北京银行绩效考核体系的研究人力资源管理专业

1、北京银行绩效考核体系的研究随着经济全球化进程的加快，高新技术的日新月异，项目管理的日趋完善， 信息化时代的来临，伴随政府对gats有关承诺的生效，金融市场逐步走向国际化, 中国金融业大力开展各种业务过程中与国外金融业的竞争是无法避免的。而国际 投资商和业主们对金融业的要求和期望值越来越高，希望银行能够提供形成金融 产品全过程更为广泛的服务功能和实力。对于作为国民经济的基础的银行业，我 们要走在其他行业的前列，实施并长期坚持可持续发展的基本国策。因而金融企 业的实力巩固与可持续发展是不容我们忽视的。北京银行，即原来的“北京市商 业银行”,成立于1996年，是一家新型的股份制商业银行。在中国的北京

2、、上海、 天津、西安拥有136家营业网点。北京银行目前是中国第二大城市银行及北京地 区第三大银行，雇有3600多名员工，通过其116家支行为个人与公司客户提供服 务。同时，北京银行还在其覆盖网点设立了 272台自动取款机，并建立了快速增 长的电子银行业务。虽然北京银行以出色表现在“2012年度中国上市公司治理评价20强”和 “2012年度金融业上市公司治理评价10强”中荣登榜首。一直以来，北京银行致 力于企业管理能力的提升，为诸多股份制商业银行做出表率。尽管2012年北京银 行的市场表现并不突出，但仍然是一家竞争能力强、发展空间很大的银行。作为 全国规模较大的商业化的股份制银行，北京银行应继续

3、秉承“为你而变”的理念, 切实提高企业管理能力。在荣誉面前，应保持清醒头脑，要始终如一的创新求变, 在金融危机中提高自己的管理水平。然而绩效管理无疑是这些企业快速发展中一 项必不可少的重要管理工作，它是基于企业战略、企业文化、人本管理的一种企 业管理模式，是企业管理的核心。绩效管理中的考核核心中之核心，它始终贯穿 在企业管理的主轴线上，是改进管理方式、提高行政效能的有效手段，关乎着企 业的成败与兴衰，它的目的是通过提高和改善员工的绩效水平来提高整个团队的 绩效，保证实施企业的最终目标。一、绩效考核的相关理论（一）绩效考核的概念绩效考核是一项系统工程。绩效考核是对各级部门和员工工作行为、表现及

4、其结果是否符合管理者期望的评估环节。绩效考核是企业经营管理的源头和核心, 绩效考核就是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业员工 过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对企业员工将 来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法，是对企业员工工作中的优 缺点的一种系统描述。企业员工的工作绩效，是指他们那些经过考核的工作行为、 表现及其结果，对企业而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情 况；对员工个人来说，则是上级领导和同事对自己工作状况的评价。因此没有考 核就难以激励企业员工，而且绩效考核对企业理念、员工的观念和行为都起着重 要的引导作用。考核是

5、正确的人事决策的前提和依据，决策是考核延续和拓展的 结果。可以说，绩效考核就是对企业各个员工完成目标情况的一个跟踪、记录、 考评，是一种有效的管理行为，它贯穿于企业管理工作的全过程1。（二）绩效指标考核方法1. 基于战略的考核（平衡计分卡法）平衡记分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理 系统，是一个核心的战略管理与执行的工具，也称为“综合计分卡”，由诺顿和 卡普兰在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行研究之后，提出的一种新的战 略性绩效管理系统和方法2。平衡记分卡包括财务指标和非财务指标。通过在不同类别中综合考虑这些指标，可以确保企业不仅仅关注于过去的财务结果，更着重

6、于企业的业务战略和未来的绩效。2. 关键业绩指标法（kpi）kpi起源于英国，英国建筑业是国民经济的支柱产业之一，年产值约占gdp的 10%左右，对一个国家的国民经济起着举足轻重的作用，对国民安全有着巨大的影 响。关键业绩指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。企业关键业绩指标（kpi:key performance indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可以操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理的基础。二、北京银行绩效考核体系概况（-）以关键绩效指标（k

7、pi）为核心建立考核体系为了对北京银行人员绩效考核做深入全面的研究探讨，本文对各类人员设置关键绩效指标。集团中每个职位的工作都可以从多个角度来进行评价，也就有了 多种绩效指标，而找到合适的关键绩效指标是成功实现目标管理和对员工工作进 行评价的基础。不同的企业有不同的关键绩效指标，比如有的公司关键绩效指标 是利润第一；有的公司关键绩效指标是客户满意度优先等等。部门层kpl是根据 部门职责由企业管理决策层kpi分解出来的。北京银行必须以集团的战略目标为 导向，以集团的整体发展目标来制定符合自己的绩效考核体系。所以，在绩效考 核体系的最基本指标设置中必须突出与该集团的融合性。根据北京银行所累积的 经

8、验来分析，本文主要的考核指标从财务、客户、内部业务流程、发展四大方面 来进行分解，对于每一个关键绩效都会有众多的指标可以用于反映其特性。kpi指 标体系见表1北京银行kpi指标考核体系。北 京 银 行 kpi指 标 考 核 体 系角度kpi指标公式财务角度净资产增长率（期末净资产/初期净资产）x100%集团资产收益率（集团当年利润总额/集团当年资产总额）x100%工资增加率（年营业额/年支付工资总额）x100%费用利用率（营业利润/经营费用总额）x100%内部 业务 流程 角 度资本充足率资产/风险资产x100%年度集团发展战略目标完成率期末集团发展战略目标实际完成量/初期集团制定发展战略目标

9、总量）x100%拨备覆盖率（一般准备+专项准备+特种准备）/（次级类贷款+可疑类贷款+损失类贷款）集团总劳动生产率（集团年度实际营业额/集团员工）x100%计划履约合同率（集团在实际完成履行合同的营业额/集团计划完成的营业额）x100%客观角度客户投诉和发函量（客户投诉次数/集团工程数量）x100%员工满意度（集团员工满意数量/集团员工数量）x100%发展角度计划培训完成率（按时完成培训的数量/培训计划总数）x100%高素质人才比（集团具有大专学历以上人数/全部在册在岗人数）x100%核心员工比（核心员工年度平均在岗人数/核心员工总数）xi00%从财务角度，必须分析成本，通过对技术工艺的改良、

10、材料采购渠道及费用 的控制来实现降低成本，并且不断完善风险防范体系，建筑行业不同于其他行业, 从施工到完工到付款经历的期限较长，要进行资金风险和合同风险的管理，保证 及时回款。从内部业务流程角度：如资本充足率，拨备覆盖率等。资本结构方面，企业 综合资本资本成本低于资产的投资报酬率，能合理发挥财务杠杆作用，使之与企 业财务见险、未来融资要求相适应。企业规模越来越大，抗击各种风险的能力也 越来越强，不断增长的未分配利润预示着企业在未来有较好的发展前景。资本状 况方面。商业银行作为高财务杠杆率金融企业，充足的资本和合理的资本结构是 维护公众对银行信心的基本需要，也是银行自身承受各种损失和风险的“缓冲

11、 器”。从客户角度：北京银行的客户不仅仅是我们的直接客户，我们还要关注社会 社区、项目所最终使用人的态度和认可。他们的满意和良好的社会形象是我们努 力的最终目标。要不断提高施工与服务质量，不定期的进行回访，与他们进行沟 通，不断发现新的需求，实现二次销售；严格执行各项规章制度，实现所处环境 的和谐，不断树立企业的公众形象，特色品牌，提高集团的声誉。从发展角度：实现集团与员工的共同发展，不断提高员工对集团的忠诚度， 打造良好的任用留用人才的机制，实现集团的可持续发展。（二）员工绩效考核方案确定北京银行员工绩效考核分为季度和年度，从工作性质来分主要分为职能部门 和项目部门两大类的员工，除生产经营部

12、的员工考核采用项目部门考核表外，其 他部门均采用职能部门考核表进行综合考评。1.考核表，具体考核详见下表：表2职能部门员工季度考核表年员工第季度考核表（职能部门）编号姓名部门考核周期季度初填写，确认目标考核时填写维度以下员工填写，部门负责人修 正以下员工填写以下部门负责人填写季度重点工作 目标/项目（一 般不超过5个）权重评价标准完成结果（对照目标和评价标准自评上级评分备注分）工作 业绩 目标（80%）作力态20 工能与度 <%)纪律性4参照公 司评价 标准评 价敬业精神与责任心4专业技能4学习创新能力4团结协助4合计100%合计季度重点工作目标/项目确认（以下季初确认填写）考核结果确认

13、（以下考核结束填写）考核总分：考核等级员工确认/日期：部门负责人审核/日期:面谈记录/日期：部门负 责人 签字/总经理审核/日日期：期：表格填写说明：季度工作目标和评价标准由员工草拟，部门负责人修 正，完成结果由员工填写，并由部门负责人直接评分。此表最后交人 事部存档。表3 项目部门员工季度考核表年员工第季度考核表（项目部门）编号姓名部门考核周期季度初填写，确认目标考核时填写维度以下员工填写，部门负责人修正以下员工填写以下部门负责人填写重点工 作目标 /项目（一般 不超过 5个）权重%评价标准完成结果（对照目 标和评价标准自评 分）上级评分备注工作 业绩 目标 （85%）作力态 工能与纪律性3

14、敬业精神与责3度(15%)任心专业技能3学习创新能力3团结协助3合计100%合计季度重点工作目标/项目确认（以下季初确认填写）考核结果确认（以下考核结束填写）考核总分：考核等级员工确认/日期：部门负责人审核/日期：面谈记录/日期：员工签字/日期：部门负 责人 签字/ 日期：总经 理审 核/日 期：表格填写说明：季度工作目标和评价标准由员工草拟，部门负责人修正，完成结果由员工填写，并由部门负责人直接评分。此表最后交人 事部存档。表4员工年度考核表年度考核表编号：姓名：一级部门：二级部门：维度业绩回顾(重点工作目标/项目)完成情况(具体描述)评价分值上级评分年度 重点 工作(kpi )绩效 (50

15、%)工作量(20%)工作质量(15%)工作效率(15%)核心能力(40%)计划和执行能力(准确性、效率、计划和组织)优秀：6-7良好：4-6 合格： 24需改进：0-27%沟通协调能力(口 头与书面沟通、倾 听、关系建立，矛 盾处理能力)优秀：4-5良好：3-4 合格：2-3需改进：0-25%学习创新能力(善 于运用新观念和创 意，使工作更有成 效)优秀：6-7良好：4-6 合格：2-4需改进：0-27%岗位技能（基础、 专业、实务知识、 技能技巧）优秀：5-6良好：3-5 合格：2-3需改进：0-26%工作质量（准确符 合要求地完成工作 并体现应有的专业 水平）优秀：4-5良好：3-4 合格

16、：2-3需改进：0-25%判断和决策能力（解决问题能力、推断评估能力）优秀：4-5良好：3-4 合格：2-3需改进：0-25%影响能力（说服力、应变能力）优秀：4-5良好：3-4 合格：2-3需改进：0-25%为度10% 行态 < >团队协作（团结合 作、双赢互利、资 源共享、共同成长）优秀：4-5良好：3-4 合格： 23需改进：0-25%主动积极（对工作负责投入、热情、优秀：4-5良好：3-4 合格：5%主动、积极）2-3需改进：0-2年终考核成绩员工 年度 考核 结果 汇总该员工本年度每季度考核结果年度考核总成绩面谈记录：（优势与不足，改进建议）季度考核等级换算分数一季度二季

17、度年度考核等级三季度员工签名：直接上级签名：四季度表格填写说明：“业绩回顾”及“完成情况”由员工填写，之后交由 直接上级评分。年度考核总成绩计算请按照年度考核操作说明计 算。此表最后交人事部中心存档。2 .考核结果考核结果以分数确定，最终转换为a、b、c、d四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如表4. 5等级对应分数标准表。a级：超 额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；b级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；c级：基本完成当 月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误；d级：未完成当月工 作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工

18、作失误。表4. 5等级对应分数标准表最终考核分数等级98分以上a86-97 分b60-85 分c60分以下d3.奖惩办法考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为a级：绩效 工资按100%发放，并按本人季度考核工资标准的10%另行发放奖励工资。季度 绩效考核为a级的员工比例不超过公司员工总数的10%,各部门原则上不超过1 人。（2）考核结果为b级：绩效工资按100%发放。（3）考核结果为c级：绩效 工资按60%发放。（4）考核结果为d级：不予发放绩效工资。考核中过程中，绩 效考核等级为d的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到 三次的，给予解聘或辞退。年度c级考

19、核结果累计达到或超过三次的，根据其实 际工作情况，给予适当惩处。此外，员工季度工作绩效考核结果，将作为年度优 秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。北京银行绩效考核体系的实施与管理三、北京银行绩效考核实施越来越多的绩效考核成功案例可以借鉴学习，但在实际工作中，本人建议要 根据企业具体的考核目标和企业本身实际情况有针对性地加以衡量和制定。本文 从北京银行的战略目标，结合集团绩效考核现状，决定引kpi绩效考核法进行制 定详细的绩效考核体系。为了进一步完善该集团的绩效考核，达到预期的目标， 成立专门由主要领导负责的绩效考核专家组，同时为了使考核更为细化和量化， 决定该集团对人员的绩效考核时间定为

20、每季度考核一次，一年考四次，实施季度 考核，年度考核结果以各季度考核数据为基础进行累计，并对考核优秀的员工进 行奖励，对排名靠后的员工进行沟通，加强培训帮助其发展。为了顺利开展该公司的绩效考核工作，确保绩效考核工作落到实处，主要从 以下几个方面进行管理：（一）人员管理所有考核和被考核人员都必须具备绩效考核相关知识和较高的品德素养，让 人事部人员到一线去工作，充分了解基层工作情况，熟悉工作流程以及工作权限 等，使得考核真正落到实处；为了确保考核的公正公平，为了避免考评打分人员 因个人的喜恶对被考核者采取不公正的考核，公司对所有参与考核的人员进行道 德教育和全套的绩效考核制度，确保绩效考核的专业性

21、和认可度。（二）规范制度任何公司实施绩效考核都离不开相关制度的建立，一个公司的绩效考核的好 与坏取决于该公司相关制度是否完善，是否有力执行。如果没有制度，再好的考 核方案都只是形式主义。1. 建立健全领导机制。为了保证绩效考核在公司的顺利进行，必须建立一套 健全的绩效考核工作领导机制，成立以总经理为组长，副总经理、办公室经理及 各部门经理组成成员的专家小组，由人事部牵头，形成自上而下的运行机制，并对出现的问题进行严格追查，严肃处理，保证考核工作的顺利进行，使考核工作 广泛和深入到各个工作岗位上。2. 建立完善的信息公开制度。调查发现，该公司的信息公开度比较低，至于信息是否公开，公开什么内容，公

22、开到什么程度，都是由决策层决定的，公司其 他员工只能被动的接受，建议整个考核过程做到事前、事中、事后全面地公开透 明，自觉接受所有员工的监督。3. 建立健全监督机制。在考核前对监督制度进行宣传公示，让每位员工都充 分了解，并在考核实施的过程中对反馈渠道要保证畅通，自觉接受每位员工的监 督，还要不定期的让员工进行建议，不断改进工作，此外还要在0a系统中发布工 作动态，让所有员工能随时获取信息。4. 建立有效的培训制度。所有公司的成长都离不开学习，绩效考核的成功离不开所有员工对它的支持。要在全公司开展绩效考核的学习，明白为什么要进行绩效考核，不要一知半解，要形成统一协调高效的绩效考核培训制度。u!

23、、北京银行建立绩效考核方案实施效果评价（一）成效通过建立绩效考核方案使集团员工上下都转变观念，真正树立起了成本意识、 竞争意识和危机意识，增强了全员成本意识，树立了完全成本观念：1. 增强全员成本意识，树立完全成本观念。要积极引导全体干部员工，进一 步提高认识，解放思想，开拓思路，转变观念，把完全成本视为企业生存和发展 的生命线，坚持不为现有做法所束缚，不为传统模式所局限，不为止前进步而停 滞。通过经济分析会等各种方式，及时将公司和优秀兄弟单位的实际经营情况向 员工公布，要让全员重视和关心成本，自觉思考和参与降低成本，使完全成本观 念深入人心，催人奋进；2. 对标先进企业，做到层层有指标。通过全方位、全流程的对标分析，对比优劣，寻找差距，实现指标层层分解，做到行行有目标，人人有指标。要建立一 整套成本价值链的执行机制和评估机制，使产品的完全成本达到领先地位；3. 以分行为着力点，打造完全成本竞争力。分行是企业生产经营的单位，是 开展好各项工作的着力点和支撑。实施成本领先战略，必须要以分行为着力点， 充分发挥班组的固有优势，要通过创新管理手段，让降本工作成为班组自我管理 的需要。要千方百计地调动员工自觉开展降本增效的积极