信息系统项目管理师考试重点复习资料

1、学习必备欢迎下载项目人力资源治理部分组建项目团队的工具和技术答案： 1、事先分派； 2 、谈判； 3 、选购； 4、虚拟团队；项目团队建设的5 个阶段答案： 1、形成阶段； 2 、震荡阶段； 3、规范阶段；4、发挥阶段；5、终止阶段；项目团队建设的工具答案： 1、通用治理技能；其中，人际关系技能又称“软技能”，对团队建设极为重要；2 、培训； 3、团队建设活动；4、基本规章；5 、集中办公； 6、嘉奖和表彰；冲突的根源答案： 冲突，就是方案和现实之间的冲突，或人与人之间不同期望之间的冲突，或人与人之间利益的冲突；在项目治理环境里，冲突时不行防止的；在治理项目过程中，主要的冲突有进度、项目优先级

2、、资源、技术、治理过程、成本和个人冲突；除此之外，冲突的根源仍有以下因素：1 、项目的高压环境；2 、责任模糊； 3、存在多个上级； 4 、新科技的应用；冲突的解决方法答案： 1、问题解决：一起定义问题、收集问题、制定解决方案；2 、合作：集多方的观点和看法； 3 、强制：强制接受一方的观点；4、妥协：冲突的各方有肯定程度的中意，但是 不能完全中意；5 、求同存异； 6，撤退：搁置问题；项目质量治理部分制定项目质量治理方案的主要活动答案： 1、收集资料；2 、编制项目分质量方案；3、学会使用工具和技术；4 、形成项目质量方案书；制定项目质量方案的主要工具和技术以及相应的输入和输出；答案： 1、

3、工具和技术：效益/ 成本分析；基准比较；流程图；试验设计；质量成本分析；质量功能绽开；过程决策程序图法（pdpc ）；2 、输入：质量方针；项目范畴说明书；产品描述；标准与规章；其他过程的输出；3 、输出：质量治理方案；质量测量指标；质量检查表；过程改进方案；项目治理过程的质量保证活动内容答案： 1、制定质量标准； 2 、制定质量掌握流程；3、提出质量保证所接受的方法和技术（制定质量保证规划；质量检验；确定保证范畴和等级；质量活动分解）；4、建立质量保证体系；质量掌握的活动内容答案： 保证内部或外部机构进行检测治理的一样性， 发觉与质量标准的差异， 排除产品或服务过程中性能不能被满意的缘由，审

4、查质量标准以打算可以达到的目标及成本 / 效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标；项目质量掌握的主要工具和技术以及相应的输入和输出答案： 1、工具和技术：测试；检查；统计抽样；6 西格玛；因果图；流程图；直方图；检查表；散点图；排列图；掌握图；相互关系图；亲和图；树状图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策程序图；活动网络图；2 、输入：项目质量方案；项目质量工作说明；项目质量掌握 标准和要求；项目质量的实际结果；3 、输出：项目质量的改进；对项目质量的接受；返工；完成的检查表；项目调整和变更；项目成本治理部分学习必备欢迎下载项目成本失控的缘由答案： 1、对工程项目熟悉不足；

5、2 、组织制度不健全；3 、方法问题； 4、技术制约；成本估算的相关因素答案： 1、直接成本，包括人工、资料、设备、服务、设施和特别条目等；2、非直接成本，不在 wbs 工作包上的成本，如治理成本和房屋租金等；3 、学习曲线，学习时间成本；4、项目完成的时限，项目工期对成本有影响；5、质量的要求；6 、储备，应急储备和治理储 备；项目成本掌握的内容答案： 1、对造成成本基准变更的因素施加影响；2 、确保变更恳求获得同意；3、当变更发生时治理这些实际的变更；4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；5、监督成本执行情形，找出与成本基准的偏差；6、精确记录全部的与成本基准的偏差；7

6、 、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；8 、就审定的变更通 知项目干系人；9 、实行措施，将估量的成本超支范畴掌握在可接受的范畴内；项目成本掌握的主要工具和技术以及相应的输入和输出答案： 1、工具和技术：成本变更掌握系统、绩效测量分析、猜测技术、项目绩效审核、项目治理软件、偏差治理；2 、输入：成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、完成工作量百分比、项目治理方案；3、输出：成本估算（更新）、成本基准（更新） 、绩效测量、完工猜测、恳求的变更、举荐的订正措施、组织过程资产（更新）、项目治理方案更新；挣值运算答案： 1、概念： 方案值 pv ，既定的时间点前方

7、案完成的活动或wbs 组件工作的预算成本；挣值 ev，既定的时间段内实际完工工作的预算成本；实际成本ac ，既定的时间段内实际 完工工作的实际成本；2 、公式： 成本偏差cv=ev-ac；进度偏差 sv=ev-pv ；成本执行 （绩效）指数cpi=ev/ac；进度执行（绩效）指标spi=ev/pv ； 3 、相关说明： cpi 小于 1 表示实际成本超出预算；spi 小于 1 表示实际进度落后于方案进度；项目进度治理部分编制项目进度方案的工具和技术答案： 1、进度网络分析，使用一种进度模型和多种分析技术来运算最早、最迟开头和完成日期以及项目方案活动未完成部分的方案开头和方案完成日期；2 、关键

8、路径法，沿着项目进度网络路线进行正向与反向分析，从而运算出全部方案活动理论上的最早开头与完成日期、最迟开头与完成日期，不考虑任何资源限制；3、进度压缩，赶进度（可能引起成本增加）、快速跟进（可能引起返工）； 4、假设场景分析，其中最常用的是蒙特卡罗分析，为每一方案活动确定一种活动连续时间的概率分布，最终利用这些分布运算出整个项目连续时间可能结果的概率分布；5、资源平稳，通过调整任务的工期或工序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量（可能会转变原先的关键路线） ；6 、项目治理软件； 7、应用日历，说明可以工作的时间段； 8、调整时间提前与滞后量； 9 、进度模型，整理进度数

9、据和信息； 10 、关键链法；进度掌握的内容答案：进度掌握是监控项目的状态以便实行相应措施以及治理进度变更的过程；进度掌握包括以下内容：1 、确定项目进度的当前状态；2 、对引起进度变更的因素施加影响，以保证学习必备欢迎下载这种变化朝着有利的方向进展；3、确定项目进度已经变更；4 、当变更发生时治理实际的变更；如何缩短活动的工期答案： 1、投入更多的资源以加速活动进程； 2 、指派体会更丰富的人去完成或帮忙完成项目工作； 3、减小活动的范畴或降低活动的要求； 4 、通过改进方法或技术供应生产效率；项目进度掌握的工具和技术答案： 1、进度报告； 2 、进度变更掌握系统； 3、绩效衡量； 4、项目

10、治理软件； 5 、偏差分析； 6、进度比较横道图； 7、资源平稳； 8 、假设条件场景分析； 9 、进度压缩； 10、制定进度的工具；活动排序的两个主要方法和技术答案： 1、前导图法pdm ，用于关键路径法cpm ，用方框或长方形代表活动，他们之间用箭头连接，显示它们之间存在的规律关系；2、箭线图法adm ，是用箭线表示活动，节点表示大事的一种网络图绘制方法，这种方法又叫作双代号网络图法aoa ；项目范畴治理部分项目范畴定义的工具和技术，以及相应的输入和输出答案： 1、工具：产品分析，包括产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析；识别出多个可选的方案；专家判定法； 2 、输入

11、：项目章程和初步的范畴说明书；项目范畴治理方案；组织过程资产；配准的变更申请； 3 、输出：具体的范畴说明书，包括项目的目标、产品范畴描述、项目的可交付物、项目边界、产品的验收标准、项目的约束条件、项目的假定；更新的项目文档，包括项目治理方案、各分方案、项目干系人需求文档以及需求追踪矩阵；分解工作结构应把握的原就答案： 1、在各层次上保持项目的完整性，防止遗漏必要的组成部分；2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，防止交叉从属；3 、相同层次的额工作单元应有相同性质；4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；5 、便于项目治理进行方案和掌握的治理需要； 6、最底层工作应当具有可比性，是可

12、治理的，可定量检查的；7、应包括项目治理工作，包括分包出去的工作；8、wbs 的最底层的工作单元是工作包；范畴变更产生的缘由答案： 1、项目外部环境发生变化；2 、项目范畴的方案编制不周密具体；3 、市场显现了或是设计人员提出了新技术、新手段、新方案；4 、项目实施组织本身发生了变化；5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化；范畴变更掌握的要点答案： 1、确定范畴变更是否已经发生；2、对造成范畴变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一样的认可；3、当范畴变更发生时，对实际的变更进行治理；项目整体治理部分项目章程的作用和内容答案：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入

13、下一个阶段的文学习必备欢迎下载档；项目章程包括：1、基于项目干系人的需求和期望提出的要求；2、项目必需满意的业务要求和产品需求；3、项目的目的或项目立项的理由；4、委派的项目经理及项目经理的权限级别； 5 、概要的里程碑进度方案；6 、项目干系人的影响；7、职能组织及其参加；8 、组织的、环境的和外部的假设；9、组织的、环境的和外部的约束；10、论证项目的业务方 案，包括投资回报率；11 、概要预算；项目工作说明书的内容答案：项目工作说明书（sow ）是对项目所要供应的产品、成果或服务的描述；需要说明如下事项： 1 、业务要求；2、产品范畴描述；3 、战略方案；项目范畴说明书包含的内容答案：

14、1、项目和范畴的目标；2、产品或服务的需求和特性；3、项目的需求和可交付物；4、产品验收标准；5 、项目的边界； 6 、项目约束条件；7、项目假设； 8 、最初的项目组织；9、最初定义的风险；10、进度里程碑；11 、对项目工作的初步分解；12 、初步的量级成本估算； 13、项目配置治理的需求；13、审批要求；监控和掌握项目需关注的内容答案： 1、依项目治理方案为基准，比较实际的项目绩效；2 、评估绩效，以确定是否需要改正或者预防性的活动，必要时举荐这些活动；3、单项的改正或者预防性的行动，如进度掌握中“建议的订正措施”在执行前，应评估对其他方面如成本、质量等的影响；4 、分析、追踪和监控项目

15、的风险，以确保风险被识别，他们的状态被报告，而适当的风险应对方案被 执行； 5、保护一个项目产品和他们相关文档的一个精确和准时的信息库，并保持到项目完成； 6、供应信息，以支持状态报告和绩效报告；7 、供应猜测以更新当前的成本和当前的进度信息； 8 、当变更发生时，监控已批准的变更的执行；项目变更治理部分项目变更产生的缘由答案： 1、产品范畴（成果）定义的过失或者疏忽；2 、项目范畴（工作）定义的过失或者疏忽； 3、增值变更； 4 、应用风险的紧急方案或回避方案；5、项目执行过程与项目基准要求不一样带来的被动调整；6、外部条件；变更的工作程序答案： 1、提出与接受变更申请；2 、对变更的初审；

16、3 、变更方案的论证；4 、项目变更掌握委员会审查；5 、发出变更通知并开头实施；6、变更实施的监控；7、变更成效的评估；8、判定发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道；信息和配置治理部分配置识别的基本步骤答案： 1、识别需要受控的软件配置项；2、给每个产品和它的组件及相关文档安排唯独的 标识； 3、定义每个配置项的重要特点以及识别其全部者；4 、识别组件、数据与产品猎取学习必备欢迎下载点和准就； 5 、建立和掌握基线；6 、保护文档和组件的修订与产品版本之间的关系；建立配置治理方案的基本步骤答案： 1、组建配置治理方案构造小组；2 、对目标机构进行明白和评估；3 、配置治理工具及其供应商评估；

17、4、制定实施方案；5 、定义配置治理流程；6、试验项目实施；7、全面实施；合同治理部分合同的内容答案： 1、当事人各自的权益和义务；2 、项目费用及工程款的支付方式；3 、项目变更的商定； 4、违约责任；签订合同的留意事项答案： 1、当事人的法律资格；2、质量验收标准；3、验收时间； 4、技术支持服务；5、损害赔偿； 6、保密商定；7 、合同附件； 8 、法律公平；项目立项治理部分承建方立项治理的内容答案： 1、项目识别，包括从政策导向、市场需求、技术进展中查找项目机会；2 、项目论证，包括技术可行性分析、人力及其他资源配置才能可行性分析、项目财务可行性分析、项目风险可行性分析、对可能的其他投

18、标者的相关情形分析；3 、投标，包括猎取招标文件、 填写招标文件、参加招标活动、常见投标的留意点；项目一般治理学问部分各种项目组织结构的优缺点对比答案： 1、职能型组织，优点：强大的技术支持，便于学问、技能和体会的沟通；清楚的职业生涯普升路线；直线沟通、沟通简洁、责任和权限很清楚；有利于重复性工作为主的过程治理；缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱，部门间和谐难度大；项目经理极少或缺少权益、权威；项目经理进展方向不明，缺少项目基准；2 、项目型组织， 优点： 结构单一， 责任分明， 利于统一指挥； 目标明确单一； 沟通简洁便利；决策快；缺点： 治理成本过高，如项目工作量不

19、足就资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术和学问等共享；员工缺乏事业上的连续性和保证；矩阵型组织，优点：项目经理负责制， 有明确的项目目标；改善了项目经理对整体资源的掌握；准时响应；获得职能组织更多的支持； 最大限度地利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门间的和谐合作；使质量、成 本、时间等制约因素得到更好的平稳；团队成员有归属感，士气高，问题少；显现的冲突较少，且易解决；缺点：治理成本增加；多头领导；难以监测和掌握；资源安排与项目优先的问题产生冲突；权益难以保持平稳；相关的输入和输出4.4.1制定项目章程项1、合同1 、项目治理方法论1 、项目章程目2、项目工作说明书（sow ）2

20、 、项目治理信息系统整3、环境和组织因素3 、专家判定学习必备欢迎下载体4、组织过程资产管4.2制定项目初步范畴说明书1、项目章程1 、项目治理方法论1 、项目初步范畴说明书2、项目工作说明书2 、项目治理信息系统3、环境和组织因素3 、专家判定4、组织过程资产4.3制定项目治理方案1、项目章程1 、项目治理方法论1 、项目治理方案2、项目初步范畴说明书2 、项目治理信息系统2 、配置治理系统3、来自各方案过程的输出3 、专家判定3 、变更掌握系统4、猜测5、环境和组织因素6、组织过程资产7、工作绩效信息4.4指导与治理项目执行1、项目治理方案1 、项目治理方法论1 、可交付成果2、已批准的订

21、正措施2 、项目治理信息系统2 、恳求的变更3、已批准的预防措施3 、已实施的变更4、已批准的变更申请4 、已实施的订正措施5、已批准的缺陷修复5 、已实施的预防行动6、确认缺陷修复6 、已实施的缺陷修复7 、工作绩效数据4.5监督和掌握项目1、项目治理方案1 、项目治理方法论1 、恳求的变更2、工作绩效信息2 、项目治理信息系统2 、项目报告3、绩效报告3 、挣值治理4 、专家判定理4.6整体变更掌握1、项目治理方案1 、项目治理方法论1 、变更申请被批准或被拒绝2、申请的变更2 、项目治理信息系统2 、项目治理方案（更新）3、工作绩效信息3 、专家判定3 、已批准的订正措施4、可交付物4

22、、已批准的预防措施5 、已批准的缺陷修复6 、可交付物学习必备欢迎下载4.7项目收尾1、项目治理方案1 、项目治理方法论1 、最终产品、服务或成果的移交2、合同文件2 、项目治理信息系统2 、治理收尾方法和合同收尾方法3、组织过程资产3 、专家判定3 、组织过程资产（更新）5.1编制范畴治理方案1、项目章程1 、专家判定1 、项目范畴治理方案2、项目范畴说明书（初步）2 、模板、表格和标准3、组织过程资产4、环境因素和组织因素5、项目治理方案5.2范畴定义1、项目章程1 、产品分析1 、项目范畴说明书（具体）2、项目范畴说明书（初步）2 、识别出多个可选的方案2 、更新的项目文档3、项目范畴治

23、理方案3 、专家判定4、组织过程资产5、批准的变更申请5.3制作工作分解结构1、具体的范畴说明书1 、分解1 、wbs 和 wbs 词典2、项目治理方案2 、工作分解结构模板4 、范畴基准3、组织过程资产3 、wbs 中工作包的格式5 、项目范畴治理方案（更新）4 、滚动式方案5.4范畴确认1、范畴治理方案1 、检查1 、可接受的项目可交付物和工作2、可交付物2 、变更申请3 、更新的wbs 和 wbs 词典5.项目范畴治理5.5范畴掌握1、项目治理方案1 、偏差分析1 、变更恳求2、工作绩效数据2 、重新制定方案2 、工作绩效3、绩效报告3 、变更掌握系统和变更掌握委员会3 、组织过程资产（

24、更新）4、已批准的变更恳求4 、配置治理系统4 、更新的项目治理方案6.1 活动定义1、事业环境因素1 、分解1 、活动清单6.项学习必备欢迎下载目2、组织过程资产2 、样板2 、活动属性时3、项目范畴说明书3 、滚动式规划3 、里程碑清单间4、工作分解结构4 、专家判定4 、恳求的变更管5 、规划组成部分理6.2 活动排序 1、项目范畴说明书1 、前导图法pdm1 、项目进度网络图 2、活动清单2 、箭线图法adm2 、活动清单（更新）3、活动属性3 、方案网络模板3 、活动属性（更新）4、里程碑清单4 、确定依靠关系4 、恳求的变更5、批准的变更恳求5 、利用时间提前量和滞后量6.3 活动

25、资源估算1、事业环境因素1 、专家判定1 、活动资源要求2、组织过程资产2 、多方案分析2 、活动属性（更新）3、活动清单3 、出版的估算数据3 、资源分解结构4、活动属性4 、项目治理软件4 、资源日历（更新）5、资源可利用情形5 、自下而上估算5 、恳求的变更6、项目治理方案6.3 活动连续时间估算1、事业环境因素1 、专家评定1 、活动历时估算2、组织过程资产2 、类比估算法2 、活动属性更新3、项目范畴说明书3 、参数估算4、活动清单4 、三点估算5、活动属性5 、后备分析6、活动资源要求7、资源日历8、项目治理方案* 风险登记册* 活动费用估算6.4制定进度方案1、组织过程资产1 、

26、进度网络分析1 、项目进度表2、项目范畴说明书2 、关键路线法2 、进度模型数据3、活动清单3 、进度压缩3 、进度基准4、活动属性4 、假设情形分析4 、资源要求（更新）5、项目进度网络图5 、资源平稳5 、活动属性（更新）6、活动资源要求6 、关键连法6 、项目日历（更新）7、资源日历7 、项目治理软件7 、恳求的变更8、活动连续时间估算8 、应用日历8 、项目治理方案（更新）学习必备欢迎下载9、项目治理方案9 、调整时间提前与滞后量*进度治理方案（更新）* 风险登记册10 、进度模型6.5进度掌握1、进度治理方案1 、进度报告1 、进度模型数据（更新）2、进度基准2 、进度变更掌握系统2

27、 、进度基准（更新）3、绩效报告3 、绩效衡量3 、绩效衡量4、批准的变更恳求4 、项目治理软件4 、恳求的变更5 、偏差分析5 、举荐的订正措施6 、进度比较甘特图6 、组织过程资产（更新）7 、活动清单（更新）8 、活动属性（更新）9 、项目治理方案（更新）7.1 费用估算1、事业环境因素1 、类比估算1 、活动费用估算2、组织过程资产2 、确定资源费率2 、活动费用估算支持细节3、项目范畴说明书3 、自下而上估算3 、恳求的变更4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目治理方案4 、参数估算5 、项目治理软件6 、供货商投标分析4 、费用治理方案（更新）* 进度治理方案* 人员配备治

28、理方案* 风险登记册7 、预备金分析8 、质量成本7.项目费用治理7.2费用预算1、项目范畴说明书1 、成本汇总1 、成本基准2、工作分解结构2 、预备金分析2 、项目资金要求3、工作分解结构词汇表3 、参数估算3 、项目治理方案（更新）4、活动费用估算4 、资金限制平稳4 、恳求的变更5、活动费用估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、费用治理方案7.3费用掌握1、成本基准1 、费用变更掌握系统1 、费用估算（更新）2、项目资金需求2 、绩效衡量分析2 、费用基准（更新）3、绩效报告3 、猜测3 、绩效衡量4、工作绩效信息4 、项目绩效审核4 、猜测完工5、批准的变更恳求5 、项目

29、治理软件5 、恳求的变更6、项目治理方案6 、偏差治理6 、举荐的订正措施7 、组织过程资产（更新）8.8.1质量策划8 、项目治理方案（更新）项1、质量方针1 、效益 / 成本分析1 、质量治理方案目2、项目范畴说明书2 、基准比较2 、质量测量指标质3、产品描述3 、流程图3 、质量检查表4、标准和规章4 、实施设计4 、过程改进方案理5、其他过程的输出5 、质量成本分析5 、项目治理方案（更新）6 、质量功能绽开qfd7 、过程决策程序图法8.2 实施质量保证1、质量治理方案1 、质量质量治理通用方法1 、变更恳求2、质量度量数据2 、过程分析2 、建议的订正措施3、过程改进方案3 、质

30、量审计3 、组织过程资产（更新）4、工作绩效信息4 、项目治理方案（更新）5、批准的变更恳求6、质量掌握衡量7、实施的变更恳求8.3实施质量掌握1、质量治理方案1 、测试1 、质量改进2、质量工作说明2 、检查2 、质量接受3、质量掌握标准和要求3 、统计抽样3 、返工4、质量实际结果4 、6 西格玛4 、完成的检查表5、工作绩效信息5 、老七种工具5 、项目调整和变更6、批准的变更恳求6 、新七种工具7、可交付成果9.项9.1人力资源规划1、项目人力资源方案1 、组织结构图和职位描述1 、项目人力资源方案学习必备欢迎下载量管学习必备欢迎下载目2、环境和组织因素2 、人力资源模板*角色和职责的

31、安排人3、组织过程资产3 、非正式人际网络*项目组织结构图力资*人员配备治理方案源管理1、事业环境因素1 、事先分派1 、项目人员安排2、组织过程资产2 、谈判2 、资源日历3 、可能做出的项目治理方案更3、角色和责任3 、选购新4、项目组织图4 、虚拟团队5、人员配备治理方案9.3 项目团队建设1、项目人员安排1 、通用治理技能1 、团队绩效评估2、人员配备治理方案2 、培训3 、团队建设活动4 、基本规章5 、集中办公6 、嘉奖与表彰9.4项目团队治理1、项目人员安排1 、观看与交谈1 、项目治理方案（更新）2、项目人力资源治理方案2 、项目绩效评估2 、变更恳求3、绩效报告3 、问题清单

32、3 、组织过程资产（更新）4、团队绩效评估5、组织文化和组织过程资产10.10.1沟通规划9.2 项目团队组建项1、企业环境因素1 、沟通需求分析1 、沟通治理方案目2、组织过程资产2 、沟通技术沟3、沟通需求分析通4、沟通技术管理5、项目范畴说明书6、项目治理方案10.2 信息发布1、沟通治理方案1 、信息收集和检索系统1 、组织过程资产（更新）2 、信息发布系统2 、恳求的变更10.3 绩效报告学习必备欢迎下载1、工作绩效信息1 、信息演示工具1 、绩效报告2、绩效衡量2 、绩效信息收集和汇总2 、猜测3、完工猜测3 、状态审查会3 、恳求的变更4、质量掌握衡量4 、工时汇报系统4 、举荐

33、的订正措施5、项目治理方案5 、费用汇报系统5 、组织过程资产（更新）* 绩效衡量基准6、批准的变更恳求7、可交付成果10.4项目干系人治理1、项目治理方案1 、沟通方法1 、问题解决2、沟通治理方案2 、问题登记单2 、沟通治理方案（更新）3、组织过程资产3 、组织过程资产（更新）11.11.1风险治理规划项1、事业环境因素1 、风险核对表法1 、风险治理方案目2、组织过程资产2 、风险治理表格风3、项目范畴说明书3 、风险数据库模式4、项目治理方案理11.2 风险识别1、事业环境因素1 、德尔菲技术1 、风险登记单2、组织过程资产2 、头脑风暴法* 已识别的风险清单3、项目范畴说明书3 、sowt 分析法* 潜在的应对措施清单4、风险治理方案4 、检查表* 风险基本缘由5、项目治理方案5 、图解技术* 风险类别更新11.3定性风险分析1、组织过程资产1 、风险概率和影响评估1 、风险登记单（更新）2、项目范畴说明书2 、概率和影响矩阵3、风险治理方案3 、风险分类4、风险登记单4 、风险紧迫性评估11