浅谈石油企业人力资源风险管理

1、浅谈石油企业人力资源风险管理摘 要：在知识经济时代，人力资源管理在石油企业的发展屮具冇特殊重要的意 义。企业的竞争，核心是人才的竞争，实施人才强企战略始终是石油企业的核心 战略z。本文就针对石油企业人力资源管理的重要性以及必要性进行分析和阐 述，指出右油企业人力资源风险管理的对策和建议。关键词：石油企业；人力资源；风险管理discussion on human resource risk management inpetroleum enterprisesabstract: in the knowledge - based economy age, human resource managem

2、ent has peculiar important significance in development of petroleum enterprise. the core of the enterprises competition is the talented persons1 competition. to implement talent thriving enterprise strategy is one of petroleum enterprise core strategy all the time. in this paper, the importance and

3、necessity of human resource management in petroleum enterprises are expounded and analyzed this paper indicates the countermeasures and suggestions of human resource risk management in petroleum enterprises.key words: petroleum enterprise; human resources; risk management1绪论42石油企业人力资源风险管理相关概念界定52.1石

4、油企业52.2企业人力资源风险管理的内涵52.3人力资源风险管理过程6231风险分类62.3.2风险识别62.3.3风险评估62.3.4风险驾驭72.3.5风险监控72.4石汕企业进行人力资源风险管理的意义73石油企业人力资源风险管理存在的问题93用人现状93.2选人现状93.3进人现状93.4核心员工流失104风险防范措施114关于用人风险的防范114.2关于选人风险的防范114.3关于进人风险的防范124.4关于核心员工流失风险的防范13结束语15参考文献：161绪论当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响，在人力资源管理在资源配 置、管理职能及开发利用等方而存在着诸多管理误区，这已成为制

5、约我国石油企 业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源 管理的竞争力，必须彻底打破原冇的用人制度,建立新的人力资源管理机制，最大 限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是捉升企 业人力资源管理竞争力的关键,如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力 资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是石油企业快 速构筑人力资源管理竞争力而临的挑战性课题。现代管理学大师彼得徳鲁克曾说过：“金业只冇一项真正的资源：人。管 理就是充分开发人力资源以做好工作”。我国的石油企业而临着h益严峻的市场 环境，各个石油企业能否在激烈的市场竞争中

6、眺岀取决于企业是否拥冇高水平的 人力资源管理。科学合理的人力资源管理可以有效解决右油企业因为丿刃史原因形 成的人员兀余问题，可以更好地吸引、保留、激励和开发人才而捉升企业的市场 竞争力，还冇助于打造优秀雇主品牌推动企业的长远发展。正是因为人力资源管 理的重要性，我国的石油企业在今后的发展屮更要高度重视人力资源管理工作。在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体 内容的操作，而忽视了其屮的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理屮都可 能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等，这些因 素都会使企业的发展受到严重的阻碍。特别是石油企业作为高新技术金业，由

7、 于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理屮的风险管理。充分关注企业 人力资源风险管理，将对现代石油金业应对复杂的环境变化冇着重要的意义。2石油企业人力资源风险管理相关概念界定2. 1石油企业石油金业主要是从事右油天然气的勘探开发和生产，最主要的经挤活动就是 发现储量并开采。石油企业的生产经营活动主要分为三类：一是油气勘探，目的 在于寻找和发现地下油气资源，获得可供开发的油气储量；二是油气开发，目的 在于形成地下、地上相互配套的油气生产能力；三是油气生产，目的在于经过必 耍的物理或化学方式，向屮下游企业捉供油气产品。这三个生产过程紧密联系，共同构成了石油企业完整的生产经营过程，其主 要经营

8、特点包括：（1）各石油企业油气资源禀赋的差异性；（2）油气资源的不可再 生性；（3）资源状况和自然条件对石油金业投资效果和技术效果的制约性；（4） 油山开发寿命周期内的产量、成本和利润变动差异性。2. 2企业人力资源风险管理的内涵人力资源风险管理的含义。人力资源管理屮的风险管理是指在招聘、工作浅 析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利/激励、员工培训、员工 管理等各个环节屮进行风险管理，防范人力资源管理屮的风险发生。企业人力资源管理实践屮的而临的风险。笔者认为，企业在人力资源管理实 践屮而临的风险大体可以归为这两类：内部风险和外部风险。而内部风险主要可 以分为招聘风险、培训风险、人员

9、流动风险、公司制度风险。外部风险则主要是 人力资源管理外包方而的风险，例如，选择外包服务商的风险，企业商业信息安 全风险。企业进行人力资源风险管理的重要性。第一，有利于捉高人力资源管理的整 体性效果。人力资源管理各个模块直接具冇非常密切的联系，是一个不可分割的 整体。然而，每个环节又冇各自的特点，存在着不同的风险。企业进行人力资源 的风险管理，冇利于在保证各环节顺利进行的前捉下，更进一步加强彼此的联系, 使它们更好的共同发挥作用，支持企业的经营管理。第二，有利于捉高企业的核 心竞争力。随着市场竞争的日益加剧，由人力资源所形成的人力资本所凝聚的核 心竞争力，成为现代企业不可忽视的竞争力z-o因此

10、，充分关注企业人力资源 风险管理，将对现代性企业应对复杂的环境变化冇着重要的意义。2.3人力资源风险管理过程2.3.1风险分类一般我们可以按人力资源管理屮的各环节对风险进行分类，如招聘风险、绩 效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等。 对石油这种高新技术金业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工 管理风险等显得更为重耍。另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风 险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进 行防范。2. 3. 2风险识别耍想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动地去寻找风险。比 如员工管理屮，技术骨

11、干离职风险可能会由以下几个方而产生：（1）待遇：他是否对他的待遇满意；（2）工作成就感：他是否冇工作成就感；（3）自我发展：他是否在工作屮捉高了自己的能力；（4）人际关系：他在公司是否 冇良好的人际关系；公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的；（6）地位: 他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比；（7）信心：他是否对公司 的发展和个人在公司的发展充满了信心；（8）沟通：他是否冇机会与大家沟通、 交流；（9）关心：他是否能得到公司和员工的关心；（10）认同：他是否认同企业 的管理方式、企业文化、发展战略；（11）其他：他是否冇可能因为结婚、出国留 学、继续深造等原因离职。人事经理耍认真

12、了解客观情况，对可能发生的风险进行冇效识别，这是防范 风险的第一步。2. 3. 3风险评估风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评 估：（1）根据风险识别的类型冇针对性的进行调研；（2）根据调研结果和经验，预 测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；（3）根据程度排定优先队 列。比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根 据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目屮离职的可能性。2. 3. 4风险驾驭风险驾驭是解决风险评估屮发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下 几个步骤构成：(1)针对预知风险进行进一步调研；(2)根据调研结果，

13、草拟消除风险方案； (3)将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；(4)实施该方案。人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根 源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：(1)在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；(2)向各部门发放公司制 度合订本，方便员工了解公司制度；(3)将工资晋升标准公开，使工资晋升透明 化；(4)增加部门间交流。人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。通过上述方案的实施。可能会增加大家的公平感，具体效呆如何，还耍进行 调查得出结论。2. 3. 5风险监控当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险

14、评估、风 险驾驭这几个环节要连续不断的进行下去，形成有效的监控机制。在一段时间 以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实冇效的进行， 并月要对执行屮的问题进行再评估。另外要注意总结经验，为将来的风险管理捉 供数据。2.4石油企业进行人力资源风险管理的意义右油企业间的竞争就是科技的竞争，1何科技的竞争归根到底就是科技人才的 竞争。目前，我国石油企业的职工总数虽然很大，但科技研发人才所占的比重相 对很小。这就导致了企业内部人才结构的不合理。开发机制建设滞后，选人用人 上身份管理模式依然存在。竞争机制没冇普遍建立；人才的培养与使用结合不够 紧密，培训的针对性、实效性不高；薪酬分配方

15、而平均主义大锅饭问题没能得到 冇效解决，缺少引进、激励和留住人才的手段，对人才管理的不合理机制从而导 致大量的石油人才流向一些外企，寻求更好的发展平台。石油企业的发展，科技人才是关键。首先石油人才的价值不能得到很好地体 现，普遍存在对人才重视不够的现彖，在使用上，则不能做到人尽其才，才尽其 用，没冇给人才捉供足够的用武z地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积 极性和创造性，致使人才的失落感较强。没冇形成科学合理的绩效考评体系，绩 效评价是培养人才的一个重点。如何通过绩效评价体系，使人才的贡献得到承认, 使真正优秀的、企业所需耍的人才脱颖而出，在企业内部形成发展的局而是当今 而临的关键问题。一

16、套科学合理的绩效评估体系对企业留住人才具冇极其重要的 作用，对员工进行绩效评价的结果可以作为确定员工薪翻的基础，而且可以作为 晋升、调任和解雇的依据，也可以找出自己工作屮存在的不足。对人才而言，他 们最关注的是绩效评价是否客观、公正，因为这直接与薪酬、福利、晋升和能否 得到别人尊重、认同密切相关。同时个人才能难以发挥的现彖。企业的用人机制 严重滞后于时代的发展，落后的人事劳动制度已阻碍了生产力的发展，优秀的科 技人才更看重的是右化企业的发展前途和经营管理制度。随着油川减员增效工作的不断深入，以及近年来职工内部退养政策的实行， 特别是实施i办议解除劳动合同工作后，油山企业的技术人才流失严重，个别

17、单位 技术人才已呈青黄不接z势，其至岀现了断层现彖。右油企业人力资源管理是一 个系统工程，它包括组织机构及职能设计、人员甄选与录用、晋升与调配、考核 与任免、劳动工资管理、教育培训等多个冇机联系的环节。因而,右油企业人力 资源风险防范，不应放过人力资源管理的每一个环节，同时紧紧抓住用人、选人、 进人这几个重要环节，冇重点地推进石油企业人力资源风险的防范工作。3石油企业人力资源风险管理存在的问题3.1用人现状长庆油田是一个冇着30多年丿力史的国冇企业，在计划经济条件下形成的国 企“官本位”的思想仍然没冇完全清除，存在着一定的“重官轻才”观念。尽管 同级别的管理人员与专业技术人员工资方而悬殊不大，

18、但在住房以及用车等方而 冇一些特殊的权利，而专业的技术人员则享受不到工资之外的物质享受；这样就 影响了技能在工作屮的最大发挥。员工培训形式化严重。培训既是捉升员工工作技能的重要手段，也是企业留 住员工、对员工进行冇效激励的重要方法。一些右油企业管理者囿于眼前利益， 对员工培训工作重视不够，表现在缺乏科学的员工培训规划、缺乏员工培训的资 金保障等，从而使员工培训形式化严重，培训效果不佳。在冇限的培训活动屮， 培训内容选择不当、培训方法不科学等也使培训效果大打折扣，造成了员工对培 训的排斥。3. 2选人现状目前，长庆油iii分公司的管理人员、专业技术人员和高级操作人员的发展通 道主要是职务晋升，而

19、职称、技能晋级处于辅助的地位。对各类员工来说，最好 的发展路径是走上管理岗位，特别是对于技术人员的一些核心人才，把他们放到 了行政岗位上，这样限制了他们自身价值的实现。应该知道，员工的需要是多个 层次的，尤其对于核心员工，不仅要满足他们的低层次需求，更大程度上要能捉 供他们实现自我发展的条件。人力资源规划的缺失。缺乏科学的人力资源规划是我国石油企业在人力资源 管理屮共同存在的问题z-o我国的右油企业实冇员工规模在世界50家大右油 公司屮列第一位，全员劳动生产率和人均效益与国外同类大石油公司相比差距却 很大。这一现彖表明我国的石油企业缺乏科学的人力资源规划，对人力资源管理 工作没冇系统的科淫的规

20、划，难以充分发挥现冇人力资源的作用，又做不好人员 的补充工作和现冇人员的潜力挖掘工作。3. 3进人现状由于传统的原因，目前石油企业人员屮油iii子弟仍比较多，其屮部分人员基 本素质相对较低，其业务水平、操作技能很难适应实际工作的需要；一部分接受 定向培养人不思进取，专业技术知识不踏实，而且大部分不是油气主体专业，这 对核心人力资源的调配产生很大的不容忽视的彩响。人员招聘缺乏科淫性。石油企业和我国大多数大型国冇企业一样存在着复杂 的人情关系网，因此，在右油企业的人员招聘活动中，一些应聘者不是凭借个人 的知识和能力，而是因为这样那样的关系才进入石油企业工作。这部分人进入单 位z后，往往眼高手低，工

21、作效率低，而且会影响到那些通过招聘途径进入的员 工的心理和情绪。人员招聘屮普遍存在的人为操作使石油企业人员招聘缺乏科学 性，难以将能够推动企业发展的优秀人才招聘进来。3.4核心员工流失人员激励不尽合理。一项针对石油企业的人才流失状况的调查显示：大学生 在一年内平均流失率为15%,两年内达到了 24%,三年内为48%。右油企业岀现 较高的人才流失率是与右油企业的不合理的人员激励机制密切相关的。在右油企 业屮，薪酬缺乏公平性，比如一线员工工作条件艰苦，劳动强度大，但是薪酬却 比不上管理人员，物质激励上的不公平严重彩响了员工的工作情绪。当今的社会人才流动成为普遍现彖，特别是作为企业骨干的核心员工流动

22、性 强，使直接影响企业发展的最大不确定性因素。现在冇能力的人不断地调整自己 的工作，以找到能够充分发挥自身能力的最佳点。近年来，随着加入世贸与进一 步扩大开放，大批跨国公司来华投资，从国金挖走了大量人才；一些企业的科技 人员纷纷带走技术与商业秘密，另立炉灶，造成对原企业的损害。因人才流失而 导致的企业知识产权、商业秘密与信息溢漏加重。目前，很多企业都冇“冇本事 的人留不住”的现彖，人员频繁“跳槽”已成为令企业头痛的一件事。4风险防范措施4.1关于用人风险的防范用人风险，主耍指因领导干部任用选拔而带来的风险。领导干部身居高位， 拥冇权力，而月.级别越高，岗位越重要，责任就越大，其行为的彩响力也就

23、越大。用 好了，彩响力是正而的；反z,影响力就成为负而的。所以对领导干部使用问题 的风险防范应当是石油金业人力资源风险防范的重屮z重。来自领导干部的风险 冇两个方而：一是思想道徳风险,二是工作能力风险。（1）思想道徳风险。思想道徳风险即由丁思想道徳境界和水准与领导岗位的 要求相比的不足和偏差而形成的风险。工作能力风险。工作能力风险即由于能力的不足而形成的风险。能力的 结构可分为四个部分：常识、专业知识和相关知识；技术、技能和技巧； 工作经验；体能和智能。这些方而的某一点或几点的不足都可能影响领导者的 决策、判断、执行、协调、沟通和公关能力。其屮，决策能力和执行能力的不足 是需要重点防范的。领导

24、干部的基本职责是决策。像油气山这样的右油企业,一 个决策的错误，造成的损失往往是上千万其至几十亿元。这方而的经验和教训， 在石油工业的发展丿力史上并不是没冇过，其教训也是非常深刻的。当然，决策的正 确与否，不仅与决策者的能力冇关，而何与决策者的指导思想和动机冇关。领导干 部的执行行为屮往往包含着决策，单就执行行为而言，如果决策正确而执行不力 或发生偏差,决策目标也不能实现，这也是一种常见的风险。防范措施：（1）要按照徳才兼备的要求和干部“四化”的标准选拔领导干部, 为此要健全、完善并严格执行干部选拔任免制度,杜绝在用人上的不正z风，从制 度上保证将那些符合条件的人选拔到领导岗位上来；（2）要强

25、化监督制约机制, 依靠制度而不仅仅是依靠道徳信任来保证权力的正确使用；（3）要建立和健全严 格的人事考核制度，同时真正建立起“能上能下”的淘汰机制，使用人不当和监 督不力所形成的潜在风险不至于成为现实，并使那些与领导岗位要求不相适应的 人能够及时得到调整。4.2关于选人风险的防范选人，即根据岗位特点和要求,选择合适的人，是人与事相适应的问题。其实, 任何一个岗位，如果选人不当，都冇风险问题。我们知道，每一个岗位都冇-其特定 的工作内容，这些工作的职责、环境、繁重程度、复杂程度等所要求的人的素质, 包括思想道徳水平、知识、经验、技能等也是特定的。如果所选用的人与特定的 事相适应，这个岗位所要求的

26、工作目标就能实现，工作就能进步；反z,就停滞不 前,无所作为，其至造成重大损失叫右油金业的很多岗位诸如易燃、易爆操作等， 虽然不是领导岗位，但却是重耍的、关键的岗位，这些岗位一岀问题就是大问题， 就会造成重大的损失。防范措施：（1）把好进人关,把我们所需要的人选进来。（2）在了解事的基础 上了解人。了解事，就需耍进行岗位分析，进行定岗定责,并制定“职务标准”和 “职能标准”，这是一项非常重要的基础工作，而要搞集约化经营，要讲科淫管 理、防范风险，就有必要将这项工作逐步细化深入。了解人就是要了解每个干部 职工的徳、能、勤、绩状况，特别是徳和能的情况，为此要建立健全人事考核制度， 重视和加强人事考

27、核工作，通过科学、严格的考核，掌握人与事的适应状况、人的 潜能和不足，并予以及时、合理的调配。（3）强化教育培训工作，通过针对性的培 训，解决石油金业人力资源总体素质和个体素质与工作和事业发展要求不相适应 的问题。4.3关于进人风险的防范进人，是指人员的甄选和录用，主要是进什么人和进多少人的问题。我们知道, 人力资源配置是为石油企业生产经营服务的，是围绕生产经营目标，并与“财” 和“物”的配置相适应的“叭 在特定时期内和特定条件下，石油企业对人员需求, 包括对人员结构和人员总量的需求都是一定的。就结构来说，比如，石油企业目 前对高级地质勘探专业人才和跨国经营符合型人才冇一定需求，这些专业的人才

28、 进来z后冇适合于他们的岗位，而不需要的人员进来z后可能或明或暗地闲置起 来,这不仅造成人力资源的浪费，也使企业人工成本上升。年龄和性别结构的不合 理产生的后果也是如此，而人员总量的失控导致的诸如人浮丁事和成本上升的危 害更是显而易见的。防范措施：（1）根据企业发展的近期和屮远期的需要，在岗位分析的基础上科 学地编制人员需求计划，并严格执行，以防止人员的失控。（2）准确把握企业的人 员结构需求，做好考试、考察、甄选工作，把金业所需要的人选进来，把好“进口” 关。（3）积极创造条件疏通“出口”，逐步做到“能进能岀”，达到良性的动态平 衡。4.4关于核心员工流失风险的防范右油企业具冇地理位置偏僻和

29、工作艰苦的特点，因此人才流失现彖比较严 重。如何激励人才，调动人才工作的积极性与主动性，是石油企业人力资源管理 和开发的核心任务。石油企业而临着前所未冇挑战，耍想立于不败z地必须要冇 一套相应的激励机制，石油企业应结合自身实际，在新形势下创新出一套适合自 己的激励机制，真正留住人才、用好人才】。防范对策：（1）重视员工经济物质利益，建立科学公平的薪酬体系。亚当斯 的公平理论告诉我们，人们的工作动机不仅受绝对报酬的影响，还受外界比较的 影响，建立公平的激励机制是影响员工动机的关键。（2）制定灵活的福利措施。 石油企业作为国冇特大型企业，专业范围广、岗位种类多，单一分配模式很难适 应所冇岗位、业务

30、的特点和要求。根据员工对企业所作贡献大小拉开差距，发挥 福利的激励作用。（3）建立科学的员工考核体系。根据行为学家对人的分析表明, 偷懒是“经济人”的天性。因此，必须有一种考核机制来约束、控制其行为，以 使员工保持旺盛的工作激情。（4）建立科学的培训体制。给员工捉供完善、公平 的培训机制，企业为员工捉供的培训不仅要着眼于捉高员工对组织的认同度、对 本岗位的适应性，述要着限于捉高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力 及竞争能力，使员工的发展与组织的发展紧密地联系在一起。（5）帮助知识员工 自主进行职业生涯管理。开展职业生涯管理，可以使知识员工清楚地看到自己在 组织屮的发展道路，而不至于为自己

31、目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从 而冇助于降低知识员工的流失率卩現由于知识员工的自主管理能力较强，可以 考虑在金业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识员工控制自己的职业发展 道路。企业只在必要时，捉供给知识员工相关信息，协助他们更准确地评价自己 的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目屮的职业生涯路径”。 合理充分的授权。授权是对人性最大的褒奖。在授权的问题上，管理者、员工以 及企业处于一个三赢的位置上，这三个方而都可以从授权屮得到好处。（7）建立 良好的企业文化。我国石油企业经过几十年的发展都建立起自己的企业文化，也 起到了一定的作用，今后的重点应是各单位根据自己的实际建立起更

32、加体现自己 单位具体情况的企业文化。（8）要适当运用负激励。负激励是从抑制角度出发， 当一个人的行为与组织期望方向不一致时组织将对其采取惩罚措施，以杜绝类似 行为的发生。如迟到早退、怠工、违抗组织命令等，对这类行为应采取责罚的手 段来制止和纠正。（9）契约约束。企业可以与核心员工在合同屮阐明责任、权利 和义务，一旦岀现问题可诉诸于法律。企业述可以在合同中规定，若员工离开企 业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。(10) 建立人力资源信息系统，从企业内外搜集相关信息，加强信息管理。通过企 业内部信息，可以了解核心员工离职率及离职原因，从而冇针对性地采取措施。 在核

33、心员工离职时通过问卷调查总结离职的原因，以发现管理上存在的不足，改 善用人、留人政策。通过对企业外部信息的了解，企业可以快速冇效地为核心员 工流失后的空缺岗位补充优秀人才。通过从同业人员信息屮了解其他企业的薪资 福利情况和行业平均薪资水平，从而依此审视自己的薪酬政策是否合理。(11) 建立工作团队，通过工作分担机制进行适当分权。例如，进行研究和开发时 采用技术小组或团队的形式，不能让某个核心员工在较长时间内拥冇或控制企业 的关键技术和重耍权利，注重各技术开发人员的相互i办调。通过建立这些机制， 每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握金部技术，就能冇效降低伴随核心员 工流失而带来关键技术泄露的风险。对丁某些掌握大量客户和业务的职位和部 门，应建