招管办绩效管理工作方案3篇

1、招管办绩效管理工作方案3篇 招管办绩效管理工作方案第1篇 一、绩效管理的目的及原则 目的：通过绩效管理，促进我办机关履行职责，高质量地完成市委、市政府布置的各项任务和年度工作目标，促进单位内部管理，形成争先创优的氛围，实现组织绩效和个人绩效的不断提升。 原则：一是便于操作原则。要借助计算机辅助系统将机关管理工作纳入绩效管理框架内。二是客观公正原则。在运行中要本着公正合理的原则，设定不同工作事项的基本用时。三是持续改进原则。要加强和鼓励绩效沟通，促进组织、个人的绩效持续改进。 二、绩效管理的总体框架 1、管理对象及层次 绩效管理对象分为对处室的组织绩效和对处室工作人员（含处室负责人）的个人绩效两

2、个层次。 处室绩效管理，主要内容为处室工作月度计划及完成情况、年度工作目标任务及完成情况，由分管领导审核后转主要领导确认。 个人绩效管理，主要内容为个人每日绩效申报，处室负责人初审，分管领导审核确认。各处室负责人负责本处室副职及其以下人员的考核，处室负责人个人绩效由分管领导确认。 2、对处室绩效考核绩效内容 （1）"绩"的部分，分为二部分： 一是共性目标方面，如编写信息稿件、起草文稿等共性目标。 二是个性目标方面，如围绕处室职能工作和处室责任状个性目标，以及上级交办其他工作任务等个性工作 （2）"效"的部分，设置三种类型： 一是加分：为鼓励和引导机关围绕

3、中心工作，做好关键性工作，对上级表彰、创新创优、宣传报道、101%服务等工作予以加分。 二是扣分：未完成共性目标及个性目标任务的，按比例扣分；软环境建设中，被明查暗访曝光，给我办造成不良影响的，或违反规定被处室以外单位或部门查实、曝光、处理的，软环境建设目标中分属子项年度不得分；工作严重失误，并造成恶劣影响的，按工作涉及的工作目标不得分；无故不参加集体活动和社会性公益性活动的；领导交办的事项逾期办结并未经批准的；未履行请假手续，无故未签到及迟到早退的。 三是一票否决：对所在处室有人因违法违纪问题被纪律处理的；因工作不规范、不到位造成在市级机关科学发展目标考核和市软环境考评中失分或在普遍扣分的项

4、目中较多扣分的。 3、对个人绩效考核（按一般劳动时间计） 个人事项库是某个处室、某个岗位上的工作人员，在一年内可预见的、可量化并赋值、经高度概括后的，一件件具体工作事项的集合。 建立事项库的目的：主要在于能客观地、合适地量化出每人的工作情况，反映出每个人的"绩"，区分出不同岗位上的"忙"还是"不忙"；此外还有一个重要作用是能反映出或区分出大致工作强度和用时下，不同的个人的"效"，是"真忙"还是"瞎忙"（对于"效"的评价更适合用加扣时的方式予以体现）。 三、

5、绩效管理的方法步骤 1、目标设定 设定原则。一是绩效目标要与部门使命、职能，与市委、市政府总体目标任务相一致；二是按照"高点定位、争先创优"的原则，目标设定要高于上年，同时在全省同行业中体现进位争先；三是绩效目标要具有可操作性和可测量性，便于考核。四是对制定的绩效目标要进行评估，强化上下沟通，充分体现决策的科学化和民主化。 各处室要将2011年度工作目标责任状内容以及细化分解后的处室月度绩效目标，报分管领导审定后，录入办绩效管理信息系统。目标要具有可操作性和可测量性，便于考核。 2、绩效实施 每月5日前（遇到节假日顺延）召开一次绩效分析会，各处室汇报上月绩效目标完成情况，提

6、出工作中遇到的困难，拟对绩效目标调整的打算和下月绩效目标。分管领导对处室月绩效进行评价，对处室实际工作任务与预期阶段性目标存在的差距及时分析原因，采取有针对性的工作措施，确保目标任务得到有效实现，并明确下月绩效目标。会后第2个工作日下午下班前，将各处室上月度绩效目标完成情况、下月绩效目标（对分析会上认可的目标调整要予以说明）等内容录入管理信息系统，报分管领导审定。 每日每人申报工作事项，自动生成每天工作日志。各处室负责人每周一召开工作例会，评析上周绩效完成情况，确定下周绩效计划。每周二下午下班前，处室负责人在管理信息系统上录入每周工作布置情况（含处室负责人），并完成其他工作人员个人绩效初审工作

7、，报分管领导审定。 分管领导、处室负责人要加强沟通交流，研究绩效改进措施，及时解决遇到的困难，促进处室绩效目标实现。 3.绩效考核 处室绩效考核，按月申报督查，年终考核评定。按照处室申报，分管领导审核，办绩效考核机构汇总，报办党组审定（月度考核报主要领导审定）程序进行。 个人绩效考核，按日申报、周考核、月汇总、年终评定。按照个人申报，处室负责人初审、分管领导审核的方式进行。被考核人每日（最迟次日）申报每日工作绩效，处室负责人对照处室的周绩效计划，每周对被考核人申报的绩效进行核实、分管领导进行审核，生成周绩效统计。个人周绩效考核结束后，要及时反馈，若被考核人对考核结果存在分歧意见，可与处室负责人

8、、分管领导进行沟通，沟通后仍无法就绩效考核结果达成一致意见时，可向办绩效考核机构提出申诉，由办绩效考核机构给予答复。 每月通报完成情况，年终根据考核情况确定处室绩效等级，原则上按照处室总数的40为A级、40为B级、20为C级进行区分（分数相同的按上一等级计算）。处室可参照上述原则，确定工作人员绩效等级。 4.绩效改进 （1）结果运用。兑现绩效考核奖惩，绩效考核结果作为机关工作月度及年终考核兑现奖发放、评先评优、选人用人的重要依据。 （2）持续改进。主要领导及分管领导要对绩效差的处室进行指导，分析原因，研究整改措施；处室负责人要加强与绩效低的工作人员沟通，帮助查找不足，解决困难。 （3）体系完善

9、。办绩效考核机构要牵头对年度绩效管理体系进行分析评价，不断改进完善，推动绩效管理工作科学规范。 四、工作安排 1、调研学习（5月1日-5月10日） 通过对市软建办的调研学习，学习市有关精神，掌握绩效管理有关理论和实践经验，并建立与有关专家的联系。 2、框架设计（5月10日-6月15日） 通过前期调研，并根据我办工作实际，制定我办绩效管理工作总体框架，报办党组审定。 3、推进实施（6月） 召开处长工作会议，要求将年初下发的目标责任状共性目标和个性目标，分解到实施步骤和具体月份。根据收集上来的事项库，结合我办工作，编制事项库，并提交办工作会议研究讨论。建议先期建立每人每天撰写工作日志制度。 5、软

10、件开发及试运行（7月底） 联系软件公司，向冲浪房产软件送交软件开发客户需求，并保持联系，确保本月中下旬开发出试运行版软件，并试运行。 6、正式运行（8月中旬） 正式运行机关绩效管理信息系统。 五、保障措施 1、建立绩效考评机构。成立办绩效管理工作领导小组，主要领导任组长，班子成员任副组长，处室负责人为成员。领导小组下设考核管理机构，负责全办考核具体事宜，各处室负责人负责本处室副职及其以下人员的考核各项工作。 2、分步实施，先易后难。在坚持考核公开、公平、公正原则的基础上，按照先易后难、逐步完善、便于操作、易于推广的原则，逐步实施完善机关绩效管理信息系统。 3、完善激励奖惩机制。对接市软建办、市

11、财政局，落实市划拨的专项绩效管理兑现奖发放政策，确定我办配套资金，制定办绩效考核兑现办法。 招管办绩效管理工作方案第2篇 随着国际金融危机引发各项变革与挑战的来临和世界科技和经济的不断发展，我国国有企业面临着巨大的竞争压力，高素质技术人才和管理人才竞争日趋激烈。如何管理人才、评价人才、激励人才和最大限度地发挥人才的作用，关键在于绩效考核方案的设计。因此，绩效考核方案的设计直接关系到企业的核心竞争力，本文试图通过对某企业中层管理人员绩效考核方案的介绍，总结其成功的做法和经验，提出了在绩效考核方案设计应注意的几个问题。 1 当前传统绩效考核模式的局限性 以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理

12、模式是粗线条的，将考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，主要是采取签订年度目标责任书，经济责任制考核、职代会民-主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因为缺乏科学的考核依据和标准，无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性和主动性，更无法激发其工作热情和创新力，久而久之，形成以下三大考核弊端。 因无科学的量化标准，使具体工作指标无法量化和细化，形成职责不清、责任不明，干与不干一个样，干多干少一个样的弊端; 因其无科学的衡量尺度，形成干好干坏一个样的弊端，没有具体的工作指标，明确工作干到什么程度、什么标准，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天钟的现象; 因无科学的考核程序和标准，

13、形成凭印象打分的弊端。因工作量，工作时限、工作进度等具体细化、量化指标的缺失，造成在考核中凭印象打分的现象。因此公司在加强执行力的构建过程中，如何完善和落实中层管理人员的绩效考核成为迫在眉睫的任务。 绩效考核方法 所谓绩效考核，是针对企业中员工所承担的工作，运用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它是企业人力资源管理的重要职能，其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来，将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，以实现企业的发展战略，使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住

14、优秀人才;反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。 现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国，主要有目标管理考核法、360度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。 1，目标管理考核法 目标管理的概念最早是由管理大师彼得德鲁克提出的，目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响个人工作表现的目的，进而达到企业绩效改善的效果。目前，目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中，其一般的操作流程是建立工作目标计划表，明确业绩衡量标准，实施业绩评价。它的优点主要有成本较低、比较公平、符合绩效管理目的等，缺点有重结果轻过程、目标难以确定、短期效应等。 2，360度考核法 360度考

15、核法又称为全方位考核法，最早是由英特尔公司提出并加以实施运用的。360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，并以此对被考核者进行全方位、多-维度的绩效评估的过程。被考核者的信息来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈;来自企业内部和外部的客户的反馈(服务对象)以及来自本人的反馈。 3，关键指标考核法 华恒智信-KPI绩效考核关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因

16、素。关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起增值作用的工作来设定的，它应该是可以量化的;如果确实难以量化，那么也必须是可行为化的。基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价，就可以保证能让真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 4，平衡计分卡 平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的有效工具。平衡计分卡的特点是始终把组织战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建"以战略为核心的开放型闭环组织结构"，使财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度互动互

17、联，使其浑然一体。 招管办绩效管理工作方案第3篇 某企业从近年来在传统的绩效考核制度的基础上，结合自身的生产经营特点，探索出一套适合自身管理特点的绩效考核办法。主要通过引入目标管理考核法，关键指标考核法和360度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法，同时保留国有企业传统的职代会民-主测评等传统形式，构建一套符合自身特点的科学合理的绩效考核方案，并在实施过程中不断充实完善。 1，考核对象 企业中层管理人员。 2，考核分类 成立领导干部年度绩效评价考核领导小组，由总经理任领导小组组长，下设办公室，由负责绩效核定的职能部门的有关人员组成。 根据实际情况，中层管理人员的考核划分成三个单元，分别是生产

18、单位、辅助单位和机关职能部门。每个单元成立一个考核工作小组，各由一名副总经理为组长。 3，考核内容 具体考核内容分为量化指标、领导评价和民-主评议三部分。考核采用百分制，量化指标50分，领导评价25分，民-主评议25分，为便于操作，三项考核均先设定为100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。 4，考核程序 (1)量化指标考核 每人5项，每项20分，计100分。主要关键指标有产量质量、成本核算、安全环保、企业管理、廉洁自律、综合治理等。党群干部和第三单元行政干部可根据岗位特点确定考核指标。 年初被考核对象根据经济责任制考核方案、党建工作目标责任书和本人岗位职责等内容制定具体指

19、标，由所在单位(部门)讨论定稿，定稿后报所在考核工作小组审定。年中调整领导职务的，量化指标由考核工作小组发回本人调整，重新审定。 考核采用"自我测评、职能部门核定、考核工作小组审定"相结合。量化指标的考核既要看工作成绩的大小，又要看完成工作的难易程度和个人在其中所发挥的.作用;既要看当前工作的成果，又要看基础性，长效性的工作成果;既要看日常工作的成效，又要看在重要时期、关键时期的创新能力和工作成效。 (2)领导评价考核 集团公司正职领导对全公司中层管理人员评分：集团公司副职领导对所分管的工作或所分管单位(部门)的中层管理人员评分;各单位(部门)正职级中层管理人员对本单位副职

20、级中层管理人员评分。计分方法 如下： 正职级中层管理人员得分=集团公司正职领导评价分x60%+集团公司副职领导评价分x40% 副职级中层管理人员得分=集团公司正职领导评价分x20%+集团公司副职领导评价分x20%+单位(部门)正职级中层管理人员评价分x60% 若同级别同系统分管领导有2人以上，则取该级别该系统领导评价分的平均值;若某级别领导空缺，则用上一级别领导的评价分替代。 (3)民-主评议考核 被考核对象按照"德、能、勤、绩、廉"等方面的表现情况，写好述职报告。二级单位领导在职代会上述职和民-主测评，机关处室领导在本部门(本系统)内述职和测评。 无记名测评的平均分值即为

21、考核对象的民-主评议原始分。 (4)分值修正 为体现各评分环节的公平性，对领导评价考核分和民-主评议测评分进行"基准分修正"。 领导评价分=原始评价分&plusmn;|领导评价基准修正分| 领导评价基准修正分=该领导对下属评价的平均分 一同级不同分管领导对下属评价的平均分 民-主评议分=该考核对象所得平均分 &plusmn;|民-主评议基准修正分| 民-主评议基准修正分=本单位全体考核对象平均分 一本单元全体考核对象总平均分 (基准修正分>0时为"-"，基准修正分<0时为"+") 5，结果评定 每年一考核，

22、两年一评定，与行政领导干部两年一聘相衔接。考核结果分为优秀，称职、基本称职、不称职四个档次。90分及以上为"优秀"，70分至89分为称职，60分至69分为"基本称职"，59分及以下为"不称职"。 6，结果运用 考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来，作为个人晋升，调配岗位及确定收入的主要依据。并对考核不良的员工采取以下惩诫： (1) 被评定为"基本称职"的，对其提出诫勉，降低年薪或减发年终奖励; (2) 被评定为"不称职"的，降低年薪或减发年终奖励，给予降职或免职处理; (3) 被列为本单元末位的，

23、其职位进行公开招聘，本人可以参加竞聘。 实行绩效考核后取得的成效 该方案构建了一个完整的绩效考核体系，将关键指标考核法和360度考核法等先进的绩效考核方法和国有企业传统的职代会民-主评议有机的结合起来，对中层管理人员进行全方位考核，考核结果相对客观公正。 为体现各评分环节的公平性，对领导评价考核分和民-主评议测评分进行"基准分修正"。将不同单位和不同领导的评分进行修正，一定程度上解决因考核人员不同导致的评分标准不同的问题。 应用考核结果，开展末位淘汰，真正触动了中层管理人员的实际利益，切实提高其工作积极性和主动性。每年一考核，两年一评定，使考核末位者能够通过了解考核结果所体

24、现出来的薄弱环节和不足之处，进行自我反省，改过自新，争取在第二年度能够在工作、管理上上一台阶;同时其他被考核者也有一定压力，不能稍有懈怠。被列为本单元末位的人员具备参加其职位的竞聘资格，体现了考核的人性化。 绩效考核实施过程中存在的问题 量化指标易流于宽松。一方面量化指标由被考核人员所在单位(部门)讨论初定，站在自身立场上，指标设定上就会出现避重就轻、或考核标准过松的现象;另一方面，考核小组在审定过程中也可能会由于不熟悉具体的业务流程或其他原因，导致审定不细致或仅简单修改了事。 领导评价和民-主评议存在一定的主观性。领导评价和民-主评议没有明确的指标和依据，只能依靠个人好恶来打分。因此容易造成在工作中老好人分数高，而敢抓敢管的人反而分数被打得很低。领导评价也只能根据平常对此人的印象进行打分，接触多或会表现的人分数就高，有一定的片面性。 结果运用没有切实同企业中层管理人