IT-PMO的职能与组织模式

1、IT-PMO的职能与组织模式 在IT行业，项目管理办公室(PMO)的搭建不仅仅是为多个项目组供应一个支持的信息化，更重要的是在公司中部署了一个项目管理方法体系，以便企业能在将来的一段时间内长期使用。有效的利用项目管理办公室,可以提高企业的项目管理整体能力、掌握成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。本文将对I T项目办公室(PMO)进行探讨。 一、IT 项目管理办公室的概念 项目是为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的临时性努力。而项目管理过程在每个项目的生命周期间却是重复发生的，并且每个过程均是为了得到一个结果而重复发生的行为、变化和功能的组

2、合，PMO 就是为了项目的成功实施而创建或总结的实践经验。尽管目前各界对PMO 的定义不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO 是在组织内部将实践、过程、运作形式标准化的部门，这些标准化的程序应当能形成全都和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO 是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。PMO 所处理的关于组织范围内(不是一个项目内)项目管理的公共问题，如项目管理标准、项目相互依靠关系、项目资源均衡、项目优先级选择。PMO 成立的目标是提高项目的成功率。IT-PMO 是一种类型的PMO，它是IT 部门内部特地进行多IT 项目管理的

3、组织机构。PMO 正是当今国际、国内越来越重视的业务支撑平台。假如说项目是业务载体的话，IT-PMO 为如下项目管理状况供应了解决途径。 * 没有标准; * 没有文档化的程序或系统; * 没有历史; * 没有数据收集或报告; * 项目实践中没有学问传递和管理措施; * 没有共享的词汇; * 没有对过程的共同理解。 二、IT 项目管理办公室的职能 1.开发和维护项目管理标准和方法：不仅为IT 经理供应了正在做什么工作的更高可视性，还供应了工作做得如何的可视性这方面包括组织架构的设计、标准、政策、程序的制定;项目管理的方法、技术和工具的研究。项目管理办公室的基本任务是开发项目管理方法论，它主要负责

4、整个产品开发生命周期。例如： * 项目进度的掌握、文档的管理工作过程和方法论的开发和管理被整合到该框架中，维护项目管理标准、程序和方法。 * 当出现新的或修改后的过程和模板时，PMO 将它们全都地部署到整修组织中。 * 推行通用的过程、可交付成果和术语来改进项目团队沟通效果。假如全部人在与项目相关的工作中使用相同的语言和术语，则组织中发生的误会和误会的可能性就越小。 * 推动整个组织实施项目管理。这包括主动向经理和团队成员培训并推广使用连贯项目管理过程所能够带来的好处。 2.供应项目管理的咨询、指导与顾问服务:IT-PMO 要最大限度地集中项目管理专家和导师，这些专家和导师不仅是项目管理科学的

5、专家，而且懂得计划与管理项目的艺术。规划/供应标准培训，来构建核心项目管理竞争力和通用经验。供应项目管理指导服务可以帮助项目避免麻烦。处于危急中的项目经过指导也可以不再恶化。 3.项目历史文档管理 IT-PMO 需系统收集和保存来自项目的经验、教训和模版等相关的项目管理学问,供应给其它项目共享。项目产品整个开发周期文档的保存、编号管理。 4.供应给项目行政支持 项目管理是一项复杂的系统工程，需要组织来统一起来合力推进。项目管理能力的提高 涉及到组织管理各个环节、各个部门、各种变化。 * 为项目经理和项目团队供应行政支援，如多项目各种报表的产生; * 为项目经理制定发展计划，并推动其实施; *

6、项目投入的资源、人员、工期和成本的分析; * 制定项目建议书、项目计划、项目文档、项目总结报告等模版，供应给项目经理和项目团队参考使用; * 对项目管理工作的支持流程、模板、学问库中的历史数据; * 为管理层供应统一的项目绩效报告。 三、IT 项目管理办公室的组织模式 履行上面职能，项目管理办公室主要岗位包括： *PMO 项目主管/经理：协助解决项目间存在的问题，是项目间的信息交换中心，指导项目管理办公室的发展，并且制订项目管理办公室发展的策略，这个策略与公司的商业策略与项目管理都有联系;负责掌握项目的进度，对项目交付状况进行分析。负责编制项目进展报告，并且依据项目团队供应的项目进展数据推断加

7、速项目交付的可能性。 *PMO 顾问/咨询师：具有管理不同类型项目的经验，精通全面的管理技巧，从而能敏捷的为项目经理们供应指导。组织或供应必要的普及培训或重要角色的技能培训。包括交付顾问、工具顾问和技术方法顾问。 *PMO 协调人员：搜集整理全部项目信息，将这些信息中的问题加以分类整理，协调项目内及项目涉及部门间的沟通，保证信息的精确性，协助项目管理办公室主管完成日常工作。 其他岗位包括： *HR/项目资源分析师：管理资源组合; * 审核资源组中的资源利用率和项目对资源的安排状况; * 厂商/合同分析师; * 质量保障人员。 四、IT 项目办公室的应用实践 联想集团的项目经理建设起步于上世纪9

8、0 年月初期，经过十余年的发展，到20XX 年末，整个集团信息化大规模集中建设已告一段落，但公司各业务群和子公司仍有不少项目需要上马。被管理和开发的IT 项目分布在不同的业务领域和地区，越来越多地与外部服务商进行合作或者项目完全外包。20XX 年前，联想集团的系统建设基本上是由MIS 部统管，该部门根据规划、软件开发、运行维护等职能划分为不同的业务处，在面对多项目管理时，如何协调不同部门在多项目参与中的人员、资源和资金的安排就成了老大难的问题。20XX 年开头，集团借鉴了国外先进企业经验，重新调整了IT 管理架构，成立了企业信息化部，负责公司全部信息化项目的管理。这个部门的成立实际上标志着联想

9、IT-PMO 的形成。该部门下设项目监控、管理评估、方案设计、综合支持等业务处。主要职责有以下几方面： (1)面向公司IT 决策层：牵头组织制定集团公司IT 战略和年度发展规划，负责起草公司信息化管理制度、流程和规范并监督实施，支持项目经理日常工作(CIO例会、对外推广等)。 (2)面向IT 项目组：建立公司统一的信息化项目实施流程规范(20XX 年发布了信息化项目管理手册)并推广，牵头推进IT 人才激励机制(专业序列设计与评定)，组织信息化交流项目管理经验体会，协助项目经理进行项目评估，确保项目成功;供应项目管理的方法咨询和信息化，在合同谈判、供应商选择等专业性工作上供应支持等。 (3)面向业务部门：帮助分析梳理业务需求，并将其转为解决方案;供应项目实施、管理方面的方法经验;协调项目组与业务部门之间的利益冲突。 随着竞争的加剧以及企业业务的复杂化,项目管理的思