企业管理咨询新版doc.doc

1、企业管理咨询讲义上篇 咨询策略第1章 咨询原理第1节 咨询界定组织产生管理咨询需求要同时满足：管理问题、认识能力、管理策略。管理咨询（ Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题,分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）;当企业接受改进方案（建议）后,咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案.管理咨询的分类：根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询. 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 根据性质，管理咨询可分为企业管

2、理咨询与企业经营分析。从应用角度的分类。（1）经营战略咨询。(2)组织结构咨询。(3）制度体系咨询。(4）管理流程咨询.（5）营销工具与营销形式咨询.(6）生产管理咨询。(7)质量管理咨询。（8)业务流程咨询。（9)薪酬绩效管理咨询.（10）人力资源管理与开发咨询.（11)企业文化咨询。管理咨询与管理诊断的区别与联系:区别在于：（1）含义不同.对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断,帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题.（2）来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业

3、提供的资料,对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查,从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案.管理咨询与管理诊断的联系在于:管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本，管理咨询就被取名为管理诊断。 第2节 咨询规范管理咨询的特性有中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性.咨询师在进行咨询的过程中，应该遵循的原则：(1）行为合法.受理咨询的前提是对象的经营范围和经营行为要合法，对受诊企业的违法行为要给予建议和指导，同时咨询公司最后提出的咨询意见也要合法。（2)量力而行。咨询师对受诊企业所处的规模、行业和咨

4、询目的要有清楚的了解，进而判断自己是否有足够的能力接受委托，咨询师不能承诺超出自己能力范围的咨询要求，这也是对客户企业负责的一个表现.（3）自主公正。咨询师在整个咨询过程中都要保持咨询的自主性、公正性，不能屈从于受诊企业的压力，不能迎合不合理的要求.(4)尊重隐私。咨询师在咨询过程中，对涉及的个人隐私和企业的商业机密部应给予充分的尊重，这也是维持一个公平竞争的市场环境的要求。(5）不谋私利。管理咨询虽然是盈利性的,但一定要保证其利润来源合法,咨询机构或咨询师不能利用咨询的机会为自己谋求合理报酬以外的好处和方便。 (6)结果有效.咨询的最后结果应对企业的工作改进有明确的指导作用，不能模棱两可、似

5、是而非。(7)尊重同业.咨询机构一定要遵守商业道德规范，对同行业企业的评论要做到客观公正，不妄加评论。(8)善于学习。管理咨询对于咨询机构来讲，还是一个自我学习的过程。通过为越来越多的客户提供咨询服务，咨询机构可以不断地积累经验，学习更先进、更科学的咨询方法,反省曾经出现的错误，吸取教训，最终达到提升自身咨询水平和美誉度的目的。(9)咨询中立。咨询机构应该注意避免同时为其有竞争关系的多家企业提供咨询，这也是遵守商业道德的表现，也会帮助咨询机构避免招来法律诉讼等不必要麻烦。 管理咨询的品质因素有:智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值。管理咨询是以问题为导向的。管理咨询的理想

6、结果就是达到咨询公司和受诊企业双赢。第3节 咨询学习学习管理咨询这门课程可以培养统筹协调、商业洞察、知识优化方面的能力。企业管理的专业课知识包括管理学、人力资源管理、营销、财务、运营管理等，每一门管理方面的课程都像是一块稳固坚实的基石.企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈现出合理的金字塔结构:底层是管理学各功能模块的基础概论，了解基础知识，掌握基本理论，培养基本商业技能；中层是专业应用性实务课程；最上层应注重培养概念性、抽象化的能力，注重统筹协调和综合运用.管理咨询课程学习的原则。管理咨询课程学习的原则应该是：不强调知识的堆积，而强调知识的灵活运用；不强调大量全新概念的引进，而强调对已学概念和

7、理论的重新审视和正确掌握.第2章 咨询定位第1节 管理问题咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别（起点）、与客户保持距离(过程）及对效益的合理期望(结果）三个方面。“咨询顾问应该与客户保持距离”准则给咨询行业带来的好处：如果要全面理解咨询顾问在企业中的价值和作用，必须清楚顾问在企业内部开展工作的指导原则，即“咨询顾问应该与客户保持距离”。这种基本的职业准则给咨询行业带来的好处是显而易见的；(1)顾问把方案实施和决策的风险留给了企业。不管咨询方案如何,最终的实施程度、实施时机和实施内容都是由企业来把握的，这样，不论实施的效果如何，咨询公司都可以从企业全身而

8、退。（2)顾问可以把更多的精力投诸于单纯的管理研究和分析之中，可以把方案制订得更加严谨和科学，而不用考虑内部纷杂的不同意见。（3)这种实施准则确保了顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。实践证明,这种原则对于咨询公司了解不同的企业和行业、迅速积累咨询经验而言是非常重要的.管理的本质在于决策。决策是一种判断，是以“选择”、“决定"、“判断”为本质特点的。由于决策必须建立在方案设计的基础上，或者还必须有细化方案以便决策得以操作执行，这样决策也就包含了以动脑筋“设计”为主要特征的“策划”.方案实施的可行策略。（1)先选择较容易的部分来执行。（2）选择对方案有强烈认同感的部门先实

9、施。(3)集中力量抓住核心环节。推动实施阶段的实施难题：(1）咨询方案的落实需要很长的一个过程，但是在这个过程中，顾问往往不会一直参与.（2)顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。（3）一个项目仅仅历时数月,顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。 第2节 管理方法决策实施的过程中需要咨询机构和企业双方都投入到其中的原因： 方法培育是一个双向互动的过程，需要咨询机构和企业双方都投入到其中。为了有效地解决企业存在的问题,使企业走出危机，向前发展,一方面，咨询机构要向企业传授管理之道，包括基本的管理理论

10、、方法，以及这些理论方法在现实企业中的应用情况,从而提高企业发现问题、分析问题和解决问题的能力；另一方面，企业也要主动地学习这些理论方法，进行理解、消化和创新。咨询方案的认可:只有企业高层管理者的直接参与,才能使方案得到认可.此外，中层管理者也是一个非常重要的群体，中层管理人员的接受与认可程度会直接影响咨询方案最终的实施效果。咨询方式除了一般的调查、访谈、诊断、分析、报告的过程,还需要咨询人员和企业更加紧密地结合.特别是在咨询过程中，把教练的方式融人咨询过程，不但要告诉企业该怎么做还要作出示范，指导企业管理人员按照咨询方案中的方法来工作。在咨询报告提交之后,还要用辅导的方式帮助企业实施和运行，

11、并在实施过程中将企业从现状引导到目标状态上去。实际上，具体实施方案是所有参加者的智慧结晶,而不仅是咨询顾问的。由此也可以看出，咨询过程必须是双方共同参与的,特别是企业的中层管理人员.因为中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解：他们一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念，可以通过学习将其移植到企业中，从而保证方案的实施效果。中国企业必须要参与管理咨询，必须要学会什么是管理咨询。咨询师在咨询过程中一定要与客户互动，很多方案的产生是来自客户,而不是来自咨询公司。所以必须互动,必须让客户参与，同时要把咨询的工具方法教给客户公司。因为中国企业缺少职业化的

12、人才,咨询师必须要教会他,咨询师要帮助那些业余选手掌握这些技术方法,在咨询的时候不光提供咨询报告，更重要的是教会公司的人才，使得咨询师走了以后，他们能够持续不断地根据企业外部环境的变化，在企业成长发展的过程中,持续不断地改进.很多中国企业仍然停留在产品导向的阶段,而管理创新的核心和出发点是需求管理的创新，目的是不断更好地满足客户的(新）需求。一般的企业可以通过市场调研和标杆分析（ Benchmarking)这两个工具来促进对需求的把握。标杆研究对需求管理创新的意义：（1）结合市场调研的需求数据和信息,利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础。(2）利用系统性的标杆分析，挖掘

13、先进企业对未来需求发展动向的研判以及先进的需求管理和创新的机制。方法培育是一个双向互动的过程,需要咨询机构和企业双方都投入到其中.第3节 管理境界基础管理又称约束管理层次，以防弊查错、资产保全和督促生产为主，分析管理层次又称激励管理层次。共同管理层次又称协作主动管理层次，是一种自发管理。目前，中国企业中达到二流企业的比例还很小的原因: （1）企业老板对企业的使命感和企业价值观不是非常明确,也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中。 (2)当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度,但希望别人遵守制度，个人价值观、人生观

14、和世界观等精神理念狭隘或病态。（3）没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样,仍然是“摸着石头过河”.管理促进的三种路径：方向牵引、走向融弃、优势复制。管理企业：是指管理企业构成的要素、资源，以人力资源为中心，结合技术资源、资本资源进行有效的事业组合，共同追求高效，开发不拘形式的企业形态。管理企业的内核是事业组合,以人为中心。第3章 咨询产业第1节 产业发展咨询特质演变的过程：谋士咨询、企业咨询、专业咨询.管理咨询发展的依托：(1）理论发展.管理理论的发展大大推动了管理咨询业的发展.(2)实践需求.管理咨询以成功的企业实践经验和失败的企业教训为依托，企业日

15、益复杂、多样的需要也深化了管理咨询的发展.企业的需要（需方)与咨询业（供方）的成长互相推动，形成了管理咨询业百年发展(3）知识信息。管理咨询业借鉴了其他咨询行业(法律、会计、工程、技术咨询）的运作模式。传统的管理咨询高度依赖知识管理,尤其是本咨询公司的隐性知识（以行业经验、专门咨询技术为主要内涵)管理，日益便利的网络与信息条件正在推动现代管理咨询业的新发展。 第2节 产业比较管理咨询起源于美国。现在，美国也是世界上咨询业发展最快、行业体制最健全的国家之一。美国的管理咨询更多的是由民间的管理咨询机构承担.法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨询人员的执业资格由专门的政府机构来认定。美国、欧洲、日本

16、的咨询业的特色:美国咨询业的特色:（1)领域拓展.管理咨询起源于美国,美国早在19世纪30年代就开始了管理咨询服务。现在，美国管理咨询公司提供管理咨询的触角，已由管理领域伸到法律、金融、工程、技术等相关领域，投资、形象设计、心理咨询等机构更是随处可见。 随着信息化以及全球化程度的提高，企业运作(2)管理专家。美国管理咨询公司的咨询师,已渐渐由职能管理专家变成了精通某一行业的管理专家。各咨询公司对专业人员的资格晋升要求相当严格，特别重视专业人员的资历和实践能力.在收费水平上一般根据咨询顾问费用再加上管理费、手续费及直接费用向客户开价。(3)产品推销.美国的管理咨询更多的是由民间的管理咨询机构承担

17、，咨询从业者之间及与企业之间的关系,都是一种完全的自由竞争的关系。现在，美国的管理咨询公司已由单一地为个别企业提供咨询服务,扩展为主动推销自己定型的高智力产品,产生更大的效益。欧洲咨询业的特色:（1)规模巨大。在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已达成共识,70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为他们提供服务。法国的各种专业诊断公司已有2 000多家,从业人员近3万人。德国的咨询产业也已成为德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门.(2)行业规范.法国咨询业有着严格的资格审查制度,咨询人员的执行资格由专门的政府机构来认定。(3）人才竞争。人才是咨询业发展的关键,对于从事咨询的个

18、人来说，应当具有较高的综合素质。日本咨询业的特色：(l)公共咨询.日本拥有一定数量、知名度较高的大型综合咨询机构，可以说日本“科技立国”、“贸易立国”等战略的制定,与这些大型综合性咨询机构的咨询工怍有很大的关系,正是这些战略的制定才使得日本的经济得到了高速发展。（2)政府扶植。日本咨询业的快速发展与该国政府的大力扶植和引导是分不开的。日本政府不仅有计划地委托各种脑库研究许多重大的问题,而且首脑人物经常直接参加脑库举办的活动，不少高级官员还在一些脑库中兼职。政府通过综合研究开发机构以及其他途径,为地方脑库的发展在人力、财力方面给予支持。(3）组织依赖。日本的一些专业性咨询机构与FID lC等要求

19、的“咨询机构绝对独立"的原则不一致，很类似于由政府或政府机关控制的法国咨询机构，日本的大型咨询机构一般都由理事会掌握大政方针。日本的研究开发咨询主要是以产品技术服务为主，研究人员通过分析，挑选出先进、经济、实用的技术推荐客户引进,并协助其谈判。第3节产业实践“成熟客户群”主要集中在其他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓储、纺织服装皮毛以及建筑这些行业，“核心客户群”主要集中在机械仪表、医药生物这两类行业。“萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、电力煤气水这七个行业。“潜力客户群”主要集中在石油化塑、金属非金属、批发零售、信息技术这四大行业.中国企业的

20、管理咨询中，客户接受管理咨询的地域差别很大。沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。分析中国本土咨询企业与国外咨询公司相比，存在的优势和劣势:优势：(1）中国的咨询业虽然起步较晚，但发展速度很快并且有广阔的市场空间。（2）目前，中国的管理咨询业已经形成了日益稳定的特征客户群。在一些经济发达地区，咨询产业已经渐渐成为区域经济新的增长点和重点发展的支柱产业。劣势：（1）中国的咨询业仍处在发展的初级阶段。虽然咨询公司数量多但产业规模小，咨询业在国内生产总值中所占的比重还相当小，中国的咨询业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市场仍被国外咨询公司占据.(2)中国咨询业人才的素质与国外咨询人才的素质之间的差距还

21、很大，这已损害到了管理咨询业的声誉,影响到了管理咨询业的发展。(3)整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制，未形成一套完整的产业政策。第4章 咨询抉择第1节 咨询流程管理咨询的基本程序包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。该程序按目标和任务可划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进（后续服务)阶段.正式会晤一般在客户厂家举行。正式会晤的对象一般是客户的主要决策人,时间为半天至一天。拟订方案的工作步骤：(1)形成总体思路,该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出。(2）根据总思路，各课题组分别制订具体改善方案。(3)在咨询

22、组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案,形成若干系统的总体改善方案。（4）对各方案(包括总体方案及其包含的课题分方案）进行评价,选择最满意的方案.第2节 咨询竞标项目协商中咨询公司应获取的信息：在协商中，咨询公司要提供有关自己能力的细节信息，并尽可能地获取下列相关信息接受项目建议书的决策权在谁的手中？谁能够对这种决策产生影响?客户作出抉择的过程是什么？项目建议书应该在什么时间之前提交？其他被邀请参加项目投标的公司有多少?竞争对手是哪些公司？客户的组织结构和框架？客户所界定的问题是什么?这个问题为什么重要？为什么要雇佣咨询师?客户是不是已经采取了一些行动来解决相应的问题？项目的规模（相应问

23、题领域中的管理者和雇员数量、相应活动的地点、活动地点的数量等）有多大？是不是存在某些报告或文件可以进一步提供相应问题的信息？客户期望的项目进程时间表是什么？客户所能够提供的资源?客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员？是否存在客户将施加而且还需要进行清晰界定的限制条件?客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验？对咨询项目的大致价格范围是否持有共同的观点？系统分析：是指把要研究的问题作为一个系统，把一个咨询项目看成系统工程，通过对系统目标、要素、环境、资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻揭示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定标准对

24、这些方案进行比较,帮助客户决策者在复杂问题和环境中作出科学抉择。信息分析的目的是考察已经确认下来的价值链中各个活动之间的信息流。征兆分析法包括经营者行为征兆、职工行为征兆和企业行为征兆等。系统分析方法的具体步骤：(1）限定问题：就是要明确问题的本质或特性,问题存在的范围和影响程度，问题产生的时间和环境，问题的症状和原因等。（2)确定目标：目标应该根据客户要求和对研究问题的理解来确定，如有可能应尽量通过指标来表示，以便进行定量分析.(3)调查研究，收集数据：收集的数据和信息应包括事实、见解和态度。要对数据和信息去伪存真,交叉核实,保证真实性和准确性。（4）提出备选方案和评价标准:备选方案是解决问

25、题和达到咨询目标的可供选择的建议和设计，应提出两种以上的备选方案,以便进一步评估和筛选。为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件，提出约束条件或评价标准,供下一步应用。从企业自身可以实现的内驱力来看，有六个方面的因素影响着企业的业绩增长,这六个业绩驱动因素分别是战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动和文化驱动。战略驱动的表现形式为：引入和培育新的业务;在自制和外购之间重新作出决策;改变经营模式；改变盈利模式；收购、兼并与重组.营销驱动的表现形式为：使用各种营销手段增加市场需求，通过需求拉动业务增长。结构驱动的表现形式为：改变各类业务生产组织方式;流程改造；改变管理结构

26、；改变组织结构。激励驱动的表现形式为：改变薪酬政策；使用新的激励手段；变革职业通道；优化内部公平体系。制度驱动的表现形式为强化各类标准化工作;形成和实施各类工艺文件和质量文件；提高规范化程度；提高工作约束程度.文化驱动的表现形式为：引入新的竞争理念、工作理念；改变价值认识；改变思维模式. 第3节 咨询工具管理咨询中假设的主要来源:（1)客户的直觉。主要是在项目洽谈过程中，客户反映出来的观点，包括问题或解决方案的指向。(2）标秆企业的经验.主要是咨询公司积累的相关企业的经验。(3)科学研究的成果。主要是既有学术研究所得出的结论性意见,包括理论与方法.（4)智力激荡的产物.主要是通过个人或团队的脑

27、力激荡，形成问题的创造性解答。传统的企业诊断方法：是人工诊断法，主要由诊断专家进行，通过对企业内、外部以及整个行业的调研获得企业现状的有关信息，依据诊断专家的经验来分析企业中存在的问题,其诊断结果的正确性和有效性能够得到一定的保障。系统需求分析诊断方法：是基于对企业现状的需求获取、需求规范和需求分析,根据企业生产经营总目标，诊断出企业在生产管理方面的瓶颈问题，发现企业现有功能和业务流程的缺点,提出系统的优化需求,最终确定未来系统的功能、信息与性能需求，建立企业的需求模型。基于模型的诊断方法:是将企业抽象为一个可以计算化的模型,通过该模型将被诊断系统的内部结构和行为方面的深层知识应用于企业诊断;

28、通过检测诊断系统所对应的模型状态，可以得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深刻、更详细的解释。基于模型的企业诊断过程： (1）从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库.(2）对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告. （3)运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较,给出企业分析报告。 （4）利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进行诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。下篇 咨询方法第5章 咨询问题第1

29、节 问题层次企业具有三大系统轴承，即层次轴、功能轴和时间轴。企业上层结构的主要管理职责:企业的上层结构构成了企业管理上层问题的主要来源。上层结构是企业高层管理者必须要解决的三个课题.(1)企业愿景与文化。企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景,也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业文化。这就要求企业在发展中要给自己一个鲜明而明确的定位，要使自己的企业文化与品牌形象融为一体，要让企业成为某种特色的代言人。(2)企业战略与组织.企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架好自己的企业，要使企业的企业架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与企业二者相辅相成,一定要构建合理

30、，才能有效运作。（3)管理平台。当战略和企业架构成功之后，企业必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和企业科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变成现实。管理平台相对于前两者，充当一个执行者的角色所以，它必须具有很强的操作性。第2节 问题功能鱼骨图因其形状像鱼骨，所以又叫鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图分析法：是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为“因果图"。鱼骨图的使用步骤： （1）查找要解决的问题。 （2)把问题写在鱼骨的头上. (3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题。 (4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出。 （5)根据不同的问题

31、征求大家的意见，总结出正确的原因。 (6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题. （7）针对问题的答案再问为什么,这样至少深入五个层次（连续问五个问题）。 (8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。鱼骨图的作用: (1)使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点。 （2）使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案。 (3)使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。鱼骨图分析问题时的分析要点： (1)确定大要因（大骨)时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题

32、一般从“人事时地物"着手，应视具体情况决定。 （2)大要因必须用中性同描述（不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如不良);脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容；对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析. （3）中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因一问题关系，小要因应分析至可以直接下对策. (4)如果某种原因同时可归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）。 (5)选取重要原因咐，不要超过七项，且应标志在最末端原因。与中层有关的中

33、国企业的主要问题有:营销问题、人力资源、精细管理、技术差异、市场问题.第3节 问题时间企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下)两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段.而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。企业首先要进行的是整体的诊断,即观察企业当时大概处于生命周期的哪一个阶段。典型需要外力协助的阶段是在青春期。在企业需要规范化、制度化的时候,最好能有外力协助.第6章 咨询调查第1节 调查资料项目的性质将决定所需要收集的数据类型.数据往往包括内部数据和外部数据。数据收集类型的抉择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影

34、响,而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.内部业务数据的来源主要从以下几个方面获得：销售业绩、财务健康性、IT信息、人力资源.外部数据包括股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手。数据调查的注意事项： （1）历史数据。除了收集实时数据外，咨询顾问还要收集历史数据,以便纵向考察企业绩效及发展态势。通过历史数据与实时数据的比较，可以看出企业的发展情况。 （2)收集清单。收集客户内部资料时，要编写数据收集清单，经项目经理审核后，交给客户方面的项目负责人。项目小组成员不得私自向客户索要资料。 (3）资料保密。拿到客户的各方面资料后，要遵守商业道德，为客户保守商业秘密。不得

35、擅自复印客户资料,更不允许将客户资料提供给其竞争对手.第2节调查方法调查问卷：是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息的方法，是收集一手资料最常用的办法之一。一份完整的问卷应该包括:卷首语、指导材料、问题、结束语。问卷语言的要求:调查问卷的设计语言要求非常严格，在文字、内容、提问方式以及格式上都有着明确的要求； (1）文字。文字应该简明、清晰、浅显易懂，避免错别字。提问题的方式要委婉，不能使用命令式的口吻。 （2)内容。调查问卷的内容要对调查目的有用.问题不宜过于分散，一般仅围绕两三个主题,不要提被调查者不愿回答或难以回答的问题。 (3）提问。问题要能清楚地传达调查者的目的;问题要

36、层次分明，可以首先提出概括性的问题，然后再提出具体的问题。 （4)格式。开头要有问候语，要写明此次调查的目的；每个问题后留有适当的空间,以便被调查者能自由给出答案；问题的排列要先易后难；调查问卷的结尾要有感谢调查的字样，给被调查者留下好印象.问题设计的原则: (1)客观性原则，即没计的问题必须符合客观实际情况。 (2）必要性原则，即必须围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题。 (3)可能性原则，即必须符合被调在者回答问题的能力。 (4）自愿性原则，即必须考虑被调查者是否自愿真实地回答问题，访谈法：是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法,通过较深入的讨论来了解他们做什么

37、工作、为什么要做这些工作以及如何来做这些工作。访谈的原则: （1）访谈不仅是得到信息与资料的过程,也是一次进行自我介绍、宣传和建立客户关系的过程。 （2）一定要两人共同访谈，互补互动，比较结果。 （3)主访者一定要有清晰的问题树。 （4）一定要尊重别人，不论其职位高低。 (5）注意时间效益。实地观察法：是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作，动作和工作方式，并以文字、图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法。实地调查的方法要点: (1）要取得现场丁作者及其主管的信任。 (2）不要影响现场工作者工作的正常进行。 (3）详细记录有关资料,如需要努力的程度、体力的消

38、耗、噪音、高温等。(4)观察完成后向现场工作者表示感谢。(5)与该职位的主管一起讨论观察的结果。(6)将观察的结果进行汇总整理。第3节 数据分析帕累托原则又称为帕累托定律:帕累托是19世纪末20世纪初意大利著名经济学家兼社会学家。配对比较法：也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。帕累托原则在管理实践中的应用： 帕累托原则又称为帕累托定律。这个原则的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数,而不重要的因素则占多数,因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局.这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“8020原则”（the 80/20 prinaple)，或叫“2

39、8原则”，即80%的价值是来自20的因素,其余的20%的价值则来自80%的因素.“8020原则”广泛地存在于我们的日常生活中。一种比趋势线分析技术更为完善的方法是预测法：它事先考虑了对业绩状况造成影响的诸因素可能的变动，从而可以解决在咨询项目实施过程中新影响因素进入系统的问题.数据分析：是指用适当的统计方法对收集来的大量第一手资料和第二手资料进行分析,以求最大化地开发数据资料的功能，发挥数据的作用.数据分析包括问题分析、关联分析、原因分析和点的分析.5个为什么： “5个为什么”：对每一个答案或反应问5个为什么，详细地探寻答案后面5个层次上的原因。 “5个为什么"分析也被称作“为什么为

40、什么"分析，是一种诊断性技术，被用来识别和分析因果关系链，它的根源会引起：（1)恰当的定义问题。（2）不断提问为什么前一个问题会发生，直到回答“没有好的理由”或“一个新的故障模式被发现"时才停止提问。（3）解释根本原因以防问题重演。（4）文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）.第7章 咨询方案第1节 方案创造假设验证原则:假设验证不要太计较绝对的精确。商业决策假设的验证，重视的是质而非量。结构架的意思是指解决问题的架构。将问题的范围界定清楚，才能迸一步剖析问题,找出可能成为解答的假设.从总体上来讲，咨询师往往会扮演四种角色中的一种：专

41、家、帮手、合作者、风险承担者。头脑风暴法：是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创造性权衡方案时，还应该考虑四种因素来说明建议的备择方案：一致性、现实性、实践性和趋势性。 德尔菲法的使用流程：（1）把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家.（2）专家们在背靠背、互不通气的情况下阐述个人对问题的看法,作出书面的回答,送交组织者.(3）把收回的专家意见进行定量的统计归纳。(4)将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订自己的意见，再送交给组织者。如此经过三四轮的反馈过程，就可以得刭比较集中的意见了。这种方法适于对事情作预测。德尔菲法

42、区别于其他专家预测方法的三个明显的特点是：匿名性、多次反馈、小组的统计回答。头脑风暴法的应用原则：（1）庭外判决原则.对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。(2）欢迎各抒己见，自由鸣放.创造一种自由的气氛,激发参加者提出各种“荒诞"的想法。（3）追求数量.意见越多，产生好意见的可能性就越大。(4)探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外,鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。质疑头脑风暴法的阶段:第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评沧的重点是研究有碍

43、设想实现的所有限制因素.第二阶段,是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表.第三阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。客户参与的重要性： 让客户参与到推荐方案的形成过程中来也具有非常重要的意义。客户在这个过程中扮演着一个积极的角色,将有助于提高推荐建议的有效性和权威性。如果客户没有参与形成解决方案的过程，他们就不太可能对解决方案的实施有一种使命感，也就不会对推荐方案有多大的主人翁的责任感。因此，客户应该参与进来，对咨询师草拟的备择方案提出批评意见.第2节 方案报告一般来讲,咨询报告有三种类型：期间报告、讨论报告

44、、终期报告。咨询报告的内容：一篇精心设计和构思的报告包括以下几部分（1)开篇作执行小结。突出陈述初步的问题和推荐建议，不要超过两页纸.主要叙述诊断的目的,进行诊断的时间，调查时所用的资料，对哪些部门和人员作过调查，以及诊断工作的程序和方法。（2）大致描述最初的参考术语和条款。告诉读者你为什么受到客户的雇请,这样有助于后续内容在脑海中显现出来。(3）总结所收集的数据。(4）陈述你的研究结果.（5）清晰陈述你的推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作。针对存在的主要问题，提出建议和改进措施，并指明要求实施的轻重缓急。(6）证明其中的意义。建议变革所产生的意义和影响也应该被清晰地表述出来。（7）结尾列

45、出附录.一些数字和图表形式的支持材料应该放在报告的末尾。咨询报告的文化特质： 在撰写报告的时候，必须考虑组织的文化。需要做到以下两个方面： (1）理解并且表明你认知组织演进发展起来的方式、组织现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式。 (2)所采用的语言也要反映和配合组织的语言.第8章 咨询实施第1节 实施领导咨询方案的形成过程通常是建立在对客观事实的理性分析的基础之上。目标也不具有SMART特性,即具体性、可测量性、可实现性、以结果为导向、有最后时间期限。咨询方案实施受阻的原因： 咨询方案实施受阻的原因在于：没有详细的计划或没有考虑相应的后果.咨询方案的形成过程花费了90%的时间去研究问

46、题(What），而只花费10%的时间去研究方式（ How）。而阻碍实施过程的障碍则是90%的“方式(如何做)”和10的“问题（做什么）”，典型的情形是:界定必须开展的行动花费了大量的时间，最后没有什么耐心去研究行动的宴施;相应的问题刚刚得到澄清，实施过程又开始了.然而，因为没有制订和协商出清晰的计划，没有把实施过程中可能产生的后果进行研究估计，所以实施过程很快就会徘徊不前.这样，行动规划(以及相应的细节）在咨询方案的形成和实施两个过程之间悄悄地被人遗忘了，到头来，咨询方案的形成过程是时间的大量耗费,咨询方案的实施则成了一场灾难，所有参与的人都感到失望，受到伤害。 第2节 实施管理项目小组的重点

47、是完成某个项目，而变革小组的角色通常不具有项目小组的这种焦点性,常常是用来协助管理公司内各种行动方案或项目的执行和运作。焦点小组能够使人们积极参与对问题的研究,而不是把问题强行地架到小组成员的脖子上。培训的类型有常规培训、咨询式培训。咨询实施计划的内容:(1）行动日程安排。(2）实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标.(3)每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标。(4)明确每个成员的责任、权利和义务。(5)相关部门应该协助的事项。（6）出现紧急情况时的应急措施。成功的项目主要依赖的因素：(1）每一个项目都应该任命一个项目经理，负责项目的操作，管理、协调项目小组。相应的项目

48、还应该有一个“倡导人”,一般是高层执行经理，项目经理向他汇报，并从他那里获取支持和建议。在项目小组内部，每一项需要完成的工作都必须分配清楚,对每一项必须完成的工作都要有一个清晰的期望。项目管理过程应该包括：定期的进度测量和报告，相应的评审及相应的进度里程事件（也就是说,必须界定具体日期所对应的预期行动或结果）。 （2)一个项目应该有非常清晰的界定，包括具体的目标、成本与利益、完成产品、成功的测量标准、基本的假设。目标应该符合SMART原则,即具体性(Specific）、可测量性（Measurable)、可实现性(Achievable）、以结果为导向( Result-oriented）、有最后时

49、间期限（TimeDeadline）。在项目开始之前就应该核算出相应的成本和利益，了解需要什么资源，清楚在什么时候投入。完成产品应该是一些可见的东西，如培训材料、演示说明文件、职员个人技能的提高等。成功的测量标准以及具体的测量过程都应该进行清晰的界定，从而确保能够实现计划中的利益.各种基本的假设也应该显性化并且得到监控（如果基本假设改变了，实施本身的理论基础也应该作相应的变化）.（3)为了监控各项目完成所必需的不同行动，往往有必要采用甘特图或计划评审技术(PERT）图。完成相应项目所需采取的行动必须得到规划。(4）在每一天工作结束的时候，任何一个项目都要进行时间、成本（包括资源）和质量的平衡。如果对项目所要实现的目标非常明确，对时间、成本、质量方面的有关优先序列也清晰明了,那么项目成功的几率就会很大。不管在项目计划中预算了多少时间，实际情形都可能发生意外，所以，项目成功