【XX管理咨询有限公司企业顾景】

1、求真为善爱美合 一求真为善爱美合 一 1 . 前言：前言： 管理大师彼得杜拉克指出：表现最好、最投入的工作人员，一定是自愿的，因为他们为此放下了生命中其他的事 当愈来愈多的人不屑於追求企业生涯，个人创业风气日盛的时候，企业能正确的建立愿景，除了可以使工作富有意义，藉以吸引、激励并留住人才外, 更可以带出动力，使企业能安度外界环境的瞬息万变，不断地往前推进！2、愿景是什么？愿景是什么？ 真正的愿景包括两个要素：1) 核心意识2) 所预见的未来 1) 核心意识 表明公司的本质是什么以及为什么而存在，套用术语即 “核心价值”及 “核心目的”，为一个公司而言，他在公司这个生命体所代表的乃是一个互古不变

2、的坚持与理想！2) 所预见的未来 表明公司在未来想要达到的目标，也指出了在核心意识的诱导下，驱动公司组织的力量，并激发团队精神以完成所预见的未来，同时也指出了要达到目标，必须藉着许多的改变和进步才能达成。3、为什么要有愿景？为什么要有愿景？ 先贤告诉我们说： 知道你是谁比知道 你要去哪里重要。 因为在愿景之中，人们将会完全体会到，你要去的地方会随着周遭世界的改变而改变，但在伟大的公司内，存在愿景内的核心意识却会永远常存，为公司指引方向，激发动力。4、核心意识核心意识 功能：功能：核心意识会把公司组织紧紧的聚在一起,不论组织成长、扁平化、多角化、国际化、或进行工作多样化后，仍然将组织的向心力紧紧

3、的凝聚在一起。 组成一：核心价值组成一：核心价值核心价值是指组织里最重要，永不改变的指导原则，它的存在不需要外在的证明与肯定，它本身就对组织成员具有无比的重要性和价值。核心价值的存在，不会因周遭环境的改变，竞争态势的变迁，或管理风潮的演变而有所改变。一个深具愿景的公司，它的核心价值通常不会超过三、四个，而且显然没有一套核心价值是放诸四海皆准的，但唯一共同的就是：在一个伟大的公司内，他们信条中的核心价值可能是一种竞争优势，但这不仅是他们相信这些价值，因为核心价值是被诚心拥护的，即时在某些时候，这些价值变成一种竞争劣势，他们还是会坚持下去。当环境改变，企业不应该改变核心价值来适应市场变化，反之，如

4、果必要，它应该改变市场，好让它可以坚持它的核心价值， 因为核心价值的改变，说得夸张一点就有点：不知为何而战的阴影存在了！ 举例：举例：迪 士 尼：想像力和裨益身心惠普公司：尊重个人东岱珠宝：求真、爱美、 为善、合一 建立的方法：建立的方法： 火星团队：如果你奉命在另一个星球上，再创一个具备贵公司各种特色的组织，而你的火箭只有五到七个位子 那你会选择那些人，你一定会选那些最了解公司核心价值的人，最有声望、最有能力的人来共同阐明公司的核心价值，那就有请你去做啦！ 省思：省思： 如果环境改变，采取这个价值可能对我们不利，我们还会坚持它吗？ 如果您不能确实得到肯定的回答，那么请删掉它。 组成二：核心目

5、的组成二：核心目的有效的核心目的，能反应出组织成员为组织工作的理想性动机，能抓住组织的灵魂，也就是组织存在的原因。核心目的不在描述公司目前的产品或顾客为何，它指出了公司基於核心价值所要提供的贡献或所要达到的目的。因此，核心目的，应该是可以百年不变的，它不该和公司业务的特定目标、策略混为一谈策略可以完成、目标可以达到，但公司所要达到的核心目的是永远追求的目标，也就是永远不会达到，它好像是穹苍中的北极星，是永远的方向，永远的目标，但永远遥不可及。核心目的本身虽然遥不可及，但方向一致下的核心价值欲会导致企业内部激发变革。 举例：举例：3M公司的核心目的不是生产胶布、巾纸等，而是要持续以创新来解决问题

6、。麦肯锡顾问公司的核心目的不是从事管理顾问而是协助企业和政府变得成功。 惠普公司的核心目的不是生产电子测试仪器而是以技术来改善人们的生活。 东岱珠宝公司的核心目的不是生产仿真珠宝而是提供情爱的媒体，让世界更合一。 建立的方法：建立的方法： 1要找出企业真正的核心目的的有效方法是问五个为什么。 首先描述公司所提供的产品或服务是什么 然后问自己为什么会认为 这个很重要或它的目的是什么，连问五次，你就会找出你们公司组织存在的根本目的。 2还有一种企业杀手的游戏，也可以让你找出企业真正的核心目的，假设有人要出高价收购你的公司，他也允许保证所有的员工都可以留下且维持原有的薪资，虽然业务范围可能有所变更，

7、但是，买主也计划收购以后即把公司结束掉包括产品和服务。 在此种情形下你会把公司卖给他吗？为什么？如果公司从此消失了，会损失什么？为什么公司存在是很重要的一件事，运用此一方法，我们发现许多原本十足财务导向的决策者也会重新思考他们的企业更深层的意义。 省思：省思： 面临二十一世纪，剧烈环境的变迁，企业在原本的管理架构上更必须能充分的激励员工发挥潜力，愿意把自己给出来 目前的核心目的具有如此的激发动力吗？能充分的反映出员工在组织内从事工作其背后最深沉的根本的理想性动机吗？ 小结：小结：核心意识是源自内部，出自真心的。 你只能在组织里发觉它，而不是创造它，不要问我们应该有什么核心意识？而是要问有什么价

8、值是我们真正相信，而且有热诚去坚持的？核心意识的功能是要指引并激励组织成员，而不是使组织与众不同，两家不同的公司可能有相同的核心价值与核心目的，一个深具愿景的公司，不是因为它们的核心意识与众不同，而是他们真诚相信，并且在各方面都切实实践。核心意识只要对组织内成员有意义，有启发性就好，不需要引起外人的兴趣，企业有清楚的核心意识，可以吸引有同样理念的人；反之，它也会排斥那些个人价值观与它不同的人，很多人常问：我们该如何让员工分享共同的核心意识?答案是： 办不到。你只能寻找那些本来就和你有共同价值和目的的人来共事，那些价值和目的和你不同的人，可以让他们自由离去。 所以，一旦你弄清楚什么是组织真正的核

9、心意识，那你就可以大刀阔斧地更改任何不属於核心意识的东西，找出核心意识只是个开始，更重要的是： 你必须继续找出你想创造出什么样的进展所预见的未来！5、所预见的未来所预见的未来 功能：功能： 研究证明，深具愿景的公司，通常都订有大胆而详细的目标 这是激发进步有效的方法，这些目标应该清楚而且具有驱动力,能集中组织的力量，并激发团队的精神。 组成：组成： 它包括了两个部份，一是未来十至二十年大胆的目标，二是用生动的语句描述出目标达成的情景，他们应该是非常具体,不需要解释和说明，人们就能立刻了解，也绝不会误解！ 大胆而详细的目标，是和整个组织相关的，而且需要十到二十年才能完成，要设定这么远大的目标，我

10、们的思考要超越目前的组织所具备的能力和目前的环境，我们必须具备远见只有策略和战术仍然不够，这些目标不必具有百分之百的可行性，只要有五到七成就可以了，但组织必须相信那是有可能达成的，只要大家格外的努力和一点点的运气！组织所预见的未来，还应该用生动的语句描述出来，在人们 脑海中画出一幅画，好像看得到、摸得到。热情澎湃、真情流露、信念坚定、这是生动地描述未来的要素，有些管理者不擅於流露出对梦想的感情，但真情流露正是能够激发别人的地方。为组织设定未来是个创造的过程，一般的决策者常常很难订出令人兴奋的目标，他们总是把未来分析出来但我们的建议是：先试着用生动的语句把未来描述出来，再订出大胆而详细的目标，是

11、一个更好的方法。同时，未来是创造出来的，不是预测出来的，所以不必争论组织所预见的未来是对是错,但要考虑是否足以激发热情？ 是否会激励人们不断往目标迈进？即使当初设定目标的领导人不在了，它应该仍会吸引组织成员为他献身。举例：举例： 亨利福特如此生动地描述福特汽车想要预见的未来：我们要为大家制造一种汽车，它的售价便宜，只要有正当工作的人都买得起，可以和家人一起享受在上帝所赐的大地上奔驰的美好时光. 当我们的心愿完成时，每个人都买得起车，每个人也都会有辆车，马匹会从马路上消失，汽车会成为理所当然.。我们还会以丰厚的薪资，为许多人提供就业的机会。 建立的方法：建立的方法： 1以下的方法可以协助我们预见

12、未来：假设我们现在坐下来，可以看到二十年后的我们，那我们希望看到什么？ 这家公司应该变成什么样子？公司成员对这家公司的感觉如何？如果那时有一家重要的财经杂志对我们来个访问，它会写一些什么？管理大师会拿我们什么样的东西当做范例。2为了达成愿景而设定的大胆而详细的目标，可以分成下例四种：A质或量的目标质或量的目标B以打倒敌人为目标以打倒敌人为目标C以成为心目中的偶像为目标（适合成以成为心目中的偶像为目标（适合成长型企业）长型企业）D以达成组织转型为目标（适合大公司）以达成组织转型为目标（适合大公司） 小结：小结： 要使所预见的未来具有激励效果、需要一些不合理的自信和承诺。1950年代，万宝路在美国

13、的市场占有率只有9%，排名第六， 当他提出要打败市场龙头，成为第一大香菸公司时，简直令人可笑 同样的，在50年代还只是一家财务吃紧的小公司的SONY，就提出要一扫日本产品在世界各地品质低劣的形象时，也令人觉得大言不惭，但他们均做到了！ 当然，不是只有大胆的目标就够了，组织成员对目标的承诺也很重要，Nike提出要打倒爱迪达的目标时，不是说说罢了，而是发动一场全球性的圣战来实现梦想。结语：结语： 深具愿景的企业，根本深具愿景的企业，根本的动力是：的动力是：保留核心、激保留核心、激发变革。发变革。这也是企业百年这也是企业百年常青的秘诀！常青的秘诀！ 愿景可以带出这种动力愿景可以带出这种动力，决策者的

14、第一步是要正确决策者的第一步是要正确的架构重新思考组织的愿的架构重新思考组织的愿景，如果这一步走对了，景，如果这一步走对了，以后十年都不必担心！以后十年都不必担心！1目的： 依总经理室及“ 客户满意度管理办法”及相关部门所提供的相关资料，进行相关的汇整、分析 以做为长期经营方针、目标检讨的依据，并据以提供上层主管订定重点目标的决策来源。2范围：2-1 公司之SWOT分析：明确企业在新年度的机会、威胁及如何有效利用公司的长处，补足公司的弱点，以创造、掌握机会和规避、抵挡威胁。2-2 部门之SWOT分析：明确部门在既有的组织架构下，为完成公司所指定之目标及重点改善项目，既成之机会与威胁及现有的长处

15、和暴露出来的短处，以做为方案计划规划的依据。3权责：3-1 范围内之2-1由总经理室汇总相关资料后，召集理级以上主管於每年十月下旬，请总经理以上主管主持，总经理室进行相关的幕僚作业。3-2 范围内之2-2由部门主管於十一月依经核定的各部门任务目标，召集部门内主管进行分析并做为方案计划拟定之基础。4必备资料：4-1 公司SWOT分析进行之前四天，总经理室主管必须备妥下列资料，事先提供参予公司SWOT分析人员以事前做好准备。4-1-1 法令规定：总经理室。4-1-2 汇率：财务部。4-1-3 产品的生命周期：外销部。4-1-4 客户意见：依客户满意度管理 办法。 4-1-5 企业标竿：总经理室。4

16、-1-6 产业分析：外销部。4-1-7 经营指标：财务部、总经理室。4-2 部门SWOT分析进行前，部门主管必须先将下列资讯做出详尽之说明，以整合统一部门内主管对公司目标之认同并作为讨论时之情报依据来源。4-2-1 公司新的组织架构。4-2-2 公司机会、威胁的对应关系。4-2-3 长期公司经营方针、目标的依据来源。4-2-4 今年本部门之任务、目标及其在公司重点年度目标所占的重要性及其影响度。4-2-5 本部门完成方案计划的方向、时效。4-2-6 其它。5作业程序：5-1 公司之SWOT分析：5-1-1 OT外在环境分析。 5-1-1-1 思考步骤：A)市场之经济指标及国内之经济指标。B)政

17、府法令之变迁。C)产业树之变化与趋势。D)客户与市场区隔。E)竞争者的今天与未来。F)新材料、新技术。G)社会文化演变。H)供应商之变动。 I)自然生态环境。5-1-1-2 依思考步骤将主题、现状、未来的趋势及现状与未来趋势间的变动填入公司 SWOT分析之表内。A)填写时以简单为主，能以数字显现者尽量以数字代替文字之叙述，有日期者 依日期填入。5-1-1-3 在完成所有主题之变动后，将变动区分为对公司之机会与威胁，仔细的以条例式的方式填入表(二)之机会与威胁栏内，经确认后由主持人予以签认核准，所有参加人员在背面签名以建立完整之表单履历。 A)表(二)做成后，须将讨论过程中的相关资料附在表(二)

18、之后一齐存放。B)若讨论中有机密事项者，主持人须明确告知与会人员周知，以做为与会人员在向下宣导时的界限依据。C)与会人员的讨论资料是否回收由主持人决定之，但若回收，与会人员有权向总经理室申请“限地借阅”。5-1-2 SW内在环境分析： 5-1-2-1 思考步骤： A) 资产面： a)资本、营业额、获利、 经销商数、客户数、通路等b)自有资金、负债、研发投入资金、行销广告费等c)人力资源状况d)生产规模、自动化程度、研发品保设备e)商品种类、生命周期、市场占有率、品牌等B) 能力面：a)经营理念、意愿、企业文化。b)ROI、成长关键成果领域。c)核心技术之开发、应用。d)生产能力与管理能力。e)

19、销售能力。f)组织活化、组织结构。g)财务资源与限制。h)成本结构。5-1-2-2 依5-1-1-2实施，但填入公司之SWOT分析之表(一)内 5-1-2-3 依5-1-1-3实施，将结论填入表(一)之长处、弱点 5-1-3 公司SWOT之汇总经上述之作业后，须将机会与威胁非常谨慎的填入表(三)之O与T对应表内，再将、外部环境的机会点、我们赢得机会的长处填入及还须强化的长处依可以自行强化或须寻求外来资源的部分依次填入 并以赢得机会的长处为并以赢得机会的长处为(如果如果)，还需强化的长，还需强化的长处为处为(及及)，外部环境的机会为，外部环境的机会为(那么那么)的逻辑予的逻辑予以串连，如果在串联的过程中，以串连，如果在串联的过程中，如果及如果及那么违背一般的常识观念或有一点那么违背一般的常识观念或有一点勉强，即须将如果与及之部份加以检讨勉强，即须将如果与及之部份加以检讨，找，找出原因，再重写，威胁之部份同机会之方法。出原因，再重写，威胁之部份同机会之方法。 5-1-3-1 经完成之O与T对应表后须呈请主持人核准后，公司部份交总经理室进行整理以提供董事长，总经理检讨长期方针、目标之依据。5-2 部门之SWOT分析： 5-2-1 OT外在环