管理岗位工作分析实施计划方案

1、管理岗位工作分析实施方案1引言我们进行工作分析，首先就必须明确它的定义。何谓工作分析？工作分析又称职 务分析，是指了解、获取、分析企业活动内容、过程、方法、资源支持以及人员条件 等与工作有关的详细信息，进而进行工作设计的活动。具体来说，是对组织中某个特 定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。其最终结果是形成岗 位描述（职务说明书）。建立现代企业管理制度需要科学的理论依据和合理的操作方法。人力资源管理实 践证明，一个企业遇到下属情况之一时必须开展或重新开展职务分析： 企业经技术革新或设备更新，劳动生产率大幅度提高，人员需求在素质要求和数 量需求上都有了变化。原有岗位规范、工作流

2、程不再适应企业管理需要。 企业发展战略调整，业务变化和发展改变了工作内容、工作性质。 企业调整人力资源管理模式，如改变绩效管理模式，培训制度等。 国家出台新的法律法规、政府宏观调控政策，企业随之需要局部调整业务部门和 工作设置。当前，国有企业只有通过变革，建立现代企业制度，才能适应逐步形成中的市场 经济，才能适应经济全球化和竞争国际化的要求，而建立现代企业制度首先要建立现 代的人力资源管理体系。另一方面，国有企业往往在建立现代企业管理制度的同时， 推行大幅度的战略调整和技术革新、技术项目改造，客观上也需要进行大范围的人力 资源调整，需要重新审视现有的工作设置，重新开展工作分析。2为什么要进行工

3、作分析 ?我们明确了工作分析的定义，现在就要分析一下我们公司为什么要进行工作分析？ 我们从公司目前的发展情况来看，以下的几个因素决定了公司必须进行工作分析： 我们先看一下公司的发展战略和指导思想 发展战略：用 3-5 年时间把我公司建设成为一个管理严谨、经营规范、产品特色鲜明， 有较强市场竞争力的现代企业。 指导思想：以发展为主体，以产品结构战略性调整为主线，以提高经营质量为重点， 内抓管理，外抓市场，争取在激烈的市场竞争中的生存权和发展权。我们公司正在指导思想的指导下向着公司的发展战略目标前进，以产品结构战 略性调整为主线，决定了公司将随着市场的需求而进行战略性的产品结构调整，目 前在 20

4、03-2004 年度公司经营工作报告中明确指出了产品结构的调整目标。产品结 构的调整必然产生技术革新、设备更新，劳动生产率提高，人员需求在素质要求和 数量需求上都有了变化。原有某些岗位规范、工作流程不再适应企业管理需要。某 些岗位因业务变化和发展改变使其工作内容和工作性质将发生变化。这是公司需要 进行工作分析的因素之一。 公司建立现代人力资源管理模式的需要 公司建立现代企业的发展战略，必然需要引入现代人力资源管理模式，确立人力资源管理和经营管理的战略伙伴关系。目前我公司的人力资源管理体系正在处于 探索、建立和发展阶段，开展工作分析是现代人力资源管理中最基础也是最核心的 一项工作，同时也是公司改

5、革、发展的客观要求。 为公司的招募甄选确定标准 由于公司近几年来为了提高和壮大管理和工程技术人员队伍的素质水平，不断持续吸收大量的高校毕业生，为企业注入新鲜的血液。但是目前的招聘工作没有规 范化岗位需求标准作参考，招聘的客观性不能充分体现。工作分析的信息能够确定 出招募甄选的标准。这些标准，包括能成功执行该项工作所需要的知识、技巧与能 力。找到合适的人，这叫适用适才，可以让工作者发挥更大的潜能。如果企业缺乏工作分析，对于需求的职位，缺乏用人的评价基准，在甄选的过 程中也就无法作正确的判断。如此录用的人，在知识、技能与性格方面能否担负企 业赋予的责任，就像赌博一样难以预料。既然是赌总是有赢、有输

6、。假如再加上企 业对员工有一些能力之外的要求，也会使员工因双方期望差异太大而弃冠而去。 为培训计划打下基础公司可以藉由工作分析的信息来评估培训需求，可以根据职务说明书来评估员 工现有的或必须的工作素质能力，考察哪些人员未能很好地完成工作，其工作能力 在哪些方面存在缺陷，是否可以经由培训来提高其工作技能。 为绩效评估打下基础工作分析就是对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工作行为，根据 这些责任、内容或行为，可以发展为绩效评价项目，并在每一阶段由协调设定每一 项目的目标。在缺乏工作分析的企业里，绩效的评核缺乏适当的依据，往往是任上 级主管直觉或喜恶作判断，那是不可靠的。我们公司虽然目前还处

7、于建立现代人力资源管理模式的探索和起步阶段，还没 有实施员工的绩效评估，但所开展的工作分析势必将为将来的绩效评估打下坚实的 基础。 为薪酬的核定打下基础薪资的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。 通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，也可以藉由执行这些工作 项目所需的资格条件，依资格所需的知识、技巧与能力，作为核定薪酬的依据。因此，如果公司在将来需要对各岗位的薪酬重新核定的话，可以通过工作分析 的信息，检验公司目前所实施的岗技工资制的岗位和技能等级是否合理？是否能和 该岗位工作为公司提供的相对价值划上等号？以作出公平合理的薪酬福利及奖励制 度的调整。 明确

8、岗位名称、职责和工作内容藉由工作分析，可以使各功能部门分工更加明确，也可以使每个岗位的权责、 工作内容更加明确。同时也可以藉由工作分析明晰和统一各部门各岗位的名称，使 称呼该职位的用语标准化，在运用中不至于产生混乱。以上因素决定了我们公司进行工作分析的必要性。3如何实施工作分析实施工作分析是一项需要做大量数据收集、整理、分析和总结的工作，并且需要 和各部门主管、员工进行频繁的沟通，如何有效和完整地进行工作分析，这就需要我 们制定一系列的实施步骤来实施工作分析。由于人力、物力、时间等一系列因素的影响，我们这次工作分析的对象主要是管 理岗位，我们通过对管理岗位的工作分析，探索出一套切实、有效和可行

9、的办法后， 再在下一个阶段对生产岗位进行工作分析安排。此次工作分析分为以下几个阶段： No.1 准备阶段 召开筹备会议，成立工作分析的工作组，制定工作计划工作分析涉及公司内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任 务。所以最好建立由各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的 工作组。工作组主要由公司办公室牵头，由公司办公室人力资源管理人员及各主要部 门（如财务、技术开发、生产、销售等）暂借人员组成。 （领导组和工作组的具体的 组成成员在工作组筹备会议中确定）工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少） 、工 作小组实施能力的强弱而定。工作组首先需

10、要对工作人员进行工作分析技术的培训，制定工作计划，明确工作 分析的范围和主要任务。同时，配合组织做好员工的思想工作，说明分析的目的和意 义，建立友好的合作关系，使员工对工作分析有了良好的心理准备。其次，工作组成立后，在首次会议中讨论通过工作分析计划。一致通过后，将严 格按照计划实施工作分析。 确定调查方法这一阶段主要是确定调查的方法，对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作 人员等主要方面做出全面调查，鉴于工作分析的各管理岗位特点不一的情况，我们将 各管理岗位按工作特性分类，结合各种常用调查方法的优缺点来选用各类岗位的调查 方法。我们本次工作分析主要的调查方法采用访谈法和问卷调查法相结合，同时

11、根据 需要灵活穿插使用其它的调查方法。具体的调查方法的采用细则将在工作会议中进一 步讨论确定，这里仅作出初步的方案。常用的调查方法有：观察法 是指人力资源管理人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。 其优点是能够获得第一手的资料。但是，观察法不能适用于思考和判断，即对脑力工 作者，是不适用的。访谈法 是人力资源管理者就某项工作与从事该项工作的个人或小组、或者上级 主管、或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。其优点是既可以获得工 作对体力方面的要求，也可以获得脑力以及其他不易观察到的信息。不足之处是被访 谈者对访谈目的往往持怀疑态度。回答问题时会有所保留，导致信息失真。日记法 是

12、指员工把每天的工作以日记的形式记录下来。其优点是能够熟悉和掌 握工作要求的第一手资料，缺点是太费时、只适合于简单的工作。问卷调查法 以问卷调查表的形式，来收集关于员工执行工作任务的情况。这种 方法在职务分析中使用最广，其优点是快速、有效并且费用低，可以在大范围内对所 有员工进行调查，调查结果可以用计算机处理。但使用这种方法时，对问卷的设计要 求较高，问卷设计者应具备一定的经验和技巧。关键事件法 关键事件法是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效 来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料 确定工作分析的工具在选定了收集信息的方法之后，需要事先设计编制一定的程序或准备一定的文件。

13、 如：访谈的提纲、调查问卷表、工作观察记录表、工作日志记录表等工作分析所需要 的工具（提纲、各类记录表格编制完成后，提交工作组会议谈论，对有歧义的问题进 行统一规定，一致通过后正式使用）。No.2 与有关人员进行沟通由于工作分析需要深入到具体的每个工作岗位上，在进行这项工作的过程中必 然要同大量的工作任职者和管理者发生关系，因此赢得他们的理解和支持是非常必要 和重要的。沟通方式采用在调度会或单独召集中层管理人员会议的形式，在会上作工 作分析工作的宣讲和动员，然后再通过中层管理人员向员工进行宣讲和动员。 No.3 收集工作分析的初步信息工作分析所须背景资料包括：企业组织结构图、生产状况、各部门的

14、工作流程图、 各部门、岗位职责说明等、工作规程、国家职业分类标准或国际职业分类标准等。浏览公司已有的各种管理制度文件，并和公司的主要管理人员进行交谈，对组织 中技术开发、生产、会计、销售、行政管理等重要职务的主要任务、主要职责及工作 流程图有个大致的了解。准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，进行深入访谈和 重点观察分析。采取以点带面，全面展开的方法。No.3 收集工作分析的信息根据确定下来的调查方法，使用编制好的各岗位的访谈提纲、调查问卷、工作观 察记录表、工作日志表等，确定调查、分析的对象，保证样本有一定代表性，然后对 具体的分析对象进行调查。工作分析应收集以下信息：a

15、工作的关系 这包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及到上下级关 系，即该岗位的直接上级和直接下级是谁，与公司内部哪些部门或岗位有合作关系。 外部关系是指该岗位与哪些政府部门、企业机构或其他组织有联系。b 工作职责 包括员工的主要工作内容是什么，每项内容在整体工作中的重要 性是怎样的，工作责任等。c 岗位的发展路线 这分为员工发展和自我发展两种。自我发展针对每一位员 工，他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训；员工发展针对管理人员岗位，管理人员岗位需要对其下属做出什么样的培训安排。d 工作条件与环境 工作环境包括工作的地点、有无噪音和有害气体、室内温 度；工作条件包括该岗位完成工作

16、任务需要哪些工具、机器和设备等，比如秘书所用 的打印机、复印机、电脑、一般文具等。e 工作对任职人员的要求 这包括受教育程度、工作经验、岗前培训种类、身 体条件、心理素质、性格和特殊技能。特殊岗位还需要上岗证资格。No.4 整理和分析所得的工作分析信息 这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时， 还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。a 整理前一阶段工作分析收集的信息（如：访谈结果、问卷调查表、工作写实 等），删除无效的信息，并按照编写职位说明书的要求对各个职位的工作信息进行分 类。b把初步整理的信息让工作任职者和任职者的上级主管进行审查、核对和确认，

17、以减少可能出现的偏差，同时也有助于获得员工对工作分析结果的理解和接受。c修改并最终确定所收集的工作信息的准确性和全面性，作为编写职位说明书 的基础。d同时通过工作分析，分析原有岗位设置的合理性，确认原岗位设置是否需要 重新设计，理顺和调整一些不合理的原岗位设置，删减一些重复多余的岗位设置， 并将新增加的岗位信息即使补充进去。同时岗位名称用于规范化。e针对具体职位，根据职位分析说明书的要求，逐条列出这一职位的相关内容。 即为初步的职位说明书。f职位分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员 进行沟通。No.5 编写职位说明书 a召集整个工作分析工作中所涉及的人员，并给每位分

18、发一份职位说明书初稿， 讨论根据以上步骤所制定的职位说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，用 此严谨。工作组人员应认真记录大家的意见。b设计职位说明书样式。职位说明书由工作说明和工作规范两部分组成。工作 说明是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等工作自身特性等方面 所进行的书面描述。而工作规范则描述了工作对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。c根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职位说明书。No.6 运用及反馈阶段 工作分析完成后，促进工作分析结果（即职位说明书）的运用。根据各部门对 工作分析结果运用过程中出现的问题反馈并及时讨论，以改善或重新设计最有效的 工作分析表。工作分析流程图成立工作组次会议发布 持续改进4. 工作分析中相关人员的职责 总经理： a.确认工作分析总体方案，并提出意见；b. 对项目进程的检查和监督，把握项目的总体方向和原则；c. 协调解决工作过程中出现的一些冲突；d. 提供持续的资金及管理上的支持；e. 审批最后的项目结果。 中层管理人员： a. 贯彻、参与实施工作分析计划；b. 与下属就工作分析进行沟通；c. 检查所辖部门内工作分析的结果。 工作分析组分析员： a. 负责项目的协调与联络人；b. 开发、指定工作分析收集的方法；c. 收集