工程项目责任成本控制与影响因素探讨

1、    工程项目责任成本控制与影响因素探讨    袁基林摘 要：近年来，我国建筑市场竞争的日趋激烈，利润空间越来越小，导致企业经济效益下滑，在此背景下，工程项目责任成本控制的重要性就显得尤为重要。因此，本文主要探讨了影响工程项目责任成本控制的主要因素，并探讨了相关的控制措施，以期对大家以后的工作起到一定的借鉴和参考作用。关键词：工程项目责任成本；影响因素；控制措施引 言：工程项目责任成本的管理与控制是一项具有很强技术性和专业性的工作，且对于项目责任成本的影响因素非常多。虽然我国建筑企业有了较长一段时间的实践，但一些建筑施工企业在责任成本管理上仍处于粗放状

2、态，过程控制不严，经济效益流失严重。因此，加强对工程项目责任成本的控制，具有非常重要的意义。1 工程项目责任成本管理概述责任成本管理与控制区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点。与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点主要表现为以下几个方面：1.1 传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算帐，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是贯穿施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现。1.2 传统的成本管理是单一的算帐，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性。1.3 传统的成本管理是业务部门算帐，算、干分离，权责不清；责任

3、成本管理是责任层层分解落实，参与工程项目的全体人员参加算帐，参加管理，真正的生产第一线全员参与管理和控制。对工程项目实行责任成本管理，可以克服那种只管干不管算、重产值不重视效益的现象，变“要我算”为“我要算”。开源节流，不断提高经济效益。2 推行责任成本管理的必要性在社会主义市场经济和现代企业制度逐步完善的过程中，深化成本管理改革一直是一个突出而又迫切的问题。工程项目施工作为施工企业的主营业务，是施工企业盈利的主要途径。工程项目所取得的效益，关乎公司及全体员工的利益，是企业赖以生存和发展的基本条件。目前，大型工程经营形式急转直下，银行信贷政策收紧，工程项目投标阶段竞争愈发激烈，诸多建设单位均采

4、用“最低价中标”的评标办法或通过压缩概算指标来降低建设成本，从而导致企业在工程承揽阶段利润率就普遍偏低。针对这种形式，如何优质、高效的完成施工任务，加强工程项目的成本管理和过程控制，获取较理想的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。责任成本管理是现代企业成本管理的主要内容。它是将直接发生成本的各生产单位细分成若干个责任成本中心，确定施组方案后，根据各责任中心可控制的责任范围、取费标准、企业定额和市场行情编制责任成本预算，并将责任预算按照成本中心职责分工情况进行分解，并以签订责任协议书的形式逐级承包，获取的利润由企业与员工分成，通过物质激励激发全员的工作热情，实现成本管理全员参与、全过程控制

5、。2.1 加强工程项目责任成本管理是由企业性质决定的。企业是以追求经济效益及股东利益最大化为目的的经济组织。企业只有在盈利的状态下，才能不断得到积累和发展。企业的盈利积累和发展，只有通过科学的管理手段，提升企业核心竞争力，在市场中处于优势地位来实现的，资任成本管理的目的是降低成本，增加效益，是与企业性质与目的相一致的。2.2 加强责任成本管理，是国有资产保值增值的需要。追求股东利益最大化是每一个投资者的愿望和要求，国有控股企业的经营者和管理者，有责任和义务对国有资产进行保值和增值，实现股东利益的最大化及国有资产投入的良好回报。责任成本管理作为一个有效科学的管理手段，使经营者与管理者能够有效地發

6、挥国有资产的效率。增加企业效益，达到国有资产增值保值的目的。2.3 实施责任成本管理，是建筑市场激烈竟争形势发展的需要。我国的建筑市场是一个由计划经济向市场经济逐渐发展和完善的过程，随着国家规范市场经济秩序及建筑市场的规范化，建筑市场的竞争日逐激烈，给施工企业的生存和发展带来了很大的难度，施工企业要在新的形势下发展，必须是有自己的核心竞争力，才能立足于不败之地。3 影响工程项目责任成本的主要因素3.1 缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进企业成本管理工作健康发展的动力。目前有些企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多

7、干少一个样，干好干坏一个样的局面。3.2 依照传统的思维模式进行成本管理，只靠完成产值、谋求业主多计价来取得暂时性的利润。工作重心不明确，对于施工组织设计优化、施工方案的改进以及成本管控没有明确的概念和配套的管理制度，直到工程接近尾声才后知后觉，但亏损已是不可避免。3.3 工期对责任成本的影响确保施工工期按时完成已经成为现在每个工程在施工过程中必须要考虑的因素，有时候受自然因素、人为因素影响，很多工程都存在抢工期现象，从而忽视了工程施工质量的问题，使很多地方不达标。工期缩短期间间接费用将会降低，但当进度不断加快而超过某一值时会导致施工质量下降，反而会增加施工成本，由于压缩施工工期必然要增加人材

8、机的投入，将导致施工直接费增加，因此，过分压缩工期则会不顾客观条件和技术要求，不按照施工规范而影响施工质量，而过分强调施工质量，提高质量标准则势必增加产品成本。3.4 部分成本管理的项目管理人员素质不高从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至自身利益出发，故意违反成本管理的有关规定。例如：项目管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，经常是拆了东墙补西墙；有的为了执行起来相对风险少、压力小，往往尽量加大成本，目标成本中水分含量大；在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中，也存在少数人内外勾结以损公肥私，牟取现金或实物，无形中加大了项目成本。3.5 成本核算工作基

9、础薄弱，不能合理运用科学的方法和手段，使成本核算工作发挥应有的作用；成本核算不真实，提供的资料不能如实反映企业的经营成果和财务状况，造成过程中的虚盈实亏或虚亏实盈，到工程竣工决算时，问题纷纷暴露出来。3.6 质量对责任成本的影响施工质量与责任成本存在着相互依存的关系。工程质量越好，责任成本就越高，而工程质量水平与质量控制成本（即预防成本和鉴定成本）成正比，与质量故障成本（属损失性费用）成反比。由此，对工程质量的控制，并不是要求质量越高越好。质量越高，必然会导致成本费用的增加；质量过低也将会导致成本费用增加。4 完善工程项目责任成本的控制措施4.1 健全项目责任成本管理与控制体系要建立一整套完善

10、的责任成本管理与控制机制和环境，推动员工由被动被管状态转变为自动运转的主动状态，激励员工在贡献劳动奉献智慧的同时分享企业的成果。一要建立责任成本管理机构。项目成本管理工作是一个系统工程，必须建立“责、权、利”相结合的成本管理体系。二要建立完善的成本管理经济责任制。责任成本总目标确定后，按照工程结构和管理结构详细分解到分部、分项工程及作业单元。各责任单位应建立完整配套的日常记录、验工计价、成本核算、分析评价、考核兑现、系统报表等责任成本管理制度，进一步明确各项成本的经济责任，保证整个项目各项施工活动达到预定目标。三是建立日常检查、监控、绩效考核机制。成立绩效挂钩考核小组，定期进行检查、考核，促使

11、员工将降低成本化为自觉行动。4.2 严格控制施工工期严格控制施工工期，可降低施工成本并减少返工率，因此可加快施工进度，最终降低施工成本，由于缩短工期可节约固定费用，科学而符合合同要求的施工进度，有利于控制成本和质量。在实际应用中应首先提出明确的工期要求，建设方应根据业主对项目工期要求进行施工组织设计，确定施工工艺，优化资源配置，明确不同阶段的施工进度，最终实现合同规定的工期目标，否则将会拖延工期导致合同争端，使投资收益时间推迟甚至使经济受到损失，甚至会被迫退出市场。4.3加强对各项费用支出的控制（1） 优化资源，减少人工费的支出要注重提高技术工人工资比重，鼓励工人学习技术，并定期培训，激发工人

12、学技术的积极性。使用的民工队伍应严格按市场规律进行优胜劣汰，等价交换，劳动者按劳取酬。工程项目开工前，将分项工程划分为若干可以独立核算的工序，根据劳动定额计算出人工费。（2） 合理选材，减少材料费的支出在项目实施中，加大对物资材料采购的管理力度，对大宗材料实行招标采购，择优定价；对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格執行进料验收及定额领料制度，防止产生浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制，减少损耗，节约投资。对工程使用的辅助材料也要采取限量控制。（3） 优化配置，减少机械费的支出应合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；加强机械设备的调度工作，尽量避免窝

13、工，提高现场设备利用率；加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。4.4 加强对施工质量的控制质量是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力特征的总和。其必须符合规定要求并满足用户期望，对施工项目而言，业主在付出大量投资后期望获得理想的满足要求的最终产品。要想严格控制施工质量，首先应编制周密、详细有可操作性的施工组织设计来指导施工生产，由于施工组织设计是指导施工的纲领性文件，施工方案的关键因素是对生产要素合理配置，而经济合理的施工方案是组成施工组织设计的关键环节，也是指导施工、确保施工质量的基础。5 结束语总之，我们必须正视当前影响工程项目责任成