可变薪酬课件

1、可变薪酬绩效奖励可变薪酬目的：熟悉绩效奖励的基本原理了解各种激励理论对绩效奖励的启示掌握短期绩效奖励计划种类及运用掌握长期绩效奖励计划的种类及运用了解个人绩效奖励计划与群体奖励计划优缺点了解长短期奖励计划的优缺点可变薪酬案例启示迪斯尼公司灵活的奖励机制迪斯尼公司灵活的奖励机制 人力资源部负责人里雷说“我们并不刻意去激励员工，而是创造支持性的工作环境，让员工自然感受激励的存在” 公司除去了对出勤的奖励，他们不希望顾客看到生病的员工，影响公司形象；人力资源部会传达公司的奖励制度与标准；每个部门可以根据自己的实际，在公司基准上制度自己的奖励制度，正是这一分权奖励系统，使公司内部保持了一种共同参与的氛

2、围。取消部门考核，考核不应该考核部门，而是考核部门的领导责任；公司部门可以根据自己情况制定考核基准，只要对有效运转、降低成本，留住顾客有利；以何种方式奖励，经理会征求新员工同意，以休假、电影或是表扬等不同的方式。可变薪酬认识绩效及因素激励是指激发人的内在需要和行为动机以鼓励和帮助人们为实现目标而积极努力的过程。这一定义包含以下几方面的内容：一是激励的出发点是满足员工的各种需要，只有这样才能真正发挥激励的作用；二是激励必须贯穿员工工作的全过程；三是信息的沟通需要贯穿于激励手段综合运用的过程；四是激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 员工个人绩效的高低取决于四方面的因素：第

3、一，员工的知识，即员工所具有的关于事实、规则、原则及程序的知识；第二，员工的能力，即员工具有技能及完成工作的能力；第三，员工的工作动机，即员工所受到的激励程度；第四，员工机会，即员工和工作之间的匹配性以及其它外部资源的支持 可变薪酬 对企业薪酬管理而言，它与员工绩效的四因素要联系。如高的薪酬水平有利于吸引知识和技能水平较高的员工；以技能和能力为导向的薪酬体系和报酬形式有利于激励员工不断增强自身的素质和能力；灵活的薪酬体系有利于员工在组织内的调配；强调绩将效的薪酬体系有利于员工关注绩效，有利于员工行为与企业经营目标与战略相吻合 可变薪酬了解各种激励理论激励的过程并不复杂。人的一切行为总是由其全部

4、需要结构中最重要、最强烈的需要所支配的，这种需要就是优势需要。这种优势需要会指引人们朝着优势需要的目标努力。这种努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。这就是激励的过程，也称动机行为过程 可变薪酬调整行为调整目标消极积极目标未达到目标实现选 择思 考产 生外界刺激感觉到不满足内在需求动 机确定目标行动方向满足更高目标挫折放弃抑制绝望不思进取满足人的行为过程可变薪酬实施激励措施的过程中，要遵循一定的原则 ：一是实事求是的原则 二是系统性原则 三是公平公正的原则 四是及时适度原则 五是连续性和可变形原则 六是目标结合原则 可变薪酬马斯洛（Abraham Maslo

5、w）的需求层次理论 理论认为人的行为是受到人的内在需要激励的。人的需要由生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要及自我实现需要五层次构成一个由低到高的需要等级链，当低层次需要得到满足时，高等级的需要层次会更富有激励性，而当需要得不到满足时，员工就会有挫折感，甚至会出现不良行为 可变薪酬马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论 理论认为人的行为是受到人的内在需要激励的。人的需要由生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要及自我实现需要五层次构成一个由低到高的需要等级链，当低层次需要得到满足时，高等级的需要层次会更富有激励性，而当需要得不到满足时，员工就会有挫折感，甚至会出现不良行为 可变薪

6、酬需要层次诱因（追求的目标）管理制度与措施1.生理需要薪水，健康的工作环境，各种福利身体保健，工作时间，住宅设施，福利设备2.安全需要职位的保障，以外的防止雇佣保证，退休金制度，健康保险制度，以外保险制度3.社交需要友谊，团体的接纳，与组织的一致协调制度，利润分配制度，团体活动制度，互助金制度，娱乐制度，教育训练制度4.尊重需要地位，名分，权力，责任，与他人薪水之间相对高低人事考核制度，晋升制度，表彰制度，奖金制度，选拔进修制度，委员会参与制度5.自我实现需要能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作决策参与制度，提案制度，研究发展计划，劳资会议制度可变薪酬理论对薪酬管理的启示：一是企业所支付

7、的基本薪酬必须确定在足够高的水平，以确保员工能获得满足基本生活需要的必要经济来源；二是奖励性薪酬要具有一定的激励性；其三是不同员工的需要是不同的，管理者要尽可能考虑采用不同的薪酬计划以满足员工的不同需要；其四纯货币性薪酬激励对员工的激励作用存在一种边际效用递减的趋势，所以要关注货币薪酬与非货币薪酬的组合共同达到激励目的 可变薪酬赫兹柏格（Frederick Herzberg）的双因素理论 理论认为人的行为受保健因素和激励因素两因素影响。其中保健因素是维持因素，它是对员工的不满意产生影响的主要因素；激励因素是对员工的满意产生影响的主要因素。其关系是保健因素不足必然产生员工的不满，但再多也不会为员

8、工带来满意，而只有足够的激励因素才能让员感到满意并产生绩效。保健因素通常是外部报酬，它往往与基本需要、安全保障以及公平对待等联系，包括公司的政策、人际关系、工作环境及薪酬等；而激励因素主要是内部报酬，主要是成就、认可、晋升、工作责任等。可变薪酬理论启示：其一，企业的基本薪酬要足够高，以确保员工的基本生活需要满足，但基本薪酬本身并不会产生较高的激励作用。过高的收入保障或福利对员工的激励作用是非常有限的；其二绩效奖励计划可以满足员工成就、认可、责任等方面的需要，但风险设计不当时也会没有激励作用；其三对员工绩效的激励不能仅靠薪酬激励尤其是货币性激励，需要内外结合并结合企业情况有针对性的调整方向 可变

9、薪酬维克多。弗洛姆（Victor Vroom）期望理论 理论认为绩效是期望、关联性以及效价的函数。期望是员工对自己完成工作任务能力的判断。它表明个人努力与绩效的关系，即员工认为通过一定努力带来绩效的可能性；关联性是员工对达到既定绩效水平后是否会得到组织报酬的信心，它表明员工相信一定绩效水平会带来所希望的奖励结果的程度；效价是员工对于组织因自己达到相当绩效而提供的报酬的价值判断，它表明的是组织提供的报酬满足个人目标或需要程度以及对个人吸引力。可变薪酬理论启示：其一，员工对于个人能力的自我评价是非常重要的，要想产生绩效组织要给员工足够的资源如培训；其二，要清楚界定员工的工作任务、责任和清晰的绩效标

10、准，同时建立有效的绩效评价体系，让员工了解目标并对绩效目标的实现是可以控制的；其三，薪酬与绩效间的联系是至关重要的，较多的绩效奖励会比较少的绩效奖励更具激励作用 可变薪酬公平理论亚当斯 理论认为，员工关心的不仅是自己经过努力获得的报酬的数量，也关心自己报酬与其他人报酬的关系。特别是与自己职位工作环境、任务、责任、努力程度相似的参照对象的比较。比较的结果会产生两影响：正面的，当感知公平时，会产生激励作用；负面的，当感知不公平时，员工会采取一定行为来对抗不公平，以获取心理的平衡 可变薪酬理论启示：第一，由于比较的是自己与他人获得报酬与努力间的平衡，对员工行为产生影响是相对薪酬，而不是绝对薪酬。也就

11、是说薪酬的内部公平与外部公平对员工的绩效有很多影响；第二，为了公平，企业首先要建立一个客观公平的绩效评价体系，以确保在同等条件下，绩效好的报酬要高于绩效差的员工；第三如果企业所提供的薪酬设有达到员工的公平性要求，则员工会有不利于企业的行为。所以无论企业的基本薪酬，还是绩效奖励都要关注公平性和一致性。可变薪酬强化理论年代斯金纳 理论认为，一个人的行为是受目标引导的，如果员工的某种行为得到与预期目标相符的报酬，则重复性的行为可能性会增加。强化理论对薪酬的启示：第一，对员工的绩效必须给予相对的报酬，它会强化员工绩效，否则绩效会降低；第二必须在员工产生绩效后快给予，即支付的及时性 可变薪酬目标设置理论

12、 洛克目标设置理论主要考虑目标的具体性、挑战性及绩效反馈对绩效的影响。它表明，实现某种目标的工作意向是工作激励的主要源泉；明确具体的目标不仅告诉员需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能提高绩效；一旦员工接受了困难的、富有挑战性目标，则会比那些较为容量实现的目标能带来更大的激励；能获得绩效反馈的目标过程会比没的反馈更加具有激励性。理论启示：第一，目标是员工与之进行比较的绩效标准，并且达成目标与报酬联系，所以对个人激励较强；第二，绩效奖励必须是在某种重要目标达成时支付员工的，而且数量与目标的难度要匹配；第三，企业要明确地与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己对绩效目标能产生影响，并注意在绩效

13、过程中及时向员工提供绩效信息反馈 可变薪酬委托代理理论 委托代理理论是经济学中的激励理论，它认为在任何委托代理关系中都有存在代理风险。产生代理风险的最主要原因是信息不对称和委托人在控制代理人时需要花费大量的成本。委托人为了确保自己的利益，希望尽可能多的了解代理人的信息，但信息不对称使得委托人出现困难。在这种情况下，委托人的选择不是去对代理人的能力进行判断和对其行为的控制，而是选择一种有利于委托人和代理人利益一致化的契约，这样委托人既可以保证自己的利益，又可以节约大量控制成本 可变薪酬薪酬（即风险规避），如果企业根据工作结果来理论表明：如果委托人（企业）对代理人（员工）的绩效过程或是绩效行为能进

14、行有效的监督，并且成本不高时，那么企业可以根据员工的行为表现来支付相对稳定的静态薪酬（主要根据工作的难易和重要性来支付），或者只是将少部分薪酬与绩效评价的结果联系。但如果对员工的绩效监督困难并且成本高时，那么企业就要根据员工的工作结果是否达到企业目标来支付，这是因为当委托人对代理人的行为存在监督不到或困难时，作为代理人可能有机会主义或是消极怠工。当然从员工角度看，员工更愿意获得比较稳定的薪酬而非高风险的支付，实际上是将员工薪酬收入置于一个风险境地。如果要让员工从内心接受风险性大的奖励计划，就要提供一个获得更高报酬的机会，即以潜在更高薪酬来换取或补偿员工所愿意承担的风险 可变薪酬综合激励理论，管

15、理学家斯蒂芬罗宾基于期望理论、公平理论强化理论提出综合激励模型理论要想达到真正的激励，就必须根据具体情况，灵活采用激励理论或是多种激励理论，但无论什么理论要做到两点：一是公平对待二是个人绩效要得到报酬与认可，不仅要关注货币性报酬还要关注非货币性报酬可变薪酬综合启示第一，员工的需要会影响员工的行为，所以能满足员工的不同需要薪酬才可能具有真正的激励。在员工需要多样化前下，单一的薪酬体系结构可能无法为员工带来满足感，弹性的薪酬体系或多样化薪酬体系对员工的绩效诱导是最强的。所以绩效奖励计划也要尽可能个性化、有针对性。第二，企业与员工关系本质是一种交换关系，而交换只有在公平的基础上才是有效的。从线效奖励

16、方面来说，这种公平首先是员工是否有必要的工作条件和资源支持，其次是员工的绩效是否可以得到准确而公正的评价，最后是员工的绩效是否可能得到公平的报酬 可变薪酬第三，绩效奖励计划的成功有赖于企业与员工间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为和工作结果的期望，以及达成企业期望后果的报酬。如果员工不清楚自己应该做什么，做到什么程度以及做什么或做到什么程度可以获得报酬，或是不相信某种行为或结果能获得他们期望的报酬，绩效奖励计划都是无效的 可变薪酬绩效奖励计划 绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人团体或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。绩效奖励计划的发展也经历了由不完善到完善、

17、由简单到复杂的过程。绩效奖励计划的实质是将绩效与薪酬联系在一起 20世纪80年代以前，很少有这种意识，当时的管理者缺乏人性化管理的理念，认为员工无足轻重；况且企业也不需要员工发挥太多的主观能动性，只需员工按时完成分内的事。即使有，也只是体现在高层管理人员身上。然而到了20世纪80年代以后，世界经济的不景气使得企业界认真思考出路，重视员工积极性主动性创造性的发挥 成为重要起点可变薪酬绩效奖励计划优缺点绩效奖励计划的优点 ：利于企业通过灵活调整员工的工作行为来实现企业的重要目标 由于绩效奖励计划中的报酬支付实际上成为一种可变成本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据

18、自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力陷于困境 由于绩效奖励往往与直接绩效改善联系在一起，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成做出贡献的人，因此，绩效奖励计划有利于企业总体绩效水平的改善。可变薪酬绩效奖励计划的一些缺点表现在：第一，在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能流于形式；第二，绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益；第三，在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理参和员工之间产生摩擦的机会，因为在很多绩效奖励计划当中都存在讨价还价的问

19、题；第四，绩效奖励计划的设计和实施过程中还有时候非常复杂，员工可能难以理解。可变薪酬绩效奖励计划实施一、注意与其薪酬的关系二、与企业价值、文化、战略目标一致三、建立有效的绩效管理系统四、绩效与奖励的内在联系五、有效沟通的支持六、动态发展可变薪酬绩效奖励计划种类绩效奖励计划有很多种，选择什么样的计划取决于企业的经营战略、经营状态、人力资源素质、管理者的理念、企业文化等。绩效奖励计划从时间维度可分为长期激励计划和短期激励计划；从激励对象可分为个体激励计划、群体激励计划和组织激励计划 可变薪酬短期奖励计划短期奖励形式如绩效加薪，一次性奖励，月季度浮动薪酬，特殊的绩效认可计划，这里介绍绩效加薪可变薪酬

20、绩效加薪是将员工基本薪酬增加与员工在绩效评价中的所获等级联系起来的一种绩效奖励计划。通常是在年度评价结束时，根据员工的绩效评价结果及事先制定的绩效加薪等级表，决定员工下年度的基本薪酬，绩效加薪会随员工在同一企业的职业生涯中累积。绩效加薪计划通常的有三大关键要素：加薪幅度、加薪时间及加薪的方式加薪幅度主要取决于企业的支付能力。加薪幅度过大，企业可能承受不了，加薪幅度过小，计划又无意义。所以实际中小企业的加薪往往起不到激励作用。另外加薪幅度还决定于企业薪酬水平与市场薪酬水平的相对关系，或者与员工所在管理层以及内部相对收入的高低有关 可变薪酬绩效加薪预算绩效评价分数优秀良好一般较差差第四四分位数70

21、005%3%1%0%0%65006000第三四分位数55007%5%3%0%0%50004500第二四分位数40009%7%6%2%0%35003000第一四分位数250012%10%8%4%0%20001500可变薪酬如果假设公司准备增加5%的工资，并且总工资额10，000，000，那么增加工资额为5%*1000000=500000元。通常有四步：1薪酬管理人员算出每个绩效级别内员工的百分比。结合上表。 我们给出员工的绩效分布如下：优秀：10%；较好：20%；一般：40%；较差：25%；差：5%。2薪酬管理人员需要知道员工工资分布在各四分位范畴内的百分比，来确定其在工资范围内的位置。如四分位

22、分布如下：第一四分位数：20%；第二四分位数：25%；第三四分位数：40%；第四四分位数：15%可变薪酬3薪酬管理人员要根据以上两组信息来计算每个单元格员工的百分比。绩效是优秀、基本工资在第一四分位数范围内的员工有2%（10%*20%）。所有单元格的百分比和为100%。 优秀良好一般较差差第一四分位10%*20%=2%20%*20%=4%40%*20%=8%25%*20%=5%5%*20%=5%第二四分位10%*25%=2。5%20%*25%=5%40%*25%=10%25%*25%=6。25%5%*25%=1。25*第三四分位10%*40%=4%205*40%=8%40%*40%=16%25

23、%*40%=10%5%*40%=4%第四四分位10%*15%=1。5%20%*15%=3%40%*15%=6%25%*15%=3。75%5%*15%=0。75%可变薪酬4薪酬专业人员推荐每一个单元格业绩工资增加的百分比。然后所这一百分比与前面算出的每个单元格员工人数的百分比结合，来确定每个单元格的业绩工资增加占总绩效工资加薪的百分比。如在上表中绩效水平较好，工资在第一个四分位的绩效工资增加百分比为10%。用10%*相就员工人数百分比3%，就是0。3%。再用500000*0。3%=15000元。每个单元格中算出的总和不应高于绩效工资增加的总额。可变薪酬长期奖励计划长期绩效奖励计划的特点 长期绩效

24、奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上对既定目标达成提供的奖励计划。长期绩效奖励计划有利企业长期稳定和发展；有利于吸引高素质员工；有利于员工的责任感和主人翁意识；有利于员工的职业发展，收入增加和投资风险意识 可变薪酬股票所有权计划 实质是指企业以股票为媒介所实施的长期奖励计划。传统计划主要集中于高层，现在有大众化扩展趋势。常见的形式有：现股计划、期股计划和期权计划现股计划，是指公司通过直接赠与，或是参照当前市场价值向员工出售，让员工获得实实在在的股票，并规定在一定时期内持有股票不得出售。期股计划，是规定公司和员工约定在将来的某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股票，购买价格参照当前的股人权价格

25、，并对购买后的出售行为进行规定。期权计划与期股计划类似，公司给予员工将来一定时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权的权利，到期后员工可以行使权利，也可以放弃权利，购买价格一般胡照当前的市场股权价格，并对购买后出售股票的期限作出规定。 可变薪酬三种形式都可以使员工股权的收益增值权，如分红、股权本身的增值收益。但在持有风险、股票表决权、资金的即期投入以及享受贴息优惠等方面有所不同 可变薪酬个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划 针对个人绩效提供奖励的报酬计划。其形式有计件工资、生产奖金和佣金。个人奖励计划可以提高生产率、降低生产成本以及提高员工的收入。实施个人奖励计划的条件：（1）从工作角度看，员工有

26、工作绩效不受其他人绩效的影响，员工对本人的工作任务和工作完成情况有率分的控制能力，个人绩效与个人努力存在直接联系。（2）从组织状态看，企业的经营环境及所用方法及资本与劳动要素的组合相对稳定。因为绩效个人奖励计划需要事先制定奖励绩效标准，如果不稳定将引起标准的变化，如此会影响事先制定的奖励计划。（3）从管理方面看，个人奖励计划多是引导生产率的提高为出发点，因此他会鼓励员工在一个岗位上长期工作，提高工作的熟练性，这样从管理人力资源角度就要强高员工的专业性。为此管理角度要提供专业培训，个人性职业发展设计，同时还需要有公平的绩效评价体系作保障。可变薪酬个人绩效奖励计划优点（1）与绩效加薪比较，个人奖励

27、计划也是是针对个人绩效提供报酬的奖励制度。但企业支付的奖励性薪酬不会自动累加，员工要持续获得就必须不断努力。（2）个人奖励计划降低了监督成本。（3）多数情况下，根据结果支付报酬的体系，如果能得到好的组织绩效和员工绩效衡量工具的配合，则会比按工时支付固定薪酬的做法能更好的预测和控制成本，避免出现企业生产率低，而员工薪酬不变的情况。（4）个人奖励计划对员工的绩效往往是以实物为基础的，而不以主观的绩效评价为基础，更容易与员工沟通。可变薪酬个人绩效奖励计划的缺点（1）只适用于传统的制造业中的生产类员工，而对管理类和专业性的工作则不适用。现代企业来说多是“知识型工作”个人计划则不如团队计划。（2）个人奖

28、励计划在设计和维持可以被员工认可并且产生激励作用的绩效标准上存在困难。管理者常变动标准，可能引起员工心理上的反感，员工们不愿意提出新生产法的建议，抵制新技术的应用。同样一些老员工为了保持优势也不愿意对新员工提供培训与帮助。（3）个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，对其他工作可以不问不管。如员工对产出数量的最大化，就可能导致员工不重视质量与服务。（4）不利于员工掌握多种技能。员工不愿意去学习新技术，担心降低现实收入，同时导致员工不关注设备保养与维修，浪费生产资源等。 可变薪酬个人奖励计划的种类（1）直接计件工资计划（2）标准工时计划。先确定正常技术水平的员工完成某种工作

29、任务所需要时间，后确定完成任务的标准工资率。（3）差额计件工资率（4）与标准工时联系的可变计件工资计划第一种是海尔塞50-50计件工资计划；第二种是罗曼计件工资计划；第三种是甘特计件工资计划。 可变薪酬群体奖励计划与个人奖励计划对比，群体奖励计划有条件：工作结果是合作成果；组织环境变动；存在团队文化影响。群体奖励计划有：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划和团队奖励计划。 可变薪酬可变薪酬可变薪酬的扩大 随着竞争的日益加剧，传统薪酬的局限日益显出，可变薪酬，即按业绩和竞争优势支付薪酬是薪酬体系中正扩张的领域。20S80、90年代以后，环境变化，由生产率质量，由功能过程、组织结构由等级扁平、

30、参与式的管理方式、竞争竞争合作，领导由个人领导小组或集团，总之传统正被打破，新的薪酬管理模式成为经理们的思考可变薪酬传统薪酬体系的缺点一、传统薪酬体系只能提供薪酬，而不能起到奖励作用，价值的增值通常在员工间分配，其与绩效几无关系，多数公司的绩效薪酬目标仅局限于调整总体薪酬结构，而不是奖励绩效的改善，新型薪酬的作者说：传统的薪酬，尽管自称可以奖励业绩，实际上是资历、权力和内部的股权为基础的。二、传统的薪酬体系不能加强团队合作，传统薪酬使员工个人利益最大化而不顾组织中其它人所 付的代价，缺乏合作，有利于其它人的信息被隐蔽了，组织业绩达不到最优。可变薪酬传统薪酬体系的缺陷三、传统薪酬体系不支持企业的

31、优先发展战略，传统薪酬体系不能很好的传达企业的经营方向，也不太关注对企业成功的行为起激励作用。四、传统薪酬体系缺乏弹性，不能反映经营成果，薪酬的固定性较强，而且被固定在较高的水平，在企业支付下降时，企业便无力承担。可变薪酬薪酬体系的调整重要性有关组织变革：公司需要使薪酬作为实现经营目标的引导机制；当公司确定要求员工实现经营战略时，不改变薪酬，只会阻碍战略意图的实现；薪酬是整个人力资源至关重要的一部分，薪酬对员工而言既看得见又非常重要，能起到宣传作用并为战略目标引导理解增强了可能性；可变薪酬可变薪酬的推行 信息化下，员工跳槽是十分容易的事，员工对风险的认知越来越高，如果我承受某种风险，我可以得到

32、什么，可变薪酬是较好的回答。两股力量使得可变薪酬得以推行：由于全球竞争，而许多行业中的企业几无定价能力，而当人力资本上升时，也不能将其转嫁消费者，基本工资的增长成为一种无法弥补的成本，所以企业将可变薪酬视为竞争环境中提高工资的方法。在国际竞争的环境下没有员工的参与是无法生存的，所以传统的管理被以团队为基础，参与式更强的管理方式取代由泰勒用手的时代向用脑的时代变化，组织体系要变革可变薪酬发展与管理思想协调的组织体系选择体系建立雇用标准，当组织用人缺乏创造性，不愿做出决定时，组织难于建立高参与性的文化；培训体系决定员工技术与能力。当员工缺乏技能时，要员工提高业绩不切实际的；信息的分享方式直接影响员

33、工对企业的经营与竞争对手的挑战的理解。缺乏信息的决策也不利于组织利益最大化，甚至被误解；评估体系是界定员工被强化的特征与行为。如果公司不能评价员工对环境的适应能力和团队合作意愿，员工就不可能对公司作出最大的努力；提升方式决定谁可以长到最高权力位置。如果只是由于技术水平而提升，公司的经理们就不会对参与性管理有高度的责任；控制系统通过政策、手续及批准权对员工行为设立界限时，由于受严格的制约，很难有授权。可变薪酬可变薪酬的定义 一种替代性薪酬，此体系将薪酬与经营业绩紧紧结合一种替代性薪酬，此体系将薪酬与经营业绩紧紧结合并支持参与性管理，其支付是以预先确定的方式或团队并支持参与性管理，其支付是以预先确

34、定的方式或团队与组织的业绩为基础与组织的业绩为基础。可变薪酬是一种替代性薪酬，意味着与传统薪酬体系的原则与假设不同；与经营业绩结合有利于建立有条件的薪酬，以提高企业的竞争能力与生存能力；与薪酬结合的业绩指的是团队和组织的业绩而非个人业绩，清晰的将可变薪酬定位是一种变革手段；支付是以预先确定的方式进行，防止支付体系的随意性。仅仅将可变薪酬定义为激励性是危险的，激励往往是通过激励让员工更快更努力的创造绩效，我们需要的并非是员工更快的工作而是更聪明的工作。可变薪酬对可变薪酬几个变异的理解1。以技术为基础的薪酬不是可变薪酬，2。个人激励不是可变薪酬，如计件工资不能满足小组织或团队。3。无条件的奖金，不

35、是可变薪酬，虽然奖金是可变的但与予先确定的小组或组织绩效量度无关4。功绩奖金，是可变薪酬的一种形式，是对传统的改进5。延期利润支付并不提供当前的现金支付，表示退体收益而不是增强业绩的改善程度可变薪酬可变薪酬一、利润分享与员工持股二、收益分享三、团队激励薪酬计划四、销售人员的薪酬计划五、非货币性奖励可变薪酬可变薪酬计划的三种基本类型1。现金利润分享。这种体系的支付额是利润或盈利性的某些度量函数。起决定作用的度量标准包括完全会计利润、经营利润、资产回报、投资回报及其它可能的回报。纯利润可以完全分享或是从一个基准起开始分享。盈利性标准可用以度量一个公司、部门或其它组织实体。2。收益分享。此体系的支付

36、表示是经济收益的分享，此收益是伴随组织业绩改善而产生的。通常度量的标准是成本、生产率、原材料和存货的利用、质量、时效性或反应的灵敏性、安全性、环境的协作性、客户满意度等。3。目标分享。此体系是当完成小组或组织目标后将支付预先确定的数额的薪酬。通常的变量与收益分享相同。一个计划对每个变量设立一个目标，而其它有计划是对每个变量设立多个目标，其支付额逐步增加。可变薪酬利润分享利润分享是古老的可变薪酬形式，在美国可查到19S末，是建立在公司的盈利能力基础上的。利润分享的形式是多样的：最简单的是公司向员工支付税后会计利润的一个固定的%，或是对公司税后会计利润的超过一个界线数额的%另外可以将公司的盈利能力

37、的预算水平设定为界线，如将超过预算水平的50%用城员工的分享，当然也可以用于部门苏或单独的利润中心。其优点：员工与企业利润联系；只有企业有良好业绩时，员工才能取得业绩；通过利润分享，员工只有在企业较分时才能取得较多的奖金。其问题：员工对自己业绩与公司利润增加的联系不确定性可变薪酬收益分享是企业与员工同分享企业或团队业绩改进有关的财务收益。收益分享与利润分享有别，它使用的衡量标准不同。在美国收益分享可查到1935年，就是俄亥俄曼斯费尔德帝国钢铁与锡锭公司的“斯坎伦计划”，主要是分享由人力成本与销售价值下降而节约的成本。但这一词的出现是亨利R。唐恩在1889年的一篇论文中。在20S70、80年代前

38、收益分享计划很少见。由于国际竞争的加剧，让人又想到这一传统的方法，并努力让员工参与到降代成本和提高劳动生产率上来。这时主要是对成本的衡量。有三种衡量成本的标准(1)成本地销售额所占%；(2)单位产出成本；(3)成本预算的对比。20S90年代后，对业绩的重视先是质量后又到顾客满意度、周转时间等上面来。结果收益分享计划中的指标就复杂化了。可变薪酬收益分享的种类斯坎伦、洛克和效率增进收益分享是三种常用的收益分享计划可变薪酬斯坎伦计划约瑟夫。斯坎伦于1935年提出收益分享计划强调员工参与的不付薪计划。由三部分组成：强调在管理层提供信息的基础上，通过团队合作可以降低成本。员工向劳动-管理委员会提出降低成

39、本的建议，后由委员会执行。根据生产力提高对员工进行奖励，鼓励员工参与。计算斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP(产品销售价值与持有存货价值的总和) ，斯坎伦比率小对公司有利 。可变薪酬洛克计划于1933年由艾伦W。洛克提出，与斯坎伦计划一样都强调员工参与，二者的主要区别是衡量生产率的标准不同。它使用一个增加值公式来计算生产率洛克比率=增加值-（原料成本、供给、服务成本）/计划参与人的总成本（薪金、工资、工资税、和福利），比率大对公司的有利 可变薪酬收益增进分享计划收益增进分享计划由Mitchell费恩1973年提出，根据劳动时间来计算生产力.这种计划的目的是使用更少的时间生产更多的产品。员工参与并

40、不是主要特征，员工每周领取一次奖金。 可变薪酬可变薪酬目标分享目标分享首先是由Corning集团发展起来的，并在50个部门中实施。按预定目标或是超出目标水平支付工资，而且工资的支付的可能性极高。无复杂的收益价值量化问题，也无待分配的基金。最简单的是设立每个标准所对应的分享目标%标准目标奖金%平均日产量 12000单位2优等品%97%2设备费用月$246,000，0002事故数量01可变薪酬目标分享与收益分享比较收益分享目标分享重点财务收益战略目标方法财务公式公开有弹性目标 资金来源增值收益总薪酬业务团队主要针对制造业所有员工与团队程序类型洛克，斯坎伦普通主管机构专门人员目标分享委员会支付频率比较频每年计划更新制定新公式年度商业审查可变薪酬某服务业公司的目标分享衡量标准最低值目标值最终值单位交易成本目标 $6.42$6.28$6.16奖金$100$175$250投诉量目标605040奖金$50$100$150收入增长目标12%16%19%奖金$75$125$175可变薪酬组合计划 一个企业并不局限于单一选择利润分享、收益分享或目标分享，可以进行组合如利润分享+目标分享收益分享+目标分享可变薪酬最流行组合利用一种形式的利润分享来为公司或部门的奖金提供资金，同时在运