考核评估：检查员工执行力的表现状况

1、考核评估：检查员工执行力的表现状况“领地战略”系统解决方案创始人、总训练师，“绩效100工程”主 讲人企业有了经营目标，就要实施目标管理。如果一家企业去年实现了 5 亿销售收入，今年确定销售收入日标是6. 5亿。完成6. 5亿元销售收入与 实现5亿销售收入的方法是不-样的。目标管理不是对目标本身进行管理, 而是靠目标加强管理。加强管理的目的就是提升员工的执行力。执行力就 是员工把计划变成行动，把行动变成结果。员工有没有把计划变成行动， 把行动变成结果？ “考核评估”就是试金石！如何正确理解“考核评估”呢？我们不妨做一回“拆字先生”。“考”是指“考卷”，即绩效考核的方 案设计。“核”是指核准，即

2、绩效考核的数据收集。“评”是指“评分”， 即绩效考核的分数计算。“估”是指“估价”，即如何让绩效考核与薪酬连 接。绩效管理的成功是建立在企业具有科学和完善的薪酬体系的基础上。首先要能正确领悟绩效薪酬理念：薪酬水平是由岗位的价值决定的， 绩效工资是由工作是否干得好决泄的。其次，要制怎职等职级薪酬表，设 定绩效与薪酬对应系数，用绩效结果作为薪酬调整的依据。“凡是贡献人 的，还要给他更多；凡是没有贡献的，连他本来得到的，都要夺回来”。 员工与公司雇佣关系是建立在“结果交换”基础上，员工的收入按照阶段 性绩效实施“梯级浮动”；基层人员加薪要“小步快跑”，岗位轮调时，工 资按照“宽带可变”原则，任什么职

3、务就按照岗位的价值评估出薪酬水平。企业在绩效考核时有一个难题考核不能量化。量化管理有3个重 要的特征：数字化表述目标、视觉化转化任务和公式化计算结果。我们在 长期绩效管理实践中总结了 12种量化技术，可以将每一个考核指标的衡 量标准充分体现出来。1 达标率量化按照完成任务后与事先期望爭态发展水平进行比较的一种计量方法。 通过计算，直接给出结果的分值，体现人们对于追求百分比的惯性思维。2.分段赋值量化按照完成任务事态发展的不同水平段进行评定，给予不同点值的一种 计量方法。通过对应区域直接找出结果的分值，体现行为动作在持续稳定 中增长的特性。3 倒扣分量化通过关键绩效行为分析，事先设立检查机制，对

4、于没有按照标准执行 的行为采取倒扣分的一种考核方式。4.进度量化通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值。5 顺向标准差量化鼓励完成数量越多越好，把实际完成与事先设定标准进行对比分析的 一种计量方法。这种量化考核技术用在销售人员应收价格管理方面效果显 著。即使提成比例不变，业务人员心态也比较持稳，领悟成交价的不同对 公司贡献不同的含义，强化业务人员対价格政策执行的力度，而又能灵活 应对竞争格局。6 反向标准差量化鼓励完成期限越短越好，把实际完成与事先设泄标准进行对比分析的 一种计量方法。比如销售部门，让业务人员关注现金流对于经营的影响， 完整理解销售行为。公司强调什么，就要检查什么，

5、业务人员就会重视什 么？7.概率量化将表示完成任务屮允许存在失败概率从目标值剔除的一种计量方法。 用概率量化考核的kpi,其目标值往往一次性确定好几个考核周期的目标 值，而且目标值越来越严格。通过排除可能发生的状况给出结果的分值， 体现“关键的少数制约多数”的20/80原理。引起人们对行为中“短缺元 素”的重视。8 强制百分比量化在优劣比例确认的情况下，将完成任务中把不同个体强制排名次的一 种计量方法。把定性的事情通过名次排定给出结果的分值，体现管理者“考 核结果、管理过程”的思维，激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。9. 过程统计量化将完成任务屮过程行为定义不同的分值的一种计量方法。比如，

6、肯定 了不同行为在销售环节中不同的分值，增强了分派任务的灵活机动性与工 作的协调性。参与工作的所有人员都统一了对工作标准的一致认同。10. 余额控制量化 余额控制量化是将总的工作量进行分解，考核规定时间内剩余工作量 的一种计量方法。使难以量化的工作得以分解量化，让员工更加明确自己 的工作冃标，让员工在具体工作中看到自己的差距和成就。学习掌握10个量化技术，我们坚信天下没有什么不可以以量化的考 核！如何制定高层管理人员年度考核方案为明确高层岗位的年度工作的责、权、利关系，规范公司的授权经营 体系，切实推行目标管理运作体系，发挥公司高管的积极性和主动性，树 立业绩目标意识，并约束、激励全体员工实现

7、公司的年度经营目标，强化 管理责任，企业应该组织高层管理干部与公司签订年度目标管理与绩效 考核责任书。目标管理与绩效考核的意义：体现公司经营管理者的责、权、利的统 -o “责”，即使命和职责；“权”，即负责任的范围和程度；“利”，即利益 机制。按照责、权、利对等的原则，目标责任书规定了双方的责任与权利, 一经签订即对双方具有约束力，双方应共同遵守。考核规模及指标权重怎么规定kpi关键指标库有这么多指标，月度考核时考多少比较合适？对考核 规模的界定，我们可以遵循"5-7-9法则”。由于企业各层人员的定位和使 命不一样，考核的指标的个数应该有差异。高层做“明犬”的事，工作重 点侧重于战略

8、规划和管理创新，他们的考核指标以“5”个为宜。高层的 年度指标一般是财务指标，月度指标应该是为下属扫除执行障碍的t作计 划。中层做“今天”的事，工作的重点侧重于阶段性目标的达成，他们的 考核指标以“7”个为宜。中层的考核指标重点在于客户满意度和内部运营流程的改善。基层做“昨天”的事，工作重点侧重于简单的事情重复去 做，练到极致后把“重复做的申情”变成绝招。基层的考核指标以“9” 为宜，考核指标重点在于个人作业效率、协作精神、服务水平和胜任能力 等。考核指标的权重定多少分数比较合适？权重即是在百分制考核中每个项目指标所占的比重。权重的界定关乎 kpi指标的战略地位，同时影响考核结果。我们可以把权

9、重用“5级权重 制”来界定，最高级别为5级25分，最低级为1级5分，其它则为4级 20分、3级15分、2级10分。5级25分的权重考核指标是指：直接影响公司利润的绩效行为，能用 量化公式直接计算岀来的kpi,如销售收入或者成本降低等。4级20分的权重考核指标是指：直接影响公司资产使用效率的绩效行 为，能用量化公式直接计算出来的kpi,如固定资产周转天数、存货周转 和应收账款周期天数等。3级15分的权重考核指标是指：流程性的考核项目，往往是在一连串的绩效行为中的一环节。如采购一次性合格率、预算控制的达成率等。2级10分的权重考核指标是指：定性的考核项目，通过转化量化才能 计算得分。如部门协作精神

10、等。1级5分的权重考核指标是指：最低级别的考核指标，考核项目属于 阶段性，并非每个阶段都常设。如行政经理“年终总结表彰大会的组织” 等。如何进行绩效数据收集 为了能使企业绩效管理工作高效运作，一般来说，有一定规模的企业 耍设“绩效专员”专司绩效管理包括数据收集的工作。绩效专员有“归口”、 “核实”和“运筹”三项基本职能。“归口”的职能即目标值下达，完成 值填报；“核实”的职能即数据收集与确认，计算得分与确认；“运筹”的 职能即绩效计划下达，考核结果统计，绩效面谈筹划。数据统计、分析、核算本身就是很多部门的基本职能，关键是绩效专 员对他们的工作提出要求。绩效专员月初以文件形式向各部门告知“本月 需要提交对英他部门的数据表单”。如果是总经理做评估人，绩效专员要 特别强调职能部门提供对应kpi指标完成情况的数据提供。“满城贴告示，还有人不识字”，绩效专员耍把数据收集工作做得扎 实，要反复以各种形式提醒考核部门及时提供绩效结果，比如绩效专员在 公告栏上多次以“告示贴”方式提醒数据提供部门。有些指标的完成值是需要通过问卷设计、发放和统计分析才能提供