【每日分享】如何做出让老板看得懂的培训报

1、【每日分享】如何做出让老板看得懂的培训报告？ 2013-11-6 12:10 阅读(84)· 赞(1)· 评论· 转载(5)· 分享(1)· 复制地址· 收藏夹按钮收藏· 更多已经是第一篇 | 下一篇：【每日分享】如何.     培训经理们聚集在一起的时候经常抱怨的话题是：老板们不重视培训；部门经理们不懂培训。但身为培训的管理者，我们有没有提供给老板简明扼要的培训报告呢？换位思考一下，老板关注的是业绩和增长，他们怎么可能有时间和精力去关

2、注培训部门的人员每天在做什么？而大部分的培训经理往往只知道每天埋头苦干，却从不思考我们为什么要这么做，以及怎么才能真正帮助公司提高业绩。这样的“埋头苦干”是非常危险的，长此以往，早晚有一天培训部门会被遗忘，被公司高层认为是可有可无的部门因为老板们看不到培训工作带来的价值。以数据向老板提供培训报告我们都知道数据是最有利的证明工具，每个月末、季末和年末的培训报告对于培训管理者而言就是向老板证明自身价值最好的武器。我看过很多公司的培训报告，绝大多数都是用Excel表做的培训汇总。有的公司栏目设置得非常细，几乎就是每次课的小结，可是看完后却不知所云。甚至有的公司在年末会做一个精美的培训报告小册子发给公

3、司高层。里面有这一年度的培训课程再次回顾，培训课上的图片和感言，插图、合影等，可惜的是看完后除了有视觉上的美感冲击外，没有留下有关培训效果的直观感觉。这样的报告，老板们看完之后往往只会一扔了之。如果你不想陷入以上提到的让老板“不知所云”或“一扔了之”的陷阱，就需要知道培训报告应该包含那些内容，了解如何让培训报告从流水账变成会说话的工具。常规的培训报告通常包含的内容图表1是一份基本上涵盖所有信息的培训报告。从这份报告中，我们可以得知每个月公司都开展了哪些培训项目，分别是由什么部门组织的，有哪些人参加，培训小时数是多少，费用支出和费用的出处，以及相应的付款状态等等。然而当上报给公司高层的是培训季报

4、或者培训年报，那将是一个非常可观的长表格（见图表1）。相信除了做表格的人以外，没有哪个人愿意仔细阅读这样的报表，当然也就无从谈起从这样的报表中一眼能够看出什么有价值的信息了。通常公司高层不会试图去了解每一个具体项目是如何操作的，他们只会关心公司的钱是怎么花的？花的值不值？有没有达到预期的效果？简明有效的培训报告应该是什么样？当公司已经达到一定的规模，每个月都会有比较多的培训项目时，公司高层要看的其实是一个总架构，以求对公司的整体培训费用有一个全盘的了解。我们只需要在原有的EXCEL表格上进行简化（如隐藏）操作，并利用EXCEL表格自身的功能绘制柱状图（见图表2、3），就可以让数据通过简明扼要的

5、方式显示出他们应有的价值。让培训报告体现出培训效果改版后的培训报告和柱状图已经能够让公司高层一眼就看到公司全年的培训实施状况，但这份报表只是数字的汇总，看不出公司的培训投入和实际运营产出之间有什么内在的关系，更体现不出公司的培训体系和理念。任何公司的培训项目都不可能是拍脑门得出的，而是有一套系统的体系和架构。当公司在确定下一年度的培训项目时，首先会根据公司的战略、部门需求、岗位胜任力的差距以及员工的未来职业规划，设计一系列有针对性的“培训介入”活动来弥补差距，如课堂培训、在线培训、辅导、在岗培训、轮岗等。那么在总结培训报告时就应该和最初设定项目时相结合，这样公司才会更加了解我们制定的培训项目的

6、作用。首先，我们需要利用原始的培训报告数据（见图表4），根据公司自身独特的培训体系对基础数据进行相应分类，再和预算进行对比。如一家以生产和销售高科技产品为主导的公司培训体系主要分为四大类，那么我们就在原始的EXCEL表格上把每一个培训项目进行系统归类：专业知识技能类培训，如：精益生产、产品标识和设计、AUTOCAD制作、销售谈判、客户服务等。岗位资格认证类培训，如：质量工程师责任资格认证、会计人员认证、内审员资格认证等。管理技能类培训，如：基本管理技能、辅导高绩效员工、绩效管理、情境领导、变革管理等。个人职业发展类培训，如：英语口语培训、商务英语写作、时间和压力管理等。将图表4、5、6合并起来

7、，我们就能非常直观地表现出公司这一年度的整体培训状态，再结合公司的绩效评估报告、员工满意度报告、销售报告和财务报告，就可以得出本年度的整体培训效果，并预测和决定下一年度培训需要解决的问题。年度培训的贡献·根据年初的培训计划和预算，培训项目的51%以及80%的经费集中在部门的专业知识和技能的提高上，年底绩效评估员工整体专业知识和技能类别满足公司胜任力需求，其中35%超过公司要求，节约培训经费7.34%，因此符合公司预期的培训目标。·为提升公司销售人员的销售水平，所有销售人员参加了相应级别的销售培训，实际经费比预算节约了12%，公司销售比上一年度增加了16.5%，超出公司预期的

8、销售培训目标。·个人职业发展类培训项目达到36%，费用仅占2%，不仅提升了公司员工的整体水平，员工满意度比上一年度增加了7%.·所有需要持证上岗的员工都在规定的时间内完成了再教育培训，经费完全符合公司的培训预算，100%达到了国家和相应的行规要求。需要继续投入的培训·管理领导技能类培训环节薄弱：无论是项目的整体开展（占整体5%）还是参加培训的人员（占管理岗位的76%）都低于计划；相应地培训经费支出低于预算的10.40%.而公司目前管理人员的整体水平比期望值低，因此建议下一年度加大培训力度，并开展有针对性的管理类别培训项目。·公司新成立的客户服务部门培训项

9、目和经费投入较低，目前客户投诉较多，建议下一年度有目的性地增加客户服务培训项目。这样一份言简意赅的培训报告和分析远比一份简单冗长、没有重心的流水账似的培训报告有意义得多，公司高层看了之后就能更加深刻地理解培训部门的工作，从而在今后的工作中给予培训部门更多的支持。    【精品推荐】老板电器的人才梯队建设 2013-11-4 13:33 阅读(21)· 赞· 评论· 转载(1)· 分享· 复制地址· 收藏夹按钮收藏· 更多上一篇 | 下一篇：5.杜

10、拉拉和王伟结. 从青涩“柠檬”到绚丽“彩虹”   在老板电器上市前，董事长任建华就已提出了这样的理念：企业是大家的。“所以，我们的人才培养始终坚持人才战略、培训项目、企业文化三者的统一。”老板电器人力资源部部长何翔介绍说。     现在老板电器人力资源部重点关注并正在落实的主要有两件事：优化人才结构、控制人才总量。        结构优化，就是在人才引进和培养时，公司对急需的人才提前进行储备，做到能力与战略的平衡；同时，通过人力资源政策促进人才内部合理的流动，保证“好钢用在刀

11、刃上”。总量控制就是从编制上控制老板电器总体的员工数量，依据公司战略重点，在业务规划时圈出几个“人才特区”，只要业务部门有人才需求，就在编制、薪酬等方面适当放宽限额。      “这两点都做到位了，公司人才梯队培养就有了战略保障。”何翔说。        据何翔介绍，在人才能力提升方面，结合公司的人才战略，老板电器已经建立了一套和员工多元化发展道路相匹配的、完善的培训体系四个递进的人才发展计划：柠檬计划、向日葵计划、常青藤计划、彩虹计划。        目

12、前，老板电器青年员工占比较高，是典型的集知识化、专业化、年轻化于一体的进取型团队。在培养大规模的人才储备队伍过程中，这四个人才项目的成功运作功不可没。它们为处于不同发展层面和阶段的员工提供系统性的培训辅导，保证了各条发展道路上优秀人才的脱颖而出。 柠檬计划无缝对接的快成长力 “当初，之所以将针对大学应届毕业生的计划称为柠檬计划，是因为柠檬给人的感觉，就跟这群80后、90后身上具有新鲜、充满活力、富有潜能等特性一样。”何翔解释道。        柠檬计划的目的就是要培养完全属于老板电器的生力军。他们是最“纯正”的老板人，因为他

13、们刚刚踏进社会，尚未被任何一家企业的文化所感染。“对老板电器企业文化的理解与认同，将使他们对公司产生更深的感情，在未来，他们很可能是老板人最忠实的拥护者。”        柠檬计划是老板电器员工发展不折不扣的奠基石，其重要性不言而喻。所以，对于柠檬学员的选拔，何翔从来都很用心，用他的话说：“我们既有严格的选拔标准和完善的系统，又讲求人性化。其中，人才吸纳与淘汰会同步进行，不能认同老板文化以及在培训考核中落在最后面的学员会被淘汰，其他的则可以留下来。”据悉，每年有相当数量的应届生会经过为期1218个月的学习训练，优胜劣汰，最终被打造成一支追求精彩

14、、充满激情、保持创新又积极向上的老板青年军，从而成为公司后续各级岗位储备人才的最大来源。选拔柠檬仔        老板电器将步入柠檬计划的应届生称为“柠檬仔”。选拔柠檬仔时，除了完善的制度外，公司还坚持两个标准：认同公司价值观和人岗匹配。每个柠檬仔都要经过简历筛选、测评、笔试、面试（12轮）、心理测试等四道关卡，最终以综合评分来选定。“我们更看重的是柠檬仔的潜能，包括他们的学习能力、判断能力、分析能力、解决问题的能力和领导能力。通过这四道选拔关卡，我们基本上就能判定他们是否适合留在老板。”何翔说。     

15、60;通过选拔的柠檬仔就成为初入职场的“小牛犊”，充满着潜力，但他们更需要的是通过正确引导，将潜力转化为未来的工作能力，这时候，专业的职业培训就变得十分必要。多元化培训        在柠檬仔的学习过程中，老板电器特别关注公司核心能力的植入，利用战略课程培养人才，构建组织胜任力。        比如成本管控课程，在培训内容上会做如下的关联度拓展：首先是企业战略与培训目标的关联，主要通过沙盘练习来模拟；其次是角色定位及日后的岗位职责和培训目标的关联，主要体现在内容分析（职责分析、任务分析、关键动作

16、分析）和流程分析（工作流程、任务等级）两大方面；第三是员工发展与培训目标的关联，这体现在发展通道中的成本意识上。     “在多渠道的创新上，公司会组织沙龙分享活动，邀请行业专家、营销精英、咨询机构研究人员、商超负责人等，讲解国内外厨电行业的发展趋势和战略营销知识。”何翔认为，为柠檬仔做好知识和能力准备，这些都是必不可少的。        在学习形式上，则穿插了各种培训形式，根据内容和讲师进行优选组合（见图表2）。精耕细作：优选班主任       做柠檬仔的“行为楷模”“心灵

17、读本”“精神伴侣”是每届柠檬班主任的工作目标。公司每年都会从上届“柠檬仔”中物色适合做班主任的员工，通过近半年的项目考察、各项活动（如阶段性考试、军训、企业文化演讲、文艺汇报演出等）、第二年柠檬计划规划提案比拼等系列检验，优胜者将成为下届的班主任。        通过了严格的多元化培训，柠檬仔还要参加为期10天的军事化训练，为期1个月的车间轮岗、一个半月代理公司的实习等。通过这些实训，帮助他们了解公司运作流程，熟悉各种岗位的工作内容。“在柠檬计划中，我们强调无缝对接。也就是说，培养出来的柠檬仔不需要试用期就能直接到岗胜任工作。这也是柠檬计划的培

18、养目标。”何翔进一步介绍说。        在编制上，结业前的柠檬仔均隶属于人力资源部，并不归其他部门管理。这意味着，老板电器人力资源部就要考虑如何通过培训与学习将柠檬仔匹配到各个部门。由于柠檬仔上岗既需要竞聘，又要经过笔试面试，最终才能确定是否被录取，所以，若柠檬仔没有被录用，那么他就可以继续去选择其他岗位或是继续学习，等待下一次招聘的到来。       “与一般的培养模式不同，我们的柠檬计划并不承诺分配方向，而是通过这种部门岗位竞聘的方式来优选和分配人才，不合格者最终会被淘汰出局。”何翔说。

19、 向日葵计划:专注执着的快专业力         向日葵永远朝着太阳绽放，寓意着一种专注、执着。向日葵计划的培养目标就是要快速提升员工的专业能力。      “作为一名进入职场23年的人来说，薪酬可能会是他们选择工作的重要因素，但更重要的是这份工作所能带来的职业生涯的增值空间。这也是我们做这个项目的初衷。”何翔说。        为此，在向日葵计划中，入司23年的员工是重点关注对象。老板电器会引入导师制，为他们搭建平台，引导其向专业通道

20、发展，最终培养出科室业务骨干以及专业素养高的青年专家型人才。       具体来看，老板电器专业人才的培养与发展主要表现下以下几个方面：        首先，完善专业能力标准、职称体系及任职资格评价体系。新的体系会从能力/素质、专业经验及专业成果三个方面对专业技术人员作出全面、系统的能力评估。其中，专业经验及成果的评价都是采用量化指标，从专业领域工作的时间长短、负责/参与过的专业活动和项目，以及专业的工作成果等方面，界定胜任各级别工作的硬性资格条件。       其

21、次，升华学习理念，配备专业课程。比如，老板电器推崇“7-2-1”混合式培养理念，即70%的能力培养源于日常工作，20%来自于与导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响，10%来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。对于课程体系的设置，老板电器会根据企业文化融入、角色认知、自我管理能力提升、理论知识学习、务实操作等五个不同模块的阶段特征，分别配备针对性的培训课程。       第三，营造良好的学研氛围。公司会积极为技术人员提供人才发展的条件和资源，比如与国外一流大学联合培养学科带头人，派遣技术人员与国外大学共同研发油烟机及灶具领域内具有尖端技术水平的项目，

22、每年选派优秀科技人才到高校研修，鼓励和推荐有潜力的技术人才攻读工程硕士、博士等。        第四，推行职务专利奖励。鼓励技术人员创新，把发明创造及时转化为公司的自主知识产权，促进专利技术产业化，并且运用专利制度促进技术创新。      “对于专业型人才的培养，公司会有更高的要求。比如，他们除了要能够完成岗位上的工作任务外，还要能把工作做精、做好。当然，我们也会从制度上鼓励员工去学习，完善自己，尤其是会给业务能力精的员工提供更多的保障。”何翔说。 常青藤计划富有激情的快文化力  &#

23、160;         常青藤具有四季常青的特性，寓示人才充满持续的工作热情和激情。常青藤计划的定位就是要成为公司中层管理干部自学互学、企业文化得以持续传承的平台。      “在这里，我们主张自我折腾，围绕公司战略规划来统一思想。”何翔打趣道。这样的“折腾”，主要是通过老板电器开展的多样化活动来体现的，例如：       辩论大赛：每年会进行一次，主题涉及企业文化、中高端人才管理、国际化进程等。读书活动：公司规定每位中层干部每年至少要买2本书，自主学习

24、，并撰写心得报告。户外拓展：比如登山、军训，让每个中层管理者继续保持一颗新员工的激情之心，经常“清空”自己，强化自我成长的意识。       此外，办公室美化大赛、厨艺大赛、头脑风暴、论文比拼、述职会、知识竞赛、圆桌会议等都是常用的培养形式。这样，针对中层管理者的培训计划就打破了传统说教式的培训方式，通过参加竞争与合作并存的团队活动，中层管理者可以从中感受老板的文化和战略，同时，也从团队活动中得到灵感，领悟管理之道。      “所以，常青藤计划看上去不太像一个培训项目，因为我们更多的是在沟通，促成一种共识，努力成为管理思想的发源地。”据介绍，成本管控、多元化渠道拓展、技术创新是老板电器关注的三大核心能力点，通过这种“自我折腾”和行动学习的大力推动，能有效地培养中坚力量，促进中高层管理团队的文化融合与传播。 彩虹计划自由开放的快领导力        挂在云端的彩虹象征着一种开放式的理想。“由于彩虹计划要培养的是未来的领导人，参训学员不会太多，所以，我们采取了一种个性化的领导人才培养思路。”老板电