IPMA素质模型概述(ppt 48页)

1、1IPMA 素质模型人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者2 理解并描述业务伙伴角色与传统的人力资源理解并描述业务伙伴角色与传统的人力资源视角有何不同。视角有何不同。 理解并解释业务伙伴核心素质和共享素质，理解并解释业务伙伴核心素质和共享素质， 明确自身具有哪些素质及自身需着重增强哪明确自身具有哪些素质及自身需着重增强哪 些素质。些素质。 学学 习习 目目 标标 3 了解并告知人力资源了解并告知人力资源“大画卷大画卷”以及人力资以及人力资源支持机构战略目标的必要性。源支持机构战略目标的必要性。 理理解并遵循咨询过程中的关键阶段。解并遵循咨询过程中的关键阶段。

2、学学 习习 目目 标标 4 理理解并促进合作型咨询顾问角色。解并促进合作型咨询顾问角色。 理理解并讨论与绩效相关的主要问题，并应解并讨论与绩效相关的主要问题，并应 用绩效分析因素分析机构的问题。用绩效分析因素分析机构的问题。 理解自身必须拥有创新精神，创造可冒风理解自身必须拥有创新精神，创造可冒风 险的环境险的环境 学学 习习 目目 标标 5概述概述第一部分第一部分6业务伙伴业务伙伴 组织发展组织发展 重要的人力资源新角色重要的人力资源新角色 管理层有价值的合作者管理层有价值的合作者 支持战略计划的完成支持战略计划的完成 开发人力资源战略以开发人力资源战略以:l管理变革管理变革l满足顾客需求满

3、足顾客需求l实现组织目标实现组织目标7 这一角色及其相关素质如何应用于我的组织？这一角色及其相关素质如何应用于我的组织？ 我所在组织的经理们会欢迎我转变成为业务伙伴我所在组织的经理们会欢迎我转变成为业务伙伴 吗？吗？ 在向业务伙伴角色及其相关素质的转变中在向业务伙伴角色及其相关素质的转变中,我会觉我会觉 得适应吗？得适应吗？ 在向新角色的转变中在向新角色的转变中,我将得到哪些方面的支持和我将得到哪些方面的支持和 鼓励？鼓励？ 业务伙伴角色业务伙伴角色 有关该角色的一些重要问题如下：有关该角色的一些重要问题如下： 8传统的人力资源视角传统的人力资源视角 业务伙伴角色业务伙伴角色当被要求时才提供人

4、力当被要求时才提供人力资源支持服务。资源支持服务。 作为管理伙伴作为管理伙伴,与直线管与直线管理层一起对组织绩效承理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。导向，积极主动行事。比较业务伙伴角色与传统的比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角人力资源视角9传统的人力资源视角传统的人力资源视角 业务伙伴角色业务伙伴角色 告诉直线经理不能做什告诉直线经理不能做什么。么。 与直线管理层共同开发出与直线管理层共同开发出针对组织和个人绩效问题针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案。探索的有效的解决方案。探索广泛的管理方法和人力资广泛的管理方法和人力资源战略。源战略。 比较

5、业务伙伴角色与传统的比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角人力资源视角105种核心素质种核心素质 了解使命了解使命 客户客户/组织文化组织文化 创新创新/创造力创造力 人力资源联系人力资源联系 组织发展组织发展11了解组织使命和战略目标了解组织使命和战略目标 了解组织与机构存在的目的，包括它的权限与了解组织与机构存在的目的，包括它的权限与职责、客户、产品和职责、客户、产品和/或服务，以及如何衡量或服务，以及如何衡量组织使命完成的有效性。组织使命完成的有效性。 能够清楚阐明人力资源活动与成功完成组织使能够清楚阐明人力资源活动与成功完成组织使命之间的关系。命之间的关系。 对可能会在将来对组织使命产生

6、影响的因素保对可能会在将来对组织使命产生影响的因素保持关注。持关注。 12了解客户和企业了解客户和企业(组织组织)文化文化 研究客户组织的独特文化，以确保人力资源部门能研究客户组织的独特文化，以确保人力资源部门能够恰当地针对不同情况提供协助和咨询服务。够恰当地针对不同情况提供协助和咨询服务。 注意文化上的差异，并根据不同的文化提供相应的注意文化上的差异，并根据不同的文化提供相应的具体服务。具体服务。 13将人力资源管理与组织使命和将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩业务绩效挂钩 根据人的需要，了解机构使命的需求以及所处根据人的需要，了解机构使命的需求以及所处 的环境。的环境。 了解人力资源在

7、该组织内部所扮演的角色，调了解人力资源在该组织内部所扮演的角色，调 整行为和运作方式，以使其与该角色保持一致。整行为和运作方式，以使其与该角色保持一致。 14具有创新能力，创造可冒风险的具有创新能力，创造可冒风险的内部环境内部环境 突破框架进行思考。突破框架进行思考。 创造并呈交出新的方法。力图使这些方法在与机创造并呈交出新的方法。力图使这些方法在与机构使命的需求想吻合的前提下，突破现有政策框构使命的需求想吻合的前提下，突破现有政策框架的内容。架的内容。 理解并能应用用于鼓励创造力和创新性的技巧。理解并能应用用于鼓励创造力和创新性的技巧。 创造一个重视和倡导冒风险行为的环境。创造一个重视和倡导

8、冒风险行为的环境。 15具有运用组织建设原理的能力具有运用组织建设原理的能力 掌握社会科学与人事行为策略的知识，以改善掌握社会科学与人事行为策略的知识，以改善 组织运行绩效。组织运行绩效。 建立战略计划，以鼓励机构内部的学习风尚。建立战略计划，以鼓励机构内部的学习风尚。 提供咨询意见，为员工发展创造机会。提供咨询意见，为员工发展创造机会。 167种共享素质种共享素质 了解业务程序了解业务程序,能实施变革以提高效率和能实施变革以提高效率和效果效果 了解公立组织的运作环境了解公立组织的运作环境 了解团队行为了解团队行为 具有良好的沟通能力具有良好的沟通能力 理解整体性业务系统思维理解整体性业务系统

9、思维 分析能力分析能力 信任关系信任关系17成为业务伙伴成为业务伙伴 第二部分第二部分18组织和人力资源规划组织和人力资源规划“事后想法事后想法”整合性的整合性的“闭门造闭门造车车”参与提出计划参与提出计划人事部门自行人事部门自行提出计划（管提出计划（管理层基本上没理层基本上没参与）参与）管理层自行提管理层自行提出计划（人事出计划（人事部门基本上没部门基本上没参与）参与）整合性的管理整合性的管理/人力资源计划人力资源计划19 运用业务伙伴素质运用业务伙伴素质 运用所有运用所有12项业务伙伴素质为人力资源专项业务伙伴素质为人力资源专业人员进入业务伙伴角色提供了业人员进入业务伙伴角色提供了“跳板跳

10、板”。 人力资源专业人员尤其在以下两种情形中人力资源专业人员尤其在以下两种情形中运用这些素质：运用这些素质：20 运用业务伙伴素质运用业务伙伴素质 与传统的人事部门服务需求所不同，人力资源专与传统的人事部门服务需求所不同，人力资源专业人员应和服务对象一起探索系统内部环境、绩业人员应和服务对象一起探索系统内部环境、绩效要求及战略目标。这或许可以帮助服务对象根效要求及战略目标。这或许可以帮助服务对象根据业务伙伴提供的支持重新考虑其需求，而不是据业务伙伴提供的支持重新考虑其需求，而不是简单的根据传统性质的人事部门提供的服务来考简单的根据传统性质的人事部门提供的服务来考虑其需求。虑其需求。 21 运用

11、业务伙伴素质运用业务伙伴素质 人力资源专业人员应积极主动地发现机会建人力资源专业人员应积极主动地发现机会建 立众多的人力资源项目及服务立众多的人力资源项目及服务,以满足战略以满足战略目目 标的需要标的需要;同时同时,要与业务经理人员一起探索要与业务经理人员一起探索开开 发这些人力资源项目及服务。发这些人力资源项目及服务。 22业务伙伴角色的机遇业务伙伴角色的机遇 扩展传统人力扩展传统人力资源服务的需求资源服务的需求 积极确认对于积极确认对于战略目标的新战略目标的新的人力资源支持的人力资源支持23成为咨询顾问成为咨询顾问 第三部分第三部分24咨询顾问是：咨询顾问是：对个人、团体或组织能够施加影响

12、的人，对个人、团体或组织能够施加影响的人，但他没有实施变革或执行项目的直接权利。但他没有实施变革或执行项目的直接权利。 25咨询顾问有：咨询顾问有：一些影响一些影响.没有直接权利没有直接权利.26顾问专家角色顾问专家角色 咨询顾问咨询顾问-展开和制定决策展开和制定决策-解决问题解决问题 委托人委托人-被动者被动者-接受决策接受决策-判断问题是否被解决判断问题是否被解决27 动手角色动手角色 咨询顾问咨询顾问-执行委托人的决策执行委托人的决策 委托人委托人-制定所有决策制定所有决策-进行监控进行监控28合作型咨询顾问角色合作型咨询顾问角色 咨询顾问咨询顾问-参与整个过程参与整个过程-合作和协商合

13、作和协商-提供专家评定提供专家评定 委托人委托人-平等的合作者平等的合作者-了解组织存在的问题了解组织存在的问题-学会处理将要面临的问题学会处理将要面临的问题29倾听水平倾听水平忽视型倾听忽视型倾听做态型倾听做态型倾听选择型倾听选择型倾听认真型倾听认真型倾听投入型倾听投入型倾听30l 倾听很容易倾听很容易l倾听是被动的倾听是被动的l装作感兴趣以愚弄发言者装作感兴趣以愚弄发言者l询问问题以弄清楚，好象向发言者表明你不够聪明询问问题以弄清楚，好象向发言者表明你不够聪明或没有注意听或没有注意听l你的肢体语言与你的倾听能力无关你的肢体语言与你的倾听能力无关倾听神话倾听神话3132冒险冒险 潜在收益潜在

14、收益 潜在损失潜在损失 个人因素个人因素 金钱金钱 健康健康 权利权利 尊敬尊敬 地位地位 积极的人际关系积极的人际关系 受伤害受伤害 欠债欠债 尴尬尴尬 资源浪费资源浪费 工作降级或失业工作降级或失业 错过机遇错过机遇 个人过去的经历个人过去的经历 个人承受能力或个人承受能力或 规规 避度避度 组织组织(企业企业)文化文化 对未来收益或损失对未来收益或损失 的判断的判断 33谨慎的冒险谨慎的冒险潜在收益潜在收益损失脆弱度损失脆弱度结果不确结果不确定性定性冒险冒险34全力关注绩效全力关注绩效 第四部分第四部分35达到预期绩效存在的问题达到预期绩效存在的问题43%有严重问题有严重问题55%有问题

15、有问题2%没有问题没有问题36绩效因素绩效因素 清晰的绩效说明书清晰的绩效说明书 充分的支持充分的支持 迅速的反馈迅速的反馈 清晰的结论清晰的结论 必要的技能和知识必要的技能和知识 个人能力个人能力37绩效影响因素绩效影响因素 为确定将来行动领域而提出为确定将来行动领域而提出的探索性问题的探索性问题 清晰的绩效说明书清晰的绩效说明书 工作者和经理人员是否对将得工作者和经理人员是否对将得到的结果和将达到的标准达成到的结果和将达到的标准达成了一致意见？了一致意见？ 充分的支持，充足的充分的支持，充足的资源资源 工作者是否有充足的资源，清工作者是否有充足的资源，清晰的工作信号和程序，以及明晰的工作信

16、号和程序，以及明确的工作重点？确的工作重点？ 38绩效影响因素绩效影响因素 为确定将来行动领域而提出为确定将来行动领域而提出的探索性问题的探索性问题对于绩效的及时反馈对于绩效的及时反馈 工作者是否能及时的得知他工作者是否能及时的得知他们的工作绩效是否达到了期们的工作绩效是否达到了期望值？望值？ 清晰的结论清晰的结论 工作者是否能因为他们令人工作者是否能因为他们令人满意的或模范的绩效而得到满意的或模范的绩效而得到相应的奖励？相应的奖励？39绩效影响因素绩效影响因素 为确定将来行动领域而提出为确定将来行动领域而提出的探索性问题的探索性问题 必要的技能和知识必要的技能和知识 工作者是否有必要的技能，

17、知工作者是否有必要的技能，知识，以及当需要时获得工作上识，以及当需要时获得工作上的恰当的指导？的恰当的指导？ 个人的工作能力个人的工作能力 工作者是否具备良好的身体状工作者是否具备良好的身体状况、思维能力、以及情绪自控况、思维能力、以及情绪自控能力来高效地完成工作？能力来高效地完成工作？4041要点总结要点总结 当管理者和其他部门要求传统的人力资当管理者和其他部门要求传统的人力资源专业服务时，要根据人力资源源专业服务时，要根据人力资源“大画卷大画卷”的观点而不是仅根据你的专业和通常的经验的观点而不是仅根据你的专业和通常的经验办事。为了建立针对客户关注的办事。为了建立针对客户关注的“系统观点系统

18、观点”，需要询问关于绩效问题方面的问题。，需要询问关于绩效问题方面的问题。 42要点总结要点总结 积极寻求增加人力资源对组织计划过程和积极寻求增加人力资源对组织计划过程和战略目标的贡献的方式。战略目标的贡献的方式。 为满足新的组织的需要，探索并扩展你在为满足新的组织的需要，探索并扩展你在 新环境中业务伙伴素质的应用。新环境中业务伙伴素质的应用。43要点总结要点总结 根据根据布洛克布洛克的咨询阶段，重新思考你的的咨询阶段，重新思考你的 项目，并作为（当你可以时）合作的项目，并作为（当你可以时）合作的咨咨 询顾问和客户一起共享信息，分析问题询顾问和客户一起共享信息，分析问题， 作出决策。作出决策。 44要点总结要点总结 要经常意识到你和其他人使用的倾听水平，要经常意识到你和其他人使用的倾听水平， 并在并在 你可以的时候向专心和全神贯注的倾你可以的时候向专心和全神贯注的倾听听 水平去努力实践。水平去努力实践。 45要点总结要点总结 分析风险环境，采取谨慎的冒险。分析风险环境，采取谨慎的冒险。 当与管理者和雇员讨论绩效问题和需当与管理者和雇员讨论绩效问题和需求求 时，在每种场景中使用刺探性问题来时，在每种场景中使用刺探性问题来收收 集关于