企业集团构建财务共享中心的现状与对策探讨

1、    企业集团构建财务共享中心的现状与对策探讨    【摘 要】进入网络化的时代，“共享”成为了新的研究和创新方向，生活中有共享单车、共享充电宝、共享雨伞等，现代化的企业管理中也出现了“财务共享中心”。随着计算机科学信息技术的不断更新和突破，在财务2.0的关键时期，构建财务共享中心已经成为企业集团优化财务工作的切入口。近年来，企业管理者纷纷认识到了财务共享的优势，正如火如荼地开展财务共享中心建设，将其应用于企业管理中。基于此，本篇文章探讨了企业集团构建财务共享中心的现状和对策。【关键词】企业集团；财务共享；现状；对策长期以来，企业集团财务管理工作的优化

2、一直受到客观的限制，一方面是企业集团下属的子公司、区域公司、网点分布在各个地方，地区跨度较大，难以形成统一的管理；另一方面是企业集团的业务范围和涉税范围较广，财务管理工作本身就很复杂，实现优化的难度较高。作为一种新兴的财务管理模式，财务共享中心正在改变企业集团财务管理工作的现状。在当前的市场形势下，竞争发生在不经意间，企业集团承受着来自多方的压力，通过优化财务管理工作实现成本的有效控制、内部管理质量的提升、竞争优势的巩固就显得至关重要。一、企业集团财务共享中心的优势第一，有利于实现专业化的分工，财务共享中心有别于传统模式下围绕任务内容确定岗位分工，而是围绕业务种类以过程为中心确定岗位分工，前者

3、在划分和调节上难度较高，更难实现专业化的分工，后者则可以充分考虑会计职能在系统内设置参数，确定规范的处理流程，从而实现专业的分工，后期还能依据企业集团的发展布局进行调整。第二，有利于降低财务运行成本，财务共享中心建成投入使用后，企业集团不用像过去一样在各个子公司中设立独立完整的财务部门，而可以依托财务共享平台对各个子公司重复、大量、分散的财务工作实现统一、标准、规范的处理，这样一来在降低各个子公司财务工作成本的同时，企业集团整体的财务工作成本也随之下降。而且，现阶段国际化的合作越来越频繁，企业集团的涉外业务越来越多，不少企业也会在境外设置分支机构，财务共享中心有利于减少境外分支机构的运行成本。

4、第三，有利于提高财务管理的质量和效率，财务管理和制度难以在集团内部形成统一，长期困扰着企业集团的管理者，总公司在每个会计期期末处理的财务数据多元化，很难在此基础上进行整理和分析，使得企业集团的战略布局难以依据财务数据规划，而财务共享中心建成以后，集团总公司能够在财务共享系统内查看各个子公司的财务状况，各个子公司也是在财务共享系统内上传财务数据，而系统内通过参数和程序设置形成统一的规范和管理较为容易。二、企业集团构建财务共享中心的现状（一）组织结构问题，管理职能难以发挥一般情况下，企业集团的财务共享中心是由总公司直接接管的，而从组织架构的角度，总公司和各个子公司是相互独立的法人，也就说两者之间通

5、常并没有管理的授权，因此，在实务中即使在财务共享中心，总公司与分公司间的沟通效率也不高，常常受阻。而财务共享中心的工作人员，为了完成自己的本职工作，有时会被迫降低对集团各个子公司的要求，使其上报的财务数据并不能完全符合共享中心管理的规定，这样一方面不仅与构建财务共享中心的初衷背道而驰，管理职能难以在企业集团落实，还会大大增加财务数据出错的概率，使企业集团陷于高财务风险中。（二）付款、报销、往来流程需要进一步的优化首先，企业集团的业务种类较多、业务量大，收付款发生在日常的活动中，但因为一些客观的时间差，比如单据上传的时间，导致一些付款并不能实时完成，进而使得往来单位不间断地向中心查询付款进程，这

6、无疑会影响财务共享中心的运行效率，况且就算这些时间差不存在，也常有业务人员上传的单据不符合规范和标准，导致重复作业也会影响效率；其次，大型企业集团差旅等需要报销审核的业务较多，审核工作既要严格严谨，同时又是枯燥和单一的，而且报销与审核的双方信息又是不对称的，这样一来效率就会下降；最后，依托财务共享中心，由共享中心的工作人员单方面的与往来单位沟通，往往会使企业集团处于被动的位置，一方面是员工对各个子公司业务的认识和了解有限，另一方面往来单位更愿意與各个子公司直接对接。（三）财务人员流动的频率明显变高财务共享中心是以过程为中心的流水式工作模式，也就是每一个固定环节由固定的人员单线负责，虽然这样可以

7、使工作人员对某一项处理流程精通和熟练，但也会使工作人员感觉枯燥乏味，失去工作的积极性，引发后续对自身职业生涯的担忧与顾虑，重新规划自身的职业发展，况且财务共享中心处理的大都是重复、大量、分散的财务工作，种种因素造成财务共享中心的人员流动较为频繁，而这种情况并不利于企业集团财务共享中心的构建，还会增加财务共享中心运行的成本。除此之外，企业集团针对财务共享中心构建的激励考评机制还不够完善，使得共享中心工作人员在高工作量下得不到应有的回报，也会加速人员的流动。三、企业集团构建财务共享中心的对策（一）合理授权，明确责任并加强监督一是根据企业集团管理的现状赋予财务共享中心一定的权利，组织结构使得财务共享

8、中心工作中常受阻，而授权是改善这一问题的直接方式，财务共享中心的负责人要明确中心的职能，通过宣贯使得各个子公司的财务管理者认识到财务共享中心的优势，突出强调中心运行对企业集团战略发展的影响，以及对各个子公司发展的影响，以此来提高对中心授权之后，各个子公司能够积极配合中心的工作，提高企业集团财务管理的效率。二是明确各个子公司的责任，加强对中心运行的监督，这个可以通过定期的检查实现。总公司作为财务共享中心的直接负责人，也要肩负起定期检查的工作，一方面要细化各个环节的工作，明确责任范围，使得可以实现准确的追责，另一方面还要有具体化赏罚机制，从侧面激励各个子公司配合财务共享中心的工作。（二）结合现状加

9、强业务流程的规范与标准对业务流程的优化设计要强调的是规范和标准，这是财务共享中心高效运行的基础，而就实务中存在的票据上传时间差问题，不仅要在各个子公司间形成统一固定化的填制模式，有标准化的填制规范，使上传的票据不会因为不符合规范而返工，还要结合企业集团的业务量控制好票据上传的数量和频率，让共享中心的工作人员能够及时处理上传的票据，避免因为票据积压频繁接到往来单位查询问答。当前，这些都是基于对业务流程的熟悉和认识，这要求财务共享中心的构建负责人有足够的专业学识和实务经验，还要对企业集团的业务种类和流程有一定的了解，并有能力结合这些内容科学规定财务共享中心的每一环节的分工，从而优化流程设计。（三）

10、完善激励考评机制，组织定期培训首先，要从激发工作人员积极性的角度，结合财务共享中心在企业集团中的位置和工作的内容，合理的建立健全激励考评机制，同时还可以考虑适当地增大中心中各个环节的衔接，使得工作人员能够全面的了解自己所負责的环节，也能很高的改善单一工作的乏味；其次，要从专业的角度对工作人员进行定期的培训，配置专业性强的团队，财务共享中心在我国的构建依然是初期阶段，实务中的应用还不够健全，要想强化应用效果，增强员工的专业程度是有效的途径，毕竟共享中心的构建与运行依赖于工作人员的支撑。四、结语总而言之，企业集团构建财务共享中心的确能够改善其财务管理工作现状，一定程度地提升工作的质量和效率，但财务共享中心毕竟是一种新兴的管理模式，其在实际的应用中依然存在或多或少的问题，集团管理者要认识到两面性的存在，具体的应用要结合自身业务、经营管理以及内外环境的实际情况，在实践的过程中不断优化中心的建设，使其更满足自身的需求，从实处为企业集团创造有形或无形的价值。（中铁建设集团有限公司财务部共享中心，北京 100040）参考文献：1尤婷玲.企业集团财务共享服务中心建设分析j.纳税，2019，13（36）.2路佳.浅谈企业集团财务管控中财务共享中心模式的应用j.商讯，2019（33）.3丁得程.新