第二章道德与社会责任

1、第二章道德与社会责任 资源共共享. 第2章 道德与社会责任本章主要内容 道德概述 影响管理者道德素养的因素提高员工道德素养的途径 企业社会责任 资源共共享. 问题的提出 企业管理道德问题很多观看者确信我们正经受着道德危机的困扰，曾经被 看作应受责备的行为(撒谎、哄骗、歪曲、掩盖错误),已 经在一些人眼里变成可接受的甚至是必要的做法。管理者通 过非法地利用知情者的信息猎取利润；国会成员签发成百的 坏支票；甚至学校的同学好像也被这股浪潮所俘获。对于这 种明显的道德标准的下降有两个层次的解决方法： 第一个层次，道德训练被广泛地列入学院的教学大纲， 例如，现在商业学校的主要评审机构要求他们的成员，把道

2、 德问题贯穿在其工商管理教学大纲中。 其次个层次，组织自身正在建立道德准则，并正在引入 伦理学培训方案。 资源共共享. 管理的道德逆境 组织应爱护揭发者吗当你发觉你的老板或整个组织正在从事非道德 的时候，你怎么办？ 揭露不道德和违法行为，会使管理者尴尬并动 摇了他们的权力，在这样的组织中，揭露内幕可能意味着一个人的工作或全部生涯面临危急的境地。 另一方面，对组织的忠诚需要你对不道德及违 法视而不见吗？对揭发内幕，你的看法如何？假如 它威逼到你的职位，你还情愿揭发吗？ 资源共共享. 管理的道德逆境 同学的道德问题鲁特格尔高校(rutgers university)调查了 600多名同学，发觉在准

3、备选择工商业生涯的学 生中，76%承认至少有一次考试作弊；19%则至 少作弊 4次。 在我国，考试作弊问题已经成为一个严峻的社会问题。 资源共共享. 道德问题种种 说假话，打假报告 对社会的贡献和索取破产与逃债(假破产，真逃债) 社会文化、企业文化与正确的文化在第三世界办企业的低工资是剥削 ceo的高工资的道德问题忠实企业与忠诚的道德(打小报告者) 竞争情报 资源共共享. 2-1 道德概述1、道德的定义在实际生活中，我们常常会遇到以下一些问题： 推销员在推销商品的过程中贿赂客户，这是道德的吗？ 假如推销员用自己的佣金进行贿赂，状况又如何？是否有什么不同？ 有人为了能在经济衰退时期找到一份工作而

4、压低自己的学历，由于这 份工作通常无须拥有较高学历的人去做，这道德吗？ 公车私用是道德的吗？ 用单位的电话打私人长途是道德的吗？ 请单位的秘书打私人信件是道德的吗？ 对上述问题的回答本身就是一个道德推断的过程。为了能正确地回 答这些问题，需要对道德下一个较精确的定义。 道德通常是指那些用来明辨是非的规章或原则。 资源共共享. 2、四种道德观在商业道 德方面有以下四种观点： (1)道德的功利观 这种观点认为决策要完全依据其后果或结果 作出。 (2)道德的权利观 这种观点认为决策要在敬重和爱护个人基本 权利(如隐私权、言论自由和游行自由等)的前 提下作出。 (3)公正理论道德观 这种观点要求管理者

5、公正地实施规章。 资源共共享. (4)综合社会契约理论观这种观点主见把实证(是什么)和规范(应当是什 么)两种方法并入商业道德，即要求决策人在决策时综 合考虑实证和规范两方面的因素。 这种道德观综合了两种“契约”:一种是经济参加 人当中的一般社会契约，这种契约规定了做生意的程序 ；另一种是一个社区中特定数量的人当中较特定的契约 ，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。 讨论表明，大多数的生意人对道德行为持功利主义态 度。这不足为奇，由于功利主义与诸如效率、生产率和 高额利润之类的目标相全都。例如，在追求利润最大化 的过程中，管理者可以从容地争论说他正在为尽可能多 的人谋更多的好处。 资源共共享

6、. 2-2 影响管理者道德素养的因素1、道德进展阶段国外学者的讨论表明，道德进展要经受三个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的 上升，个人的道德推断越来越不受外部因素的影响。道德进展所经受的三个层次和六个阶段 如表2-1所示。 资源共共享. 表2-1道德进展阶段 层次前惯例层次 只受个人利益的影响。决策的依 据是本人利益，这种利益是由不同行 为方式带来的奖赏和惩处打算的。 惯例层次 受他人期望的影响。包括对法律 的遵守，对重要人物期望的反应，以 及对他人期望的一般感觉。 原则层次 受个人用来辨别是非的道德准则 影响。这些准则可与社会规章或法 律全都，也可与社会规章或法律不 全都。 阶段1.遵

7、守规章以避开受到物质惩处。 2.只在符合直接利益时才遵守规章。 3.做四周的人所期望的事。 4.通过履行承诺的义务来维持平常秩序。 5.敬重他人的权利，置多数人的看法于 不顾、支持不相干的价值观和权利。 6.遵守自己选择的道德准则，即使这些 准则违反了法律。 资源共共享. 2、个人特征 每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。 3、结构变量 组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结 构供应了有力的指导，而另一些令管理者模糊。模糊程度最 低并时刻提示管理者什么是“道德的”的结构设计有可能促 进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度。职 务说明书和明文规定的道德准则就是正式

8、指导的例子。 在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的 压力也不同。压力越大，越可能降低道 德标准。 4、组织文化 最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控 制力量以及风险和冲突承受力量的组织文化。 资源共共享. 5、问题强度影响管理者道德行为的最终一个因素是道德问题本身 的强度，它取决于以下六个因素： (1)某种道德行为对受害者的损害有多大或对受益者的 利益有多大？例如，使1000人失业的行为比仅使10人失业的 行为损害更大。 (2)有多少人认为这种行为是邪恶的(或和善的)?例 如，较多的美国人认为对得克萨斯州的海关官员行贿是错误 的，而较少的美国人认为对墨西哥海关官员行贿是

9、错误的。 (3)行为实际发生并造成实际损害(或带来实际利益) 的可能性有多大？例如，把枪卖给武装起来的强盗，比卖给 守法的公民更有可能带来危害。 资源共共享. (4)在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？ 例如，削减目前退休人员的退休金，比削减目前年龄 在4050岁雇员的退休金带来的直接后果更加严峻。 (5)你觉得行为的受害者(或受益者)与你(在社 会上、心理上或身体上)挨得多近？例如，自己工作 单位的人被解雇，比远方城市的人被解雇对你内心造 成的损害更大。(6)道德行为对有关人员影响的集中程度如何？例 如，担保政策的转变拒绝给10人供应每人10 000元 的担保，比担保政策的另一种转变拒绝

10、给10 000人 供应每人10元的担保的影响更加集中。 资源共共享. 2-3 提高员工道德素养的途径 概括起来提高员工道德素养的途径主要有8条：1、选择高道德素养的员工 人在道德进展阶段、个人价值体系和共性上的差异， 使管理者有可能通过严格的选择过程(选择过程通常包括 审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等阶段),把低 道德素养的求职者淘汰掉。 2、建立道德准则和决策规章 准则和决策规章在一些组织中，员工对“道德是什么 ”熟悉不清，这明显于组织不利。建立道德准则可以缓解 这一问题。德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员 工遵守的道德规章的正式文件。 资源共共享. 3、在道德方面领导员工高层管

11、理人员在道德方面的领导作用主要体现在以下 两方面： 第一，高层管理人员在言行方面是员工的表率、他 们所做的比所说的更为重要，他们作为组织的领导者要在 道德方面起模范带头作用。 其次，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的 道德行为。“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利 益所在。 4、设定工作目标员工应当有明确和现实的目标。假如目标对员工的要 求不切实际，即使目标的是明确的，也会产生道德问题。 资源共共享. 5、 对员工进行道德训练越来越多的组织意识到对员 工进行适当的道德训练的 重要性，它们乐观实行各种方式(如开设研修班、组织专 题争论会等)来提高员工的道德素养。 6、对绩效进行全面评价

12、假如仅以经济成果来衡量绩效，人们为了取得结果， 就会不择手段，从而有可能产生不道德行为。例如，在对 管理者的年度评价中，不仅要考察其决策带来的经济成果， 还要考察其决策带来的道德后果。 资源共共享. 7、进行独立的社会审计有不道德行为的人都有可怕被抓住的心理，被抓住的 可能性越大，产生不道德行为的可能性就越小。依据组织 的道德准则对决策和管理行为进行评价的独立审计，会使 不道德行为被发觉的可能性大大提高。 8、供应正式的爱护机制例如，组织可以任命道德顾问，当员工面临道德逆境 时，可以从道德顾问那里得到指导。 另外，组织也可以建立特地的渠道，使员工能放心地 举报道德问题或告发践踏道德准则的人。

13、资源共共享. 83家企业道德准则的变量分类类型1:作牢靠的组织公民 1.遵守平安、健康和保障规章 2.表现出礼貌、敬重、诚恳和公正 3.禁止生产非法药品和酒精 4.管理好个人财务 5.出勤率高和准时 6.听从监督人员的指挥 7.不说粗话 8.穿工作服 9.禁止上班携带武器 资源共共享. 类型2:不做任何损害组织的 不合法或不恰当的事1.合法经营 2.禁止付给非法目的酬劳 3.禁止行贿 4.避开有损职责的外界活动 5.保守隐秘 6.遵守全部的反托拉斯和贸易规章 7.遵守会计规章和管制措施 8.不以公司财产谋取私利 9.雇员对公司基金负有个人责任 10.不宣扬虚假和误导信息 11.制定决策不考虑个人利益 资源共共享. 类型3:为顾客着想1.在产品广告中传递真实的信息 2.以你的最大力量履行分派的职责 3.供应最优质的产品和服务 资源共共享. mba案例麦道公司的道德准则正直和道德成为麦道公司的特征，作为公司成员我们必需 努力做到： 在全部交往中要诚恳可信 要牢