浅谈现代企业成本控制的要点

1、浅谈现代企业成本控制目录关键词：现代企业成本控制理论依据解决方法引言1 现代企业成本控制的理论21. 1成本效益观念31. 2多动因理论的成本管理观念41. 3成本的系统管理观念52成本控制的基础工作62. 1产品成本标准和消耗定额的制定。62.2标准化工作。82.3制度建设92. 4现代企业的成本控制的得力助手 erp系统的全面应用93 成本控制实际操作中必须转变的观念113.1成本控制应以生产技术部门为主，财务人员进行监督和控制113.2成本控制是全员、全过程的成本控制123.3员工对成本控制重要性的认识13参考资料：14摘要：在以前的企业管理屮，只要扩大生产提高生产能力就能为金业创收。但

2、是随着经济形势 的严峻和企业规模的扩大，企业的内部控制就成为制约企业发展的绊脚石。成本控制粗 放一直是困扰我国企业的重要问题，非系统化的管理模式、不健全的管理及英激励机制、人工化的支持手段等是阻碍解决上述问题的症结。市场经济中，传统的成木控制思想已不 能适应现代成本理念，如何做好内部控制也成为企业关心和关注的重点，内部控制屮成 本控制又是重屮z重。成本控制如果做好也是个全而系统的问题，需耍从方法、观点转 变等方面进行全面的跟进，才能真正做到成本的控制。现代企业成本控制的内容不仅仅 是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻 找成木最小化。关键词：现代企业成木

3、控制 理论依据解决方法引言在目前h趋萎缩的经济大环境下，企业所而临的问题不再是如果而临各种各样的竞 争对手，企业管理的重心也逐渐由提高生产能力保证销售改变为如何在目前艰难的经济 环境下提高生存的能力。提高生存能力的方式有很多种，就我所从事的职业來看，企业 抓好内部产品成本控制就是很重要的一个环节。我口前所在的企业是出口型企业，所有 产品都是出口到德国、美国等欧美国家，公司下属有7家子公司，都是为总公司提供配 套产品，所有产品均不内销。在过去儿年中，世界经济形势一片大好，岀口也相当可观, 老板的重点工作就是如何扩大生产能力保证所冇出口订单的完成，内部控制一片混乱。 用老板自己的话來说，只要整个公

4、司有收入，说明公司还在赚钱，反正是一个锅子里的 肉，全部炖烂在里面没关系。但是到了 08年初，出口形势日趋严峻，订单也迅速减少， 以前掩盖的问题也逐渐暴露出来订单减少生产能力不能饱和、固定成本巨大、员工 和管理人员内部成本控制观念淡薄为了企业能度过这个时期，公司今年和明年的工 作重点就是进行成本控制的全面开展。1现代企业成本控制的理论成本管理观念是指人们对成本管理冇关问题的认识。现代市场经济屮，企业作为竞 争主体，应树立怎样的成本管理观念來支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论 意义，乂有一定现实意义的问题。1.1 成本效益观念传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求

5、避免某些费用 的发生入手，强调节约和节省。传统成木管理的口的可简单地归纳为减少支出、降低成 本。这就是成本论成本的狭隘观念。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作 中也应该树立成木效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。 特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市 场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使金业获取尽可能多的利润。 与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联 系起来，以一种新的认识观成本效益观念看待成本及-其控制问题。企业的一切成本 管理活动应以

6、成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析來看待“投 入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价 值，为金业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成木付出”与“减 少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成 本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场 需求进行调杳分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产 品的市场占冇率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成 木，只要这部分成木的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终

7、为企业带来更大的经 济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。乂比如，企业推广合理化建议，虽然 要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此 可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而 发生的检验费及改进产品质量等冇关费用，虽然会使企业的近期成本冇所增加，但企业 的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及 先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可 能发生的损失。这些支岀都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”， 都是成本效益观的体现。总之，在现

8、代市场经济环境下的企业f1常成本管理中，应对比“产岀”看“投入”， 研究成木增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成木预测和决策方案。1. 2多动因理论的成本管理观念库珀和卡普兰于1987年在一篇题为成本会计怎样系统地歪曲了产品成本的文章 屮第一次提出了”成木动因”（costdriver,成木驱动因子）的理论，认为成木在木质上是 一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力张动的结果。那么究竟是什 么因素驱动着成本，或者说成本的动因冇哪些呢？传统上把业务量（如产量）看作是唯 一的成本动因（变量），至少认为它对成木分配起着决定性的制约作用，而把其他因素 （动因）撇开不论。按照这一

9、成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本 两大类。基于这一认识，形成了诸如量木利分析以及依存于产量的弹性预算等在成木费 用管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而，业务量并不是欤动成本 的唯一因素。按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成木动因可归纳为五类：数量动因、批次 动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析冇关各种 成木动因的基础上，开辟和寻找成木控制的新途径。比如，按照作业成木法（abc法 -activity based costing）对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因张动的短 期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量

10、动因驱动的长期变动成本（主要是 各种间接费用）。基于此种认识，在企业成木管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效 地控制成本，因为通常较人规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支 出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成木；营销 费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担 的营销费用。对这类问题，若能分析岀各动因（自变量）与成本（因变量）之间的关系, 建立起成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。管理会计中 介绍的最优订购批量决策模型就是这方面的一个具体例子。通过进-步分析可以发现，除驱动成木的客观因素

11、外，企业成木也会受到人为的主 观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本=f （客观动因，主观动因）。正因为人具有最 大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本 管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人z间 以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因索，因而也口j将具 视为成木的驱动因素。从成木控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。实践表明, 责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思

12、路、新观念。比如：(1) 将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错谋思想，对 企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成木降 低的潜力是无究无尽的，人人应对成木管理和控制有足够的重视。(2) 在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在h常成本管理屮，积极运用心理学、 社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约 束与激励机制。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在i大i素的约束。改变 企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最 低的成木管理方式，也是降低成木最有效的管理

13、方式。总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立 在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和 有效举措。1.3成本的系统管理观念受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理屮往往只注重生产成本的管理，忽视 其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应帀场经济环境的要求。在 市场经济环境下，企业应树立成木的系统管理观念，将企业的成木管理工作视为一项系 统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对彖、内容、方法进行全方位的分析研究。 一方面，为使企业产甜在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产 (制造)过程，而是应

14、该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势 分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要 求，就会涉及到产品的信息來源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销 售成本，以及对顾客的维修成木、处置成本等成本范畴。对所有这些成木内容都应以严 格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场屮的竞争力，使企业在激烈的市场竞 争中立于不败z地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成 木管理手段。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理 的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成木，如人力资源成本、资本

15、成本、服务 成木、产权成木、环境成木，等等。再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转 向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内 容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成木、重置成本、可避免成本、 可递延成本、未来成本，等等。在金业成本管理屮，重视和加强对这些管理决策成本落 畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作岀最优决策、 获取最佳经济效益提供基础。2成本控制的基础工作成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制 不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受

16、到人人影响。2. 1产品成本标准和消耗定额的制定。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划屮规定的齐项指标。定额 是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的 数量界限，主要有材料定额和工时定额。成木控制主要是制定消耗定额，只有制定出消 耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工 资战略、人力资源状况等因索。在现代企业管理中，人力成本越來越大，工时定额显得 特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、 费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、 燃料

17、动力成本，建立人工包干制度，控制工吋成本，以及控制制造费用，都要依赖定额 制度，没有很好的定额，就无法控制生产成木；同吋，定额也是成木预测、决策、核算、 分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重屮z重。但成本计划屮的一些指标都比较 综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的 方法，大致有三种：(1) 计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分 解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可 以按工序进行分解。例如我们企业在制定考核口标就明确：物料的价格差界是对采购部 门的考核、而物料的消耗差异就必须是对生产

18、部门的考核，因为此规定，我们在做每月 的成木分析吋就必须分析产品的价格差异和数量差异，并针对不同部门进行考核，做到 职责明确。（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准，采用这种方法特别要注意 从实际出发来制订预算，只有这样的预算才是结合实际的预算。我们企业在做预算吋， 都是年终时候根据当年实际费用发生数结合下年的生产销售计划来制订下年的费用预 算，并在每月月底根据次月销售计划制定下月的费用开支预算，并把它作为成本控制的 标准。预算的上报程序则是由费用使用部门根据下一个核算期间的销售计划做好费用预 算，并上报财务，财务根据当期费用实际使用情况，结合下期销售计划审核各个部门的 费用计划。经

19、财务审核确认的费用计划，由财务汇总后上报财务总监和总经理审批。经 总经理签字审批的费用计划作为费用执行和次月各部门使用资金的考核依据（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标 准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗 定额、工吋定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用 上述方法确定成木控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要止确 处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的 总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。2、监

20、督成本的形成这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。 不仅要检查指标本身的执行情况，而11要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工 艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合 起来进行。成本日常控制的主要方面有：（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装 要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废；车间设备员要按工艺规程规定的要求监 督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产；供应部门材料员要按规定的品种、规 格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行；生产调度人员要控制生 产批量，合理下

21、料，合理投料，监督期量标准的执行；车间材料费的日常控制，一般由 车间材料核算员和仓库发货员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同 有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的fi常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、 工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监 督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加 点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。（3）间接费用的口常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。 有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算

22、进行控制，如采用费用开支手册、企 业内费用券（乂叫本票、金业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分 别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行 者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成 本的口常控制有群众基础。3、及时纠正偏差针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施, 加以贯彻执行。对丁重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：（1）提出课题。从各种成木超支的原因中提出降低成木的课题。这些课题首先应当 是那些成木降低潜力大、各方关心、可能实行的项

23、目。提出课题的要求，包扌舌课题的目 的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。 对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优 方案。（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程屮也要及吋加以监督检查。方案实现以后， 还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。2.2 标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企 业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基 本前提

24、。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数 值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制捉供准确数据。如杲没冇统一计量标准，基 础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成木控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部 结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商 交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结 算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成木也是徒劳的。成本 控

25、制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本 控制。第四，数据标准化。制定成木数据的采集过程，明晰成木数据报送人和入账人的责 任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算 方式，明确成木的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统 一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。2.3制度建设在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文 化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。 成本控制屮最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际

26、屮， 制度建设冇两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出 发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准 位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一 出现利益调整内容，就收缩起來，导致制度形同虚设。2.4现代企业的成本控制的得力助手erp系统的全面应用在传统的手工管理模式下，企业的成木控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能 实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种 成本发生的全面集成化系统，从而协助金业的各项业务活动都面向市场来进行运作。erp 作为现代企业的内部管理平

27、台，除了提供全套的物流解决方案，监控和优化企业的整个 生产流程外，erp也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。目前国内 已经有和当数量的企业开始运用erp进行成木管理。erp的一个重要特点是集成性，该特 性使得在erp平台上工作的人们用一个声咅说话，他们所面对的是一套源头唯一而且准 确的数据。例如在我们常用的用友和金蝶的erp成本管理系统中，所冇的成本管理应用 程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个 系统具有容易操作的特点，成木与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项 口一旦出现就能被分离出来，并可釆取措施去纠正。erp的成本管理采

28、用的是标准成本体系。标准成本体系是20世纪早期产生的并被广 泛应用的一种成本管理制度，标准成木体系并非是一种单纯的成木计算方法，它是把成 本的计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。从系统本身 来看，erp成本系统强调事前计划、事中控制、事后反馈“三步曲”的统一。事前计划：在成木发生前，预先通过对历史资料的分析研究和依据技术方法测算， 制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成本，作为员工努力的目标 以及衡量实际成本节约或超支的尺度，从而起着成本的事而控制作用。事中控制：在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行对比，及时地揭示和分 析实际成本脱离成本标准的差

29、异，并迅速采取措施加以改进，以加强成本的事中控制。事后分析：在每月结束后，计算出实际成本与标准成本之间的差异，分析差异原因, 查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理的支出和损失的再次发生, 为未來的成木管理工作和降低成木的途径指出努力方向，实现成木的事后控制。釆用erp标准成本体系，系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将差 异自动结转出來，还可以将差异细分为原料价格差异、原料数量差异等差异项，从而便 于企业找到产生差异的直接源头，对症下药。erp标准成本体系在西方工业企业的应用很广，并取得了很好的应用效果。国外多 年來的实践表明，企业实行erp标准成本体系可以帮助财务

30、主管优化成本控制流程，减 少大量繁琐的日常核算和核对工作。具体而言，它为企业带来的好处有以下几点：有利于增强员工的成本意识。标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科 学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度。由于采用erp 标准成本体系可以将各项成本差异细分，可以直接落实到各部门，乃至各个班组和个人, 因此可以促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有 积极的推动作用。有利于成本控制。erp标准成木体系通过事前制定的成木标准，对各种资源消耗和 各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生；在成木形成过程 中，按成本标准控制支

31、出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有 利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的；产品成本形成之后， 通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为 未来降低成木指出途径。有利于简化会计工作。在erp标准成本体系小，在产品、产成品和销售成本均以标 准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账 务处理。同吋，采用erp成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出 相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报 表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种

32、数据的来源唯一性，确保数 据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。3成本控制实际操作中必须转变的观念传统的成本管理是适应大工业革命的岀现而产生和发展的，其中的标准成本法、变 动成本法等方法得到了广泛的应用。必需看到的是，传统的成本管理系统已经发挥并且 仍在继续发挥着巨大的作用，但是，随着新的经济的发展，人们的需求越来越高，而且 向多样化发展，对产品的要求不仅在使用功能方而捉岀更高要求，述要求在产品屮能体 现使用者的个性化。这就迫使很多企业的产品品种多样化、产品复杂性日趋增强、产品 生命周期日益缩短。信息技术的发展，为金业带来了生产和管理的手段，也使全球经济 一体化，企业因而面

33、临着前所未有的竞争压力。企业正努力寻求更好的成本控制方法， 以便更准确地计算产品成品成本，并且要求成本的控制系统冇更强的功能。这种背景下, 现代的成本控制系统应运而生，无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成 木控制系统有着显著的羌界。3.1成本控制应以生产技术部门为主，财务人员进行监督和控制财会人员对企业成木控制做了大量的工作。如制定企业内部成木管理办法、建立成 本控制责任制，以及每月都要计算成本和编制成本报表等工作；在机构设置上，也设有 成本科（室），配有专门负责成本管理人员；长期以來，形成了生产技术部门只管要钱、 花钱，财会部门只管卡钱、管钱的局面。这些都使人们认为成木控制是财会

34、部门的事， 应以财会部门或财会人员为主。其实，这是一种误解，也是企业没能有效控制成本的根本原因。就我们企业举例说 明。单位要生产一个新的电动工具，研发设计部门设计需要某些配件。根据生产部门的 经验可知，可以用另外配件替代，而且价格要便宜很多，新产品投资就越大，成本就越 高，这是不争的事实。那么，财会人员怎样才能知道到底哪个方案是必要的，又如何说 服生产技术部门改变这一不当的设计呢？财会人员常因外行而无能为力。不当的投资一 旦形成，每年提取的固定资产折旧费用要增加，摊入产品成本中的费用也会随之増加， 令以后生产成木难以控制。再如，固定资产的更新改造、设备的维护保养，诸如此类问 题也是由生产技术部

35、门决定的，而财会部门对此能做些什么呢？即使能提点意见往往也 只是供参考而已。一言以蔽之，企业的固定资产投资、生产费用的支出；大都是由生产 技术部门确定的。他们最知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成木能够控制，哪 些成本不能够控制。他们深知或能找到成本控制的最佳途径和办法。因此可以说，成本 控制工作应以生产技术部门为主。只有摆正生产技术部门成本控制的主导地位，明确企 业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本。确定了生产技术部门成本控制的主力地位，并不是为财会部门推卸责任，也不是说 它不重要。财会部门虽然处于辅助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。为了使生 产技术部门更好地控制成本，财会部

36、门耍把成本报表、成本资料等会计信息，及时、准 确地提供给他们，甚至把企业不良的财务状况和成木控制的严峻形势也向他们汇报。这 样生产技术部门才能增强成本控制的意识，掌握成本发展变化的趋势，找岀成本控制的 途径和办法，进行有效地成本控制。3.2成本控制是全员、全过程的成本控制1. 全员的成本控制。企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进 行的共同控制。各部门的成木控制。生产技术部门、财会部门和其他各部门之间，耍 互通成本控制信息，交流成本控制经验。金业上下级之间要相互支持，相互配合，形成 纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。克服过去那种齐部门z间“鸡犬 之声相闻，老死不相往来”的现象，致使成木控制不力。全员职工的成木控制。首先, 是企业领导对成本的控制。领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控 制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成木控制的效果。因此，企业领导必须重 视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。其次，是一般职工的成本控 制。企业毎个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都 冇成本控制的责任和义务。如废品