 持平或下降但是，信息社會要求電信網、計算機網和有線電視網融合的 趨勢也為全業務提供者創造瞭良好的發展機遇，特別是開放的國 際形勢將會促進網絡拓展空間，並且加速終端業務上的競爭與合

2、 作。這些形勢一方面將導致一些不適應市場競爭的電信企業退出 電信產業；另一方面，將造就出眾多主導電信市場、具有活力的 企業，並且在行業增長率等於或略高於總體經濟增長率的環境下 生存和發展（二）國內傳統電信市場趨於飽和，新業務拓展仍有空間在世界電信業劇烈動蕩，由持續十多年的快速增長滑向蕭條 的時期，中國電信業卻始終保持瞭快速健康的發展。2001年以來，中國電信業一直保持瞭15%以上的增長速度。截止到2003 年6月，全國固定電話用戶達到2. 38億戶，移動電話用戶達2 34億戶，全國光纜總長度達到236. 6萬公裡，網絡實現瞭數字化，數據與多媒體通信網覆蓋全互聯網用戶達6, 650萬戶。在整個國

3、際電信業處於低迷的狀態下，中國電信運營業持續保持 兩倍於國民經濟的發展速度，成績斐然但是，就目前來看，中國的電信市場結構仍然存在一些問題, 主要表現在産品或者服務結構趨同。從各電信運營商的業務結構 上看，傳統電信業務的爭奪仍然很激烈，但很難再有整體上升的 空間，競爭的焦點主要集中在市場占有率上。在數據、視頻及一 些增值業務上，運營商間的爭奪更加激烈，基本形成瞭有效的競 爭，但避免不瞭的是產品或服務結構的趨同，致使電信業總成本 上升，電信企業盈利區間縮小但是，市場有效競爭的形成也給主要經營電信增值業務的中 小企業帶來瞭商機。入世使電信增值業務門檻降低，開放程度提 高，中小企業進入電信服務中最活躍

4、的增值業務領域，將以更 加靈活多變、更加貼近消費者實際需要的服務方式與業務內容， 為消費者提供各種個性化的服務。這都將對我國電信業的發展起 到積極的推動作用（三）電信業政策導向強調企業自主創新和加強行業監管 創新作為企業獲得核心競爭力的主要源泉，在開放，的電信市場上已經為大多數運營商和消費者所接受。電信企業自主創新在國傢電信政策的引導和經營 目標約束下主要尋求以下突破：第一，強化呼叫中心的拓展。隨 著電信技術發展和服務觀念的變化，該市場日益被激活。市場總 量達到83. 59億元。第二，加強客戶關系管理(crm) o第三， 開拓用戶駐地網。用戶駐地網屬於基礎電信服務的范圍，但由於 它處於網絡末梢

5、，容易形成競爭，在管理上不同於基礎業務，比 照增值業務的做法可以贏得更多的利潤，所以，各運營商十分重 視這一業務的創新。第四，大力開展虛擬運營。即虛擬運營商租 用和購買其他運營商的網絡設施和產品，然後對這些産品包裝， 打上自己的品牌，也可以不另包裝，推銷給用戶，從中獲利。第 五，發展因特網服務在行業監管方面，我國前信息産業部部長吳基傳曾在“2002亞洲電信展”開幕論壇上表示，電信業必須引入競爭機制，成為在政府管制下有序競爭的行業。中正致力於建立集中統一，有權威、髙效率的管制機構，吸收國際上有益的立法和管制經驗, 按照公平、公正、透明的原則，進一步形成有中國特色的電信監 管體系，以促進有效、有序

6、的競爭(%1) 電信業的風險性供給與顧客潛在需求並存電信産業經過瞭重組以後，主導運營商除瞭掌握和經營具有 自然壟斷特征的本地網和接入服務以外，還包括競爭性的長話和 數據業務，這種混合經營模式給新進入者在競爭性業務上與其展 開競爭帶來很大困難。盡管各國制定瞭縱向切分電信市場的政 策，即把自然壟斷業務（市話）與競爭性業務（長話或數據）分開， 但是並未從根本上解決主導運營商和新進入者競爭不充分的問 題。從動態角度講，電信業是一個技術加速進步的行業，因此隨 著競爭的加劇和政策的改善，運營商的經營戰略與策略的較小失 誤，也會帶來范圍收益以及交易成本等方面的損失。也就是電信 市場呈現出明顯的風險性供給特征

7、。但是，顧客也存在著對電信 產品或者服務的潛在需求。例如，對電信服務資費降低的需求； 對電信産品保密功能的創造與升級的需求；在居住環境內電信服 務的整合的需求等。這些需求都可以成為運營商利潤的新的經濟 增長點二、經營戰略的構建和核心競爭能力的培育是電信企業的第 一要務（一）單純戰術性競爭使企業在價格戰的泥潭中舉步維艱 曾經有人認為，戰術性競爭是企業在發展過程中非常實用 的、並且能夠獲得較高利潤的競爭方式。並且在競爭時往往多采 取價格戰的方式。但是，現實的情況是，戰略選擇失誤往往會導 致全盤失誤，甚至使企業被迫退出原本實力很強的市場。所以， 對於企業而言，必須著重解決戰略選擇問題。通常要關註五個

8、方 面：一是產業戰略，產業戰略必須在產業分析師的幫助下進行制 定和實施，這種必要性在wto框架下會逐漸凸現出來；二是市場 戰略，就是如何利用市場機制，來爭奪自己的市場份額，最高層 次是企業品牌的塑造，；三是要素戰略，主要包括人力資源戰略, 技術發展戰略和資金流通戰略；四是資本經營戰略，資本經營戰 略的制定和實施不僅僅局限於上市方式的資本經營，還包括多種 融資和運營方式（二）普遍缺乏核心競爭力是電信企業不能擺脫價格戰怪圈 的根源電信企業不能擺脫價格戰怪圈的根源主要是缺乏核心競爭 力的培育。培育核心競爭力必須要重點培育以下競爭力：一是產 品力，自己的產品要比別人的強，包括服務力、市場力和消費認 同

9、力；二是生産力，要有設計能力（將市場需求轉化成產品的能 力）、生產制造系統和企業的管理體系（建立企業的管理模式，加 強人力資本的管理）；三是知識力，創新力（要有相當數量的技 術創新人員）和人力資本運用；四是文化力，文化力是產品力、 生産力及知識力的集中表現形式；五是執行力，執行力是電信企 業發展的保證（三）不僅要有戰略目標，還要有戰略行為我國電信企業經濟、技術實力弱，在經營中實施戰略管理尚 屬初始階段。所以，電信企業既要制定戰略目標，又要為此采取 適宜的戰略行為。具體應該做到：利用國內和國際上的研究力 量進行研發合作及技術創新，在滿足現實或者潛在的社會需求的 基礎上獲取合作利潤；以提高產品在國

10、際、國內市場上的競爭 力為目的，以分擔市場份額為條件，以許可證方式為手段實現髙新技術的轉讓，或者與跨國公司組建松散或實體型跨國經營集以聯合開發生産某些現在看來是幼稚的電信項目，但將來會成為主導的產品，為進一步開放國內電信市場作必要的前期準備，並實現逐步擴展到際市場的戰略構想。在電信運營商社會化過程中延長電信市場價值鏈，構建核心競爭能力較強的“大 電信”，從而實現電信企業的自身價值和社會價值三、電信企業加強戰略管理的對策（一）制定戰略目標在新的歷史時期，國傢確定瞭全面建設小康社會的戰略構 想。電信業是實現這一目標的主導產業。在業務開發、市場開拓、 品牌創造與宣傳和互聯互通、建立現代企業制度等方面

11、積極努 力，以信息化和全面建設小康社會為契機，把企業建設成為精幹 高效、品質卓越、挖掘潛在需求、戰略優勢明顯的一流電信企業（二）強化戰略重點1. 差異化戰略為核心，成本領先為基礎，建立中國電信業 強勢品牌差異化經營戰略應該作為電信企業的主導戰略，這包括目標 市場的差異化、需求相應的差異化、品牌內涵的差異化、運營機 制的差異化等。隻有這樣，才能在電信產品同質化競爭中獲得較 高收益電話初裝費的取消，電信技術進步速度的加快，要求電信企業實施成本領先戰略。精心選擇項目、增強決策科學性，將有限 的資金投放到利潤率高的項目是控制建設成本的重要措施；構建 精幹高效的領導隊伍、建立有效的激勵機制、強化服務就是

12、效益 的意識以及低價開拓市場是控制運營成本的重要方法。改變自建 常規，通過租賃、購買以及合作開發等方式，以“市場需求拉動 網絡建設、網絡建設推動業務發展、新技術和新網絡創造新的需 求”為指導原則進行網絡建設，通過成本領先戰略的實施，形成 綜合通信能力從世界電信業務發展的經驗來看，創造和維護品牌是提高電 信企業核心競爭力的重要舉措。作為一種無形資產，它對於提高 顧客認知度和忠誠度，從而提高所屬企業效益方面具有積極的作 用2. 業務創新與服務創新並舉，把握潛在需求，開發顯在需 求，滿足迫切需求創新是企業增強核心競爭力的內在要求。業務及服務部門代 表整個公司的形象，直接與用戶進行接觸；網絡建設與技術

13、部門 不斷進行網絡質量、技術和規模的升級，根據經營及服務部門傳 達的用戶信息及時地開展網絡維護、網絡提高工作和提供相關網 絡信息。在此基礎上，針對市場需求來設計和提供有競爭力的新 業務，同時提供貼近用戶需求的各種服務，創造用戶的價值感。 這種業務創新與服務創新並舉的主要目的就是，將公司的服務理 念和優質的服務行動帶給整個服務體系的核心一一用戶，通過客 戶關系管理達到企業資源優化配置、提高企業運營效率，把握潛在需求，開發顯在需求，滿足迫切需求3.在利潤區分析的基礎上，以強勢業務爭奪集用戶與小區用戶從利潤區分析的觀點，結合2： 8原理，企業應該重點開發 中高端用戶，在中高端用戶中培養忠誠用戶，吸引

14、遊離用戶，形 成高、中、低端結構合理的穩定而具有創效能力的用戶群。從電 信市場的發展趨勢來看，面向企事業用戶的、最大可覆蓋城市及 其郊區范圍的、可提供豐富業務和支持多種通信協議的公用網具 有較好的發展前景。通過局域網和城域網的建設滿足集團用戶嚴 格的要求。在為這些集團用戶提供產品或者服務時應該著重促進 數據、語音和圖像等全業務的網絡化、一體化（三）采取戰略性的措施1.堅持以市場為導向、發展客戶關系為依托、追求效益為宗旨的企業發展原則crm系統作為一種以“用戶為中心”的設計，它的強大功能在於：集中管理用戶信息,達到用戶信息共享；保證對外咨詢服務的標準化與規范化；提高 企業內部協調工作的效率；開拓

15、新的用戶接觸渠道；對用戶進行 細分公司利用crm系統，可以橫向把各項業務之間的用戶信息共享，縱向使各部門、地市分公司、營業廳及經銷商之間的用戶信 息共享，它能夠有效地對省內用戶資源進行整合、利用，突破地 區和業務范圍的界限。將公司的各種信息分類、集中管理、統計、 分析，經過規范化處理，便於各服務窗口人員科學決策，降低解 答服務問題誤差率，降低培訓成本，提髙服務效率，提高用戶滿 意度和忠誠度。公司可以據此提升服務的核心競爭力2.把保留客戶計劃做在市場開發之前，用足1t產業的技術優勢隨著國際化水平的提高，信息化建設速度會不斷加快，這必將拓寬電信市場。隻要利用發達的電信技術和設備以及優質服務 策略，

16、就會在全面建設小康社會的形勢下找到目標消費群體，諸 如城市的集團客戶、小區用戶和農村用戶，在市場開拓之前制定 相應的客戶關系管理系統，就能夠獲得較高的市場地位和發揮市 場價值較高的品牌優勢3從客戶關系中尋求業務增長點，促進品牌價值提升針對大客戶的特點采取與地產開發商社會中間力量合作的方式，重點開發髙檔社區、寫字樓、大專院校、政府機關、賓 館飯店等大中型企事業；在主要城市入口處和重要過街橋涵處設 立永久性廣告牌，積極宣傳電信品牌，同時與廣場文化創新活動 的有效結合，增加電信的品牌價值4.建立模擬市場核算、實行成本否決的成本控制機制要全面加強會計基礎工作，深入推行全面預算管理，認真建 立健全內部控

17、制制度，按照上市公司的財務會計標準進行會計和 審計工作。主要是建立電信預算管理委員會為核心、以預算工作 組為具體執行機構的財務組織和控制模式。通過各種模擬市場核 算的預算標準的制定，使財務報賬制度具有滿足市場和網絡發展 需求的、集中式的計劃財務體制得以建立，通過資金、資產集中 和靈活調度，發揮其盈利功能。對於因成本超支的部門負責人， 在其選拔的過程中實行成本否決制，以激勵其改善成本控制機 制。體應該實現以下四個方面的轉變：第一，加速電路交換向分 組交換的轉變。交換技術是電信業的靈魂，從傳統的電路交換技 術逐步轉向分組交換技術，特別是無連接ip技術為基礎的整個 電信新框架將是歷史的必然第二，加速窄帶接入業務從銅線接入向移動接入轉變第三，加速傳送技術從點到