企业管理咨询

1、第1章 咨询原理企业是由企业与被企业联系起来的人所组成的以相互服务为本质目标的营利性生产单位，是人的一种企业存在形式。企业实质上也是一种被扩大了概念内涵的人管理咨询是指由具有吩咐经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案，当企业接受改进方案后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有性质的不同。现代咨询最集中和最突出的特点要求和准则是科学性和科学化。现代咨询的科学性和科学化要求主要体现以下特点：对被咨询的问题，强调以

2、客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究范式，强调集体协作和智能互补；对研究过程，强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右；对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证管理诊断与管理咨询二者区别在于：含义不同和来源途径不同（教材38页，长出简答题）管理诊断与管理咨询二者联系在于：管理咨询和核心问题是管理诊断。事实上在日本，管理咨询就被取名为管理诊断。根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询和单元性咨询根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询根据性质，管理咨询可分企业管理咨询与企业经营分析根据应用，管理咨询可分经营战略咨询、质量管理咨询、组织结构咨询、业务流程咨询

3、、制度体系咨询、薪酬绩效管理咨询、管理流程咨询、人力资源管理与开发咨询、营销工具与营销形式咨询、企业文化咨询、生产管理咨询根据系统，管理咨询可分基础咨询、功能咨询、产后咨询基础咨询包括领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨询、均衡性咨询、成产咨询 咨询的性质：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原则：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善于学习、咨询中立（教材40-43页）高品质地完成管理咨询的关键点：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值第2章 咨询定位咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基

4、本原则，体现对重点问题的识别，与客户保持距离及对效益的合理期望三个方面企业对问题可能有两种想法：A和B，尽管顾问认为合理的方案可能是A，但是为了促使项目结束和统一内部分歧，顾问最后推出的方案很可能是企业董事长赞成的B方案。这就是管理咨询整合分歧。管理咨询是策划而不是建议，它比建议更完备具体、更具有可操作性。建议只要求新颖、有针对性、有一定的可行性即可，而不必很具体、很周密、富有可操作性。策略咨询是否成功，还要看企业是怎么接受、消化和利用这些咨询成果的。方案实施可行策略：一是先选择较容易的部分来执行，二是选择对方案有强烈认同感的部门先实施，三是集中力量专注核心环节管理咨询实施难题：首先，咨询方案

5、的落实需要很长的一个过程，但是在这个过程中，顾问往往不会一直参与。其次，顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。最后，一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。管理咨询可以帮助企业做什么呢？问题分析（调查比较，外部介入，主动思考）；理论工具（市场信息，知识管理，协同网络）；决策实施（客户参与，寻求共识来提高成功率，企业文化对症下药）。客户参与中的方法培育是一个双向互动的过程，实际上，具体实施方案是所有参与者的智慧结晶，而非仅仅是咨询顾问。咨询师在咨询过程中一定要与客户互动，很多方案的

6、产生是来自客户，而不是咨询公司。企业文化和企业的历史、管理层的意识、员工的文化背景密切相关，特别是和企业最高领导人的管理风格和处事态度密切相关，不能指望通过一个短期的咨询项目就彻底转变企业的文化。管理境界依旧是管理水平所达到的程度和层次管理层次将企业管理分为：基础管理层次，分析管理层次，共同管理层次时髦管理理论主要有一大特征、两大影响；主要特征为：玩的是概念，追求的是时尚，往往表现为三种形式。一是一点带面，夸大局部个案的经验。二是直接玩概念，把没有经过实践的想法作为管理理论来炒作。影响变现：对企业家的影响，对企业本身的影响目前中国企业中达到二流企业的比例还很小原因：第一，企业老板对企业的使命感

7、和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中。第二，当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度，个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。第三。没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步一样，仍然摸着石头过河如何从三流企业升到二流企业：1、对一个三流企业的管理人员而言，上班跨进企业大门以后，头脑对每天要做那些工作是模模糊糊的，也就是没有一个清楚的当日工作计划，天天都是当一天和尚撞一天钟。2、二流企业管理人员的工作态度和方法是经过教导或相互影响

8、而形成。3、岗位说明书本身就是企业制度的一个种类管理的最高境界就是实现管理在层次和程度上的超越。方向牵引，走向融弃，优势复制。第3章 咨询产业管理咨询起源于欧美，在英美日等发达国家得到了充分发展早在1886年，麻省理工学院的教授阿瑟就创建了第一家现代意义上的管理咨询公司理特管理顾问。他们当时的重点在于科学工程和创新。在费雷德里克泰勒等人推动下，科学管理迅猛发展。哈佛大学1908年建立哈佛商学院1926年西北大学的会计教授詹姆斯麦肯锡创建了麦肯锡咨询公司波尔根据律师行的惯例制定了麦肯锡公司经营原则：将客户利益置于公司利益之上；讲实话，不要害怕对客户的观点提出质疑，只接受客户需要并且麦肯锡能做好的

9、业务贝恩创建了贝恩咨询现代管理咨询的发展，站在三个方面的基础上：理论发展、时间需要与信息技术21世纪的商界呈现出两个明显的趋势：创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。从中，我们可以得出两点启示：一方面，以大鱼吃小鱼模式转变为快鱼吃慢鱼，技术更新换代速度的提高要求企业以更快的速度对外界变化作出反应，不断推尘出新才能维持强有力的竞争地位。另一方面，随着全球疆域的扩广，企业之间的竞争范围也日益扩大，通过资本运作，一家公司能迅速将另一家企业吞并，从而实现全球范围的垄断这种速度和广度时空两维的复杂程度的提高，造成结果：企业成功的关键因素区域多样，不再像过去那样单一；企业所面临的问题可能问所未闻，

10、没有过去的经验可以借鉴。个咨询公司对专业人员的资格今生相当严格，特别重视专业人员的资历和实践能力，从而保证了其咨询的高水平，高效率，促进了良好的企业形象美国的管理咨询公司有一部分是由中小企业厅的指导部、商工会议所等政府及半管办明的机构提供的，但是更多的是有民间的管理咨询机构承担欧洲各发达国家是最先引进美国管理咨询的国家，如国际咨询工程师协会、英国咨询工程师协会、英国管理咨询协会、欧洲咨询协会联盟等法国的协会如管理研究公司、经济发展研究公司等德国咨询协会成立于1954年德国咨询企业发展特点：人才是咨询业发展的关键，行业协会组织对德国咨询业的发展起着积极的促进作用，咨询业与高新技术紧密联合，那快促

11、进高新技术产业化进程，重视咨询市场的预测与新市场的开拓以及良好的信誉是长期获得咨询客户的根本保证德国咨询公司分类：政府决策咨询机构、兼有投资功能的咨询机构、技术转让为主的咨询机构、纯盈利性的咨询机构日本将企业咨询称为企业诊断，是从欧美引进来的日本较大型的综合咨询机构：亚洲经济研究所、野村综合研究所等日本咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机构、工厂技术咨询机构日本管理咨询的任务是针对企业提出的问题，升入调查，运用科学的方法，对企业经营管理中存在的问题进行定量和定性的研究分析，找出原因，提出改进方案，并帮助指导和实施，以提高企业的经营管理水平和经济效益日本咨询机构可分为营利和非营利两类。营利性

12、的咨询机构开展咨询活动主要通过咨询研究来后的利润，而非赢利性的咨询机构主要是靠政府资助或基金、财团资助而建立起来的，因此价格机制对这类机构的影响不大日本的研究开发咨询主要是以产品技术服务为主，研究人员通过分析，挑选出先进、经济、实用的技术推荐客户引进，并协助其谈判。这些咨询活动对日本的技术引进、模仿、跟随创新，直到如今技术水平的赶超都有不可估量的作用中国的管理咨询业随着全面质量管理于20世纪80年代引进，是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的成熟客户群主要集中在其他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓储、纺织服装皮毛及建筑核心客户群主要集中在机械仪表、医药生物萌芽客户群主要

13、集中房地产、综合、采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、电力煤气潜力客户群主要集中石油化塑、金属非金属、批发零售、信息技术定位鲜明：人力资源和战略资源咨询市场份额最大 区域差别：主要市场是沿海地区 产业现状     产业低端、人员素质、行业规范（缺乏监督考察机制） 产业低端：仍处发展初级阶段（1）公司数量多，产业规模小（2）咨询业占GDP比重少（3）在低端市场 咨询品质   西方咨询公司统治中国（高端）市场的原因： 经验缺乏、文字报告（国内文字形式-国外幻灯片）、数据

14、有限（缺数据库、统计机构、信息披露机构） 第四章 咨询抉择咨询流程 管理咨询程序的目标和任务分五个阶段 接纳咨询  目标和任务：通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向 工作步骤-初步洽谈：正式会晤、高级咨询师前往、理解意图、介绍、树立形象、衡量受理能力（条件） 研究回复：间接调查客户情况、正式答复、提出初步方案 深入商谈：商讨初步方案        深入商谈的重点：预备调查的准备工作和咨询合作方式 预备咨询&#

15、160;  目标和任务：快速全面调查、明确客户关键问题，共同确定咨询课题，签署咨询协议 工作步骤-预备调查：为确定课题进行短期综合性调查、研究资料、同行对比、把握关键问题 确定课题：（1）（紧迫性、可行性、实效性、收益性原则）关键问题分类、统一关键问题、咨询课题  （2）确定咨询课题、咨询方式，制定分课题的咨询计划（合同商讨基础） 签署协议：咨询合同书，正式签订合同 正式咨询   目标和任务：深入调查分析、判断课题内问题原因、提出方案、为方案实施做思想组织准备 工作步骤-深入

16、调查：包括的工作（1）综合调查问题细节原因（2）解决问题的可能性          （3）向企业提供中间报告 分析问题：分析问题实质、产生的根本原因 拟定方案：根据总思路、拟定改善方案（关键）、可行性和实效性进行评价、修改确定 提交咨询报告：把正式调查分析成果和改善方案写成报告提交 总报告内容 客户概况、课题、计划和组织实施过程、目标、总体思路、课题间关系、预期效果注意事项  分课题报告内容 问题、原因分析、改善方案

17、及预期效果、有关部门注意事项、附录调查结果 方案实施 （咨询成功的关键）    工作步骤（指导实施、总结）、咨询帮助（培训指导、资料）、后续服务、服务价值、服务选择、组织领导 项目领导委员会主任：客户最高领导      成员：决策层人员、主要负责人 后续服务：建立档案、实施的改进指导、追踪监督、保持沟通、配套指导、解决问题、入驻、培训 如何进行差距分析解决问题（1）单项分析（2）综合差距分析（3）提出方案、培训、指导改进实施 单项差距分

18、析的内容：品种、生产能力（设备、工程设计）、开发周期和生产周期差距、质量、成本 使分析结果有说服力的数据：主次因素排列图、因果分析图 咨询竞标 咨询项目竞标的阶段：问题协商、项目规划、项目建议书、演示 项目问题     项目协商的关键是对问题的协议服务沟通：项目竞标阶段的目的 咨询公司角度：获利、理解客户问题、确保能力提供优秀项目、说服客户、签订合同、建立信誉     客户的角度：结果获利、理解一致的咨询公司观点、了解能力、相信选择、合同、加强判

19、断相信选择 客户信息（收集） 项目规划      阶段首先考虑咨询模式：影响知识的运用方式、思维模式、运用具体工具与技术方式 实施模型的两种类型分析：战略分析、常规分析 战略分析：评价主要活动及得以执行的环境 应该考察-行业竞争状况和结构、产生影响的市场力量、竞争对手、内部竞争优势。 研究的问题-核心业务、业务单元、战略潜力、组织结构、沟通渠道、组织使命、组织重点、组织变化、组织历史 （需要考察的主要职能战略） -财务管理 经理目标、公司目标、外

20、部压力、财务策略 -市场营销 战略导向（产品？生产？市场？为导向）、顾客需求、产品互补、调整、市场目标、战略缺陷 -人力资源 战略、战略与组织的匹配、战略的投入、政策地位、战略效应（对组织的促进或妨碍程度） -信息技术 信息需求、IT战略、职能评价（困难）、政策制定 常规分析：（经营运作分析）包括 -活动分析（管理产品服务或资源的逻辑关系的决策和行动集合） 工具：价值链分析  被顾客认知的价值创造过程，重点工作：生产、营销、交付、支持产品、服务 -信息分析 目的：考

21、察价值链个活动之间的信息流。  关注、凸显：效率较低环节 研究方法：-学科交叉 -系统分析 （最基本方法）步骤：限定问题、确定目标、调查研究、收集数据、提出方案和评价标准、备选方案评估、提交最可行方案 -征兆分析  分类：经营者行为、职工行为、企业行为。预测行为产生结果，消除不利因素 -因果分析  分析什么原因会产生什么结果    “5W1H”:兰德公司20世纪50年代的分析方法 -生态分析  两个角度的分析：职能模

22、块之间的关系、变动的外部环境 -定性研究  1941年罗伯特.默顿和保罗.粒扎斯菲尔德 在美国召开“小组座谈会” -具体分析  强调在经营诊断中重视企业的具体情况 驱动业绩增长的主要因素： 战略驱动    新业务、自制或外购、改变经营模式、改变营利模式、收购、兼并、重组 营销驱动    营销手段、需求拉动业务增长 结构驱动    改变生产组织方式、流程改造、改变管理结

23、构、组织结构 激励驱动    改变薪酬政策、使用激励手段、变革职业通道、优化内部公平体系 制度驱动    标准化工作、实施工艺质量文件、提高规范化、提高工作约束 文化驱动    引入新竞争理念、工作理念、改变价值认识、思维模式 绩优公司之所以绩优：利用关键驱动因素 项目建议        -项目建议书全面介绍其具备优势，提供外部渠道无法获得的信息项

24、目 建议书包括： 相关问题：介绍项目存在主要问题，有必要合作改善 团队介绍经验能力专业人员 分析方法：定量分析、定性分析   给出使用的分析工具、计量模型 期望结果：阐明接受咨询获得、为何能解决问题、兑现承诺 阶段安排：项目周期（一般36月）、阶段划分、阶段内容、开始时机（高层支持） 工作方法：团队责任、客户职责（配合） 资料提纲：资料类别（结构清晰）、资料来源（可靠性） 质量评估：评估标准、评估方法 标准条款：费率开支（咨询费之外的费用、-提高咨询费用）、支付协议

25、、标准条款 项目演示      向顾客展示咨询成果的好机会 咨询工具管理咨询工具在咨询活动中充当了解释材料与论证假设的重要角色 咨询工具的掌握涉及的方面（1）工具的内涵与方法（核心）（2）工具的起源与发展（3）适用性与修正 工具选择      知己知彼、假说显化         梅奥的霍桑效应：人们的行为方式往往会因为他们受到观察而被影响。

26、0;        克里斯.阿吉里斯介入理论和方法：精神研究的无意结果 ，组织中的外部研究组将被当做独立系统存在，引起怀疑和恐慌、欺骗、不合作               访谈或问卷调查不一定能够发现研究人员所预期的真相       假设的主要来源（1）客户的直觉（2）标杆企业的经验（3）

27、科学研究的成果（4）智力激荡产物 专有方法      工具形成：   模型  概念模型  实证模型  修正模型  工具模型               功能  关系机理  运行机理  扩展机理  分析

28、机理              传统的管理学学术研究只做概念模型，现在扩展到与实证模型的结合 原创工具：（解决问题和进行决策的逻辑方法） 特里戈公司定位：决策过程专家  波士顿：决策内容专家         拉里.法雷尔：关注在大型企业中建立企业家精神。 最初业务基础：推广汤姆.彼得斯“追求卓越” 开发方法：

29、开发专有教材、实现专有方法与模型的发展与成型。     方法利用：成本核算方法：吸收成本法（每项费用分摊到直接成本）、 直接成本法（变动成本分摊到产品，固定费用当做期间成本） 作业成本法（以活动为基础，直接计算每项活动的真正成本） 累计成本法（关注变动所产生的效应） 模型诊断      方法起源：-人工诊断法（传统诊断）  主要来源专家知识 优点：保障结果正确、有效    缺点

30、：过程的系统性和完整性难得保证、结果存在随意和不一致性 -系统需求分析法 企业现状的需求获取、规范、分析，据目标诊生产方面问题、发现功能业务缺点，提出系统优化，确定未来系统的功能、信息与性能需求，建立需求模型 -规则诊断  给予“症状-故障”因果模式推理，规则知识是专家知识的整理提炼。           优点：表层知识，快速诊断    缺点：知识局限、无法对过程结果详尽解释、文字方式了解模糊&#

31、160;方法内涵：-模型诊断的方法：将企业抽象为可计算模型应用模型，对应模型得到诊断结果（深刻详细解释）           建立模型是进行分析的前提 诊断和分析是改进性能、确定需求的基础 应用阶段：基于模型的企业诊断过程的阶段（1）从库（数据源）中抽取诊断信息，构成诊断信息库          （2）对库中的诊断信息仿真，生成仿真报告 （3）对诊断信息分析

32、比较，给出分析报告     （4）用诊断规则对仿真、分析报告中信息进行诊断，将模型问题转换成实际问题。 直接修改模型来明确企业需求。 咨询模式：任务型、过程型、知识专业型、顾问型咨询模式 第五章 咨询问题管理大师彼得.德鲁克有效的主管：效率是“以正确的方式做事”，而效能（有效）是“做正确的事” 问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提。 企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴 企业内部根据经营需要分为：高、中、低三个层次 问题层次 企业结构 

33、   上层结构：企业愿景（发展方向）与文化、企业战略与组织（构架）、管理平台（执行） 五大支柱：生产、营销、人力资源、研发、财务管理    功能轴：产、销、人、研、财 底层基础（最具行动力）：个人效能=意愿X能力 上层结构  问题举例  中国现实与上层有关管理的主要类型  战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势 -制度约束 主要指治理结构约束 问题主要：产权、产权结构优化（才带来决策程序科学化）、

34、产权合法 -组织支撑  （1）寻求新的利益增长点时（2）组织运行效率低下时（3）市场利益平均化：组织瘦身、依靠系统教育（4）资源共享系统，发挥灵活性和自主：规范和灵活的矛盾 -竞争优势  对外部进行系统分析，定量把握风险和机会，是制定出令人信服的经营战略的第一步。 问题功能 企业能力   企业的成长与衰退取决于两个重要因素：弹性和控制力  两因素控制企业的竞争力、决定企业的发展 企业的生命力在于变化和弹性。 企业弹性：随时间流逝越来越小。

35、0;企业成立初-弹性大：组织结构未成形、无规章制度 企业成熟-弹性小：企业层次（增多）、制度规章控制越来越严谨 控制能力：弱强-弱   弹性和控制力的一个交叉点是弹性和控制力的平衡点，是企业拥有最佳竞争力时期 因果分析     特点：  简洁实用、比较直观 通过头脑风暴法找出影响问题的因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图，又叫鱼骨图，是透过现象看本质的分析方法。 鱼骨图又称石川图（

36、日本 石川馨发明）是发现问题根本原因的方法，又称因果图（原用于质量管理） （鱼骨/因果图）方法作用：（1）集中问题实质（2）围绕某个问题产生集体智慧（3）聚焦寻找问题原因 方法类型：（1）整理问题型没鱼头，不存在因果关系，只是结构构成关系 （2） 原因型鱼头在右，“为什么”（3）对策型鱼头在左，“如何提高改善” （制作步骤  分析问题原因、绘制鱼骨图） 分析问题：（1）选择层别方法（2）找出所有可能因素（3）要素分类整理、明确从属关系 （4） 选取重点（5）检查各要素描述，语法简明、意思明确&#

37、160;-分析要点（1）确定大要因（大骨），现场作业“人机料法环”着手   管理“人事时地物”着手   （2）大要因不判断好坏，中小要因判断；竟可能找出所有原因；人的因素着手行动分析非思想   （3）中要因跟特性值、小要因跟中要因要有直接的原因/关系，小要因分析至直接下对策   （4）同时归两种以上因素，以关联最强为准   （5）重要原因不超7条，标志最末端原因 绘图过程：（1）填鱼头，画主骨（2）画大骨，填大要因（3）画中小骨，填要因

38、（4）特殊符号标志重要 因素使用步骤：八条（注“连续问五个问题直到无法继续，列出至少二十个解决方案） 案例分析： 解决问题“20:80”原则，抓主因 （P131重点）问题举例  在中国与企业中层（五大支柱）有关的管理问题主要类型： 营销问题 人力资源：面临的问题（1）忽视人才退出机制问题裁员（2）领导人的发现、培养（3）家族成员间矛盾    -家族产业产权问题；内耗过多  （4）家族成员与员工间矛盾 精细管理：精细操作和管理为基本特征，提高员工素

39、质、控制滴漏、强化链接、协作管理、提高整体效益 的管理方法（1）  管理哲学、管理思想再反思（2）精细化文化的具体表现（3）战略实施、绩效产出管理平台 技术差异：无差异-价格战、低价恶性循环 市场问题：系统便利与创新整个企业流程重组问题 问题时间 企业的生老病死不受时间控制、自主性。时间轴反应企业的生命周期（了解所处阶段、制定策略）， 企业动力      企业生命力的要素：企业发展过程中的主要动力PAEI 行动力P：说什么干什么、不畏辛苦、缺乏耐心-

40、60;程序力A：重视规范程序、规矩状态、讲方法、习惯制定标准、主动遵守、规范由大家讨论决定 创新力E：创新学习理论、重视构思新点子、发展新产品、新市场、新事业、学习新事物、采用新方法整合力I：注重团队关系、跨部门整合、开展维系关系活动 生命周期     企业的生命周期分为成长和老化两个时期  课本P136 成长期：婴儿期Paei、学步期PaEi、青春期pAEi、壮年期PAEi 老化期：稳定期PaeI、贵族期PaeI、官僚前期PA-i、官僚期-A 管理诊断  

41、; 企业整体诊断-部门诊断-确定核心阶段-寻找挑战课题-明确是否需外力援助-制定方案 逐层分析：生命周期的诊断对企业来说有两个层次-整体和部门 典型时期：典型需要外力协助的阶段是在青春期（需要规范化、制度化）、贵族后半期（官僚期） 第六章 咨询调查调查资料 管理咨询时，应明确所要调查的资料类型（项目的性质决定）、如何收集 收集数据类型受到的影响：客户组织明显商业考虑、组织内部其他文化、政治因素 收集的目的：收集一定客观事实  收集方式：数据收集 内部数据  

42、0;    内部数据的来源，咨询师应求助于： 销售业绩：公司账目和报告、业务规划和预算、技术和销售记录、个人记录、关键供应商和顾客记录 财务健康性：比率判断 IT信息：书面信息和访谈为基础 人力资源问卷、调查、访谈、公司记录 外部数据     股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手 注意事项     历史数据、收集清单、资料保密 调查方法 咨询成败的关键

43、，在于对事实的深入调查。、 方法归类     收集资料的途径： 拉大网：不管重点不重点全收集 优点-不易失误  缺点-费时、资料杂乱、另外分析归纳  定点撒网：（更可取咨询的有限次数）以假定、判断为依据，经验判断、定向收集     优点-经济灵活、收集同时分析理解资料  缺点-难免失误 主导方法    调查方法： 资料调查：调查重点（统计调查、分项

44、形式、标准格式）、资料品质（数据比较、诊断第一阶段、必须）  文件和报告的劣势：为特定读者撰写，通常假定读者拥有知识而跳过某些对咨询师来说很重要的问题 问卷调查：认知人员填写、收集资料主要工具、收集一手资料最常用   相比访谈法：优点-收集方式非时间密集、可对比、更易分析；缺点-知而不言、相对答案、无补充 -问卷结构  卷首语：问卷简单介绍、提高积极性、如实回答   身份、调查内容、目的、请调查对象填写自身背景、对象选取方式、何时何方式收回、感谢 指导材料：指导语、

45、如何填写 问题：（问卷主题）封闭式（提供答案选项） 开放式：自由回答、丰富的材料、统计麻烦、调查者要求高、费时费力、有效性低 结束语：感谢 -问卷设计（1）问题斟酌（2）填写前辅导（3）独立填写（4）内容简明扼要 考虑调查对象的差异   问卷体现：清晰、客观、对新观念的开放性 -问卷语言 文字（浅显易懂委婉）、内容（针对性、两三个主题）、提问（传达目的，层次）、格式 -问题设计 问题形式：开放式、封闭式（如性别）  设计原则：客观性、必要性、可能性、自愿性

46、 设计问卷的六忌：不必要的问题、提意不明确、题排序不当、措辞不得体、含义笼统、诱导性 访谈调查：分析人员和任职人员面对面 -访谈原则（1）建立关系（2）尊重（3）围绕问题树（4）共同互动（5）时间效率 -访谈准备（1）构建问题树（2）准备提纲（3）提纲内容：介绍、目的、假设、支持的事实资料 -访谈过程（1）营造气氛、自我介绍（2）开放式问题（3）封闭式问题（4）总结、询问补充、感谢 -常见问题（1）冷场（2）撒谎（3）批评别人（4）戒备（5）难言之隐 -访谈技巧  注：时间3比7、关注个人隐藏目的

47、0;-小组座谈 占美国定性分析研究总量的80% 实地观察：到达工作现场，用感觉或工具观察特定对象的工作动作和方式，以文字、图标、图像记录   -方法要点：取得信任、不影响正常工作、详细记录、致谢、与职位主管讨论结果、汇总整理   -应用限制：有用性受到的限制（1）注意寻找的信息而忽视全面性（2）霍桑效应 除以上调查方式还有：电话调查（建立电脑辅助）、邮寄调查、网页或email 在线调查： -普通网站调查：弊端（1）依赖网站技术人员（2）调查对象没有针对和代表性 -专业在线调查

48、  将传统调查过程完全在线化、智能化、深度分析。最终形成专业调查报告 专业在线调查八大模块：建立问卷、问卷测试、发送、收回、统计、项目管理、系统使用权限 优势（1）会使用电脑即可登陆录入问卷（2）内在分析工具筛选（3）丰富的样本库针对不同需求 （4） 对配额、结果自动控制（5）系统自动将结果交叉分析 设备发展    录音录像、数据录入 资料评价    质量指标：准确性、实效性、可靠性  可靠性涉及：外部资料、内部资料

49、的可靠性  可靠性的验证以调查为基础（资料比较） 数据分析 数据分析：用统计方法有目的收集、对第一手二手资料分析、开发数据资料功能作用，使之成为信息   目的：信息集中提炼出内在规律、帮助人们做出判断  原则：早期判断、深层解析、独立分析、去伪存真、鉴别病因、多因、原因关联、相互依赖 问题分析  1、独立分析、防止早判、去伪存真 2、 关联分析  使用者从市场信息系统中获得的需要：分析目前和潜在环境信息、制定计划所需、控制所需 内部匹配

50、：使用者对信息的评价：信息是否符合需要、是否正确利用 外部匹配：找出差距是对市场信息适用分析、最后阶段。 相互依赖：思考问题形成原因，这也是收集、比较数据的原因。 原因分析  鉴别病因、多因原则、原因关联 鉴别病因：“五个为什么”分析也被称作“为什么-为什么”分析，用于分析因果关系   它的根源会引起（1）恰当的定义问题（2）不断提问直到没有理由和新故障模式发现为止  （3）解释根本原因以防问题重演（4）“为什么语句会定义真正根源（问五个以上）” 点的分析 

51、0;  确定问题点的方法： 定性分析：-帕累托原则   又称帕托定律 ：重要的因素占少数、不重要站多数、控制关键少数控制全局       80-20原则又叫2-8原则  成功管理：抓住重要少数 -配对比较  也称相互比较法、两两比较法、成对比较法、相对比较法  （价值高者得一分，总计排列） -关键事件法：又称关键事件技术CIT   分析使工作成功或

52、失败的行为特征或事件 定量分析：统计分析（软件）、 -趋势线分析：预测  优：操作简便成本低  缺：无法保证精确度的稳定 -预测分析：较趋势线分析更为完善   考虑造成影响的因素变动（预防实施过程的新因素进入）的前提下对业绩状况预测，预测值与实际值差值反应效用 优点：精确预测没有咨询介入情况下企业未来业绩发展水平  前提预测合理、数据充分 第七章 咨询方案方案创造 假设验证  麦肯锡思考分析问题的方法：以事实为基础、

53、以假设为导向、严格的结构化 架构问题：结构化：解决问题的架构  麦肯锡公司对问题结构化的术语：MECE 彼此独立、互无遗漏 初始假设：结果导向、假设出发的好处：避免同时进行不相关的分析 依序验证 可能性假设、可行性假设、建议性假设（剖析问题） 验证原则  假设通过资料验证  重视质而非量 方案清单    问题回顾：-问题梳理：核心问题、关键问题、解决顺序 -客户性质：看穿客户心里想法、本身能力限制 -问题斟

54、酌 考虑角色：咨询师所扮演的角色   专家、帮手、合作者、风险承担者 权衡方案：四种因素   一致性（协调）、现实性、实践性（可行）、趋势性（未来） 最终方案   专家智慧（集合）： -德尔菲法 兰德公司首创  普通调查表提出问题要求回答，德尔菲法额外向调查者提供信息、交流思想 流程（1）围绕预测主题开放回答、发放问题给专家（2）独立阐述书面观点、评价   （3）将结果统计（4）专家根据归纳反馈结

55、果修订意见提交（5）反复得到集中意见          方法特性（特点）：匿名、多次反馈、小组统计回答    应用程序：（参见流程）整理的调查表包括：事件、事件发生的中位数、上下四分点、理由 -头脑风暴法 1938年（美）BBDO广告公司亚历克斯.奥斯本首创  与德尔菲法的差别（1）德尔菲封闭讨论、诊断者为咨询师本人 （2）头脑风暴-小组讨论、会议诊断，分析相比过程更大结构性 直接头脑风暴法：专家

56、群策激发创作型、产生众多设想的方法    专家筛选（1）领导不应参加、相互认识选同级（2）不认识选不同级（3）包括有学识的专家   人员组成（1）方法论学者主持（2）设想产生者（3）分析者（4）演绎者逻辑专家 会议主持 （录音）设想系统化的程序（1）设想编表（2）设想要点（3）重复或补充的综合设想（4）评价准则（5）分组编表 操作程序：（1）准备（2）热身（3）明确问题（4）重新表述问题（5）畅谈（6）筛选 应用原则（1）庭外判决-庭内不评（2）各抒己见（3）追求数量（4）取长补短、结

57、合改善 -质疑/反头脑风暴法：质疑设想、现实可能性的方法   原则：禁止肯定、鼓励批评  应用程序 阶段（1）每个设想提出质疑讨论（2）编制评论意见表（3）表的评估-可行性 客户参与：客户小组、客户投入（责权利）、客户邀请（参与度） 会议评价：（创意）：会议管理（足够时间、简要传达、灵活的日常方案-创业展示、创意评价、实践意义和后果）、分段评价 创意展示的重点：鼓励新建议和新概念 方案报告报告类型  期间报告（阶段）、讨论报告（进行和评价）、终期报告 报告

58、形式  文字报告：需要报告的事、宣布进展、激发探讨、项目尾声     口头报告：客户忙面对面、占用时间 报告结构  结构设计：（因为）观点清晰易于阅读理解、驳斥批评意见 报告内容：开篇小结、大致描述最初、收集数据、研究结果、推荐建议、证明意义、结尾附录 报告语言  文字简洁、投影为主、善用图表 报告文化  组织文化（表明认知、反应和配合组织的语言）、客户为主（客户立场鼓舞鼓动）、信息保密 报告评价 

59、0;客户满意的评价机制、咨询质量的参照模型 评价模型：度量层级很好-好-一般-差-极差         A外观样式的变量：幻灯片母版、幻灯片动作、目录结构、语言表述 B结构逻辑的变量：各大版块逻辑、版块内部逻辑、方案可行性 C内容分析的变量：数据使用、图表使用、咨询工具使用、关键驱动因素（找出关键问题） 研究分析过程是否成立是报告的关键 模型综合：子模型A：外部因素-体现修养   B：构架性内容基础  C：

60、核心 评估结论   权重比A:B:C=2：3：5 方案演示 投影制作  内容简明、投影设计（主题文字用黑体，正文用宋体）、可视辅导（增加幽默感） 演示控制  演示说明 、时间分配：主要-推荐方案的介绍 、听众讨论：听众少-正式程度低-多时间回答讨论  听众多-结构化程度高 演示准备  地点选择（中性地方、不选客户组织所在地）、演示排演（时间小于实际）、准备道具 第八章 咨询实施项目（干预）成功的两

61、个基本条件是（1）有效地项目设计（2）项目保质、保量的实施 实施指导 减少失败的首要措施是尽心正确的实施领导 方案检测   分析质量：考虑范围窄、主观、界定错 需求确认：重点在需求，而非愿望 实施规划：执行方案固定、执行方式灵活可调 变革情境：实施开始前设定强大说服力、清晰愿景-实施的利益、不实施的痛苦     痛苦清晰、利益不清晰-无头苍蝇：愿景合理化     痛苦清晰、利益清晰-实施：警惕其他陷阱

62、60;   痛苦不清晰、利益不清晰-推倒重来：设立愿景 痛苦不清晰、利益清晰-没有说服力：为变革设立愿景 文化性格   主体意识、变革反应、情感信仰、政治格局 主体意识：主人翁责任和归属承诺是实施成功和效用持续的关键  常见工具：研讨 政治格局：公司政治问题应该在形成阶段就得到解决，而不是拖到实施阶段（实施某人失去利益抵制） 领导策略   无为而治、改变方式（着手于时间、成本、质量）、调整期望（实施-需要）、控制失败（警觉） 

63、实施管理 有效变革管理计划的内容（1）沟通-渠道（2）组织设计（3）流程变更（4）效益实现（5）最终用户培训（6）管理（7）小组效率（8）知识共享（9）股东管理 组织建设    变革小组：组织协助管理各跨职能部门的实施项目   向最高层汇报代表最高层协助实施 小组负责人是带领成员推进方案实施的关键。      具备的素质：知识、经验、领导能力、沟通协调能力、责任心、应变能力、健康的神态、忍耐力、适应力、化解危机的幽默感 

64、60;小组成员的选择：互补、合理的结构、团队精神、责任心、进取心、专业知识工作经验、学习能力  助人为乐精神    不同部门（且实施方案牵涉到的相关单位） 自发性“对角切”焦点小组是常见的咨询实施组织方法：意思是跨层级部门 建立学术机构：大型实施项目需要大量新技能和态度 实施计划：拟定实施计划是实施小组成立后的第一个任务   包括 （1）行动日程安排（2）总目标分阶段目标（3）成员目标（4）成员责权义（5）相关部门协助事项 （6）紧急情况应急措施 

65、;项目管理：成功的项目以来的关键因素 （1）任命项目经理（管理）、向倡导人（高层执行经理）汇报获得建议 （2）小组内部任务分工清楚、工作有清晰期望 （3）过程：定期的进度测量和报告、日期内对应该完成的结果  项目界定：目标、成本利益、完成产品、完成的测量标准、基本假设  项目目标原则SMART：S具体性、M可测量性、A可实现性、R结果导向、T最后时间期限  监控项目：甘特图或计划评审技术图PERT  项目成功秘诀：警觉、灵活、反应和调整 沟通培训 沟通对是实施的成功

66、起关键作用（双向沟通） 座谈研讨：成功主持座谈会的关键技巧是促进和鼓励。座谈会在人数相对较少（<50）情况下比较有效   大规模（座谈）介入技术有： 开放空间技术工具OST： 参与日常方案的是个人。组成小组讨论，一个记录员、传递给中心小组  未来调查技术：是一个稍微集中和控制的过程，需要整个系统的演示说明（关键群体代表都参与）  圆桌技术：重点是让人们参与到对话中来 领导培训：前期宣传工作 咨询培训：将自行的技术与某些运作程序和培训结合、全面发展内生力 并解决

67、问题（导向）、业务发展  类型（1）常规培训-知识技能（2）咨询培训针对企业目标  咨询培训的特点（1）聚焦解决战略问题（2）强调互动参与（3）内升力（境界、能力、动力）       （4）依据资源的轻重缓急，确保实践效果（5）培训、交流、提炼、总结、实践结合 学习策略   标杆学习：访问（清晰寻找的问题）分析其他公司业绩以作标杆、知道可能实现的目标、如何实现 团队学习： 重视理念：行为方式的基础是价值观（助于建立主人翁责任和归属感）和态度   实施评价 评价思路设计的主要问题：需求评估、项目论证（设计）、实施过程评估、效果评估、成本效益 评价类型    过程评价：经济性评价-过程实施成本评价  技术性评-过程结构合理性