生产经营思路

1、 2015年生产工作经营模式 为了公司的产品质量提高，完成15年的生产任务目标，使公司走向正规化，把公司做成一个标准化的企业，把公司做大做强，在行业中做成龙头企业，在国内做成一流企业，根据公司现状提议从现在开始公司实行制度化管理的和人性化管理相结合的管理模式，在逐步向现代化规范化管理模式发展。制度化 规范化 标准化 程序化是公司走向正规化管理的重要保证，是企业发展的必经之路。制度是规范员工行为的一种方法和手段，在一定程度上约束员工的所作所为，让员工自己知道什么该做什么不该做，让员工对自己有一个自我约束，从而起到规范员工行为的作用。一个公司要想快速发展首先必须得有一个好的纪律和环境，使员工们自觉

2、的按照公司的各项规章制度及职责进行自己的工作，才能有效的完成公司的各项任务和目标，减少不必要的各种浪费少走弯路，提高劳动效率，减少不必要的成本，使公司良性循环才能提高公司效益。所以制度从公司纪律抓起首先是考勤制度要保证员工的出勤率，一个企业的员工如果想来上班就来不想上班就不来，不能保证劳动时间，生产就无法进行，生产计划就不能实现，该完成的任务不能完成，生产上不去产品不能按期交货企业发展只是空谈，公司必须严格执行各种考勤制度，保证职工的出勤率。再就是员工的岗位职责，在保证员工出勤率的情况下，员工应该知道自己应承担的工作和义务及责任，这样才能更好地履行自己的职责，主动完成自己该完成的工作，使公司的

3、生产才能有条不紊的向前进行，完成公司的生产和各项任务目标.（各岗位职责另附），使公司稳步向前发展。流程管理是一个企业的重要组成部分，一个好的企业肯定有一个适合本企业的好流程，让公司每一位员工熟悉自己的工作流程，才能顺利地做好自己的本职工作，使公司生产能够顺利进行，各位员工知道自己先干什么下一步要干什么怎么去干，与谁进行沟通协调先找谁在找谁，产品零部件怎样流转，用什么样的表单等，不但老员工能够有序的进行工作，新员工也会按流程很快的进入较色顺利的进行工作，避免不必要的浪费，少走弯路，从而减少企业成本，提高企业的生产生产效益，为公司发展打下一个好的基础，是公司规范化管理能够顺利地进行，为企业的快速发

4、展建立一个平坦的道路。（流程另附）生产车间纪律管理按公司车间管理制度执行。（管理制度另附）质量是企业的生命保证，一个企业的质量上不去,保证不了合格的产品，这个企业就不能发展和生存，市场就没有竞争力，所以企业要想发展必须进行严格的质量控制，保证产品零部件及装配质量，每一工序每一个零部件都要符合图纸及工艺标准要求，制造出高水平的一流产品，才能在市场竞争中能够占更多优势，争取更多的订单，提高公司效益。 1建立按ISO9001-2008质量保证体系并定期对新老员工进行技术及质量培训，提高员工的质量意识和质量素质。 2建立质量管理体系网络，各级主管是产品质量的第一责任人 3以质检部为主成立质量管理小组，

5、小组成员有个车间主任组成，对一线员工严格按公司三检制度进行监管（自检 互检 专检）并记录和考核。4质检部质检员必须遵守首检 巡检 终（序）检的检验规定检验零部件，对产品质量严格把关，对不合格零部件及时进行不合格品处理程序，制定纠正与预防措施，逐步改善提高产品质量，进一步规范产品质量管理，防止类似产品质量问题再发生（按质量考核制度及程序文件执行并考核）要提高公司产品质量，满足产品市场的质量标准要求，不断提升产品的竞争力，产品质量上一个台阶，做出行业中的一流产品，必须抓好产品生产的过程质量控制，产品每走一步都要达到质量标准要求，从头到尾从图纸设计工艺进料加工到半成品成品一叙一需严格把关，确保产品达

6、到用户满意的技术质量标准。抓质量必须从源头抓起，首先是从技术部门抓起，从研发设计图纸工艺抓起，图纸工艺必须有设计编制人员，还得有审核及批准人员，图纸注明尺寸及公差技术要求等并适合公司生产能力，在保证质量的前提下尺寸能放宽要求的不要从严要求，减少公司生产加工难度减少不必要的成本。图纸和工艺规范化，图只要有总装图 部装图 总成（构件）图 零件单件图,全部零部件明细目录表（自制件 外购件 外协件），每一个零部件都要有加工工艺或装配工艺，各零部件加工工艺路线，确保图纸工艺的完整性及正确性，这样才能保证生产过程当中不出或少出问题，减少返工返修所造成的浪费，发现问题及时修改图纸或工艺，以后不再发生同类问题

7、，为以后生产打下基础。 技术部门要制定出产品技术标准及产品检验标准并监督实施，做好图纸工艺的发放回收修改及销毁工作并有清晰记录（包括外协件外购件及自制件），避免使用废旧图纸造成生产浪费。生产一定要用受控图纸。样机生产图纸要盖试验章。技术部门根据产品零部件图纸及工艺，制定编制出产品工时定额和原材料消耗定额，并根据实际生产情况进行修改，确保定额的合理性，发现为题及时修改解决，以确保最低生产成本，减少不必要的材料及加工成本浪费。原材料外购件标准件的采购及外协件的加工，严格按照公司采购管理制度和外协加工管理制度进行管理，进场物料及产品零部件严格按照公司检验制度和标准进行检验并记录，不合格物料及时退换货

8、，避免到货不及时而影响生产进度严禁不合格物料或三无产品进厂入库，确保物料及零部件符合公司的质量要求和成本要求。自制件在制造加工或装配过程中，每一工序严格按照生产工艺进行，生产过程中有有图纸工艺技术问题及时反馈到技术部，有技术部门修改图纸或工艺，并及时将以前的图纸或工艺收回作废处理，杜绝非技术部门私自修改产品或装配图纸工艺，造成技术资料混乱给公司带来不必要损失，严格按照检验制度及标准对产品零部件进行检验并记录，序检合格质检签字后才可转入下一序，零部件、成品检验合格后方可入库，成品发货必须有合格证（或质检签字）才可发货。操作者加工产品必须进行首件检验，首件自检合格后，交质检员检验，经质检员检验合格

9、后才能进行批量生产，工序加工完成后必须进行自检合格后才能见质检员进行检验，保证一次交检合格率，减少返工返修及废品率，提高员工的质量意识和素质。定期或不定期质量管理小组组织有关管理人员对库存零部件，或以检验合格的零件部件半成品成品进行抽查，有无漏检错检现象，考察检验质检员的工作质量，对质检工作进行总结，制定整改措施提高质检工作质量，保证产品检验的正确率和产品合格率。所有自制件必须全部入库，不能进入库房的大件，生产加工单位必须与库房管理员办理入库手续，与库房管理员一起查看存放地点及外观质量后，库管员才能在入库单上签字并标识存储，及时登记入账标明存储位置，做好产品零部件的防护工作。工资结算必须有零部

10、件入库票或零件转移单，没有办理入库票的零部件视为没有加工完成不予结算工资（零件转移单必须有下一工序签字才算本工序加工完成），加工完成日期按入库票时间日期（零件转移单以下一工序签字时间为准）。 现场管理是企业管理的重要部分，是公司生产管理水平的一个明确标志和具体体现，是企业对外的一个直接窗口，是客户一眼就能看到的第一印象，直接影响到公司环境及企业在客户中形象，所以抓生产必须抓现场，现场管好了也是质量保证的一个重要部分，公司现场管理实行5S及定置管理，目的就是物料摆放有序，没用和不用的物品不在现场摆放，生产过程中使用的物品按规定及划分的区域摆放整齐，横成行竖成列，增加使用空间，缩短人机料的距离，减

11、少了不必要寻物的时间浪费，使员工养成一个凡事都有一个规范及标准的习惯，从而提高员工的综合素质。成品或半成品按规定区域摆放，状态标识清楚（零件转移单 产品流转卡 产品检验卡），一眼就能看清楚在制品的生产状态，便于生产现场管理及生产任务的安排，提高生产及现场管理水平。 库房的管理也是生产现场管理的一个重要部分，管理水平的好坏直接影响到企业生产效率，要想生产顺利进行，必须规范库房管理。零部件的摆放要根据产品分类，再划分区域分 货架 分层 分货号并配有标识（卡）品种型号数量名称清晰准确。库房必须有电子账及手工帐，出入库必须及时出入账，做到账物卡金额相符，账页表明物品或零部件准确存储位置，一看账页零部件

12、或物料的存储位置和数量，每月定期盘点库存，建立最低安全库存数量，库管员必须清楚各种零部件库存，随时查看零部件库存情况，零部件标准件原材料等数量低于安全库存数量是立即上报，以便采购人员及时进料，避免因库存情况失误耽误公司生产，未生产部门及时提供准确的产品等入库信息，为生产部门安排生产任务计划提供准确的可靠依据。库房必须做到五不出五不入，具体实施按库房管理制度及流程执行做好物料及零部件的收管发工作。入库的零部件必须有质检员的检验签字，依据生产计划或经过审批的采购单等有关手续，核对清楚品种数量后才能办理入库手续。车间或部门领料必须按生产计划或车间部门需求，有车间或部门主管惨字才能领用，否则库房坚决拒

13、领，外协厂家领料必须由生产部外协主管签字手续才可领料。 外协厂家及外购件供应商的管理：生产管理部是主管部门，负责供应（厂）商的选定、生产计划的下达、采购、外协质量的控制，生产进度的跟踪及督促，质检部主管采购外协产品零部件的检查验收。检验合格后开入库票入库，外协或采购供应商（厂家）凭入库票结算，具体工作按外协外采管理制度及检查制度、流程执行（制度及流程另附）生产管理部严格控制外协厂家外购件供应商产品质量及生产进度确保公司生产需要，严格价格管理体系维护公司利益，避免不必要经济损失。生产计划、生产准备管理制定完善的销售及生产管理运作体系，保证公司正常运转，各级主管是完成公司计划的第一责任人，公司对各

14、级主管及员工按计划进行考核。销售部制定短、中、长期的销售计划 ，生产部根据销售计划在生产前分析自身的生产能力，做好完善的生产计划，公司根据物料控制情况，在生产中做好进度控制与及时的调整。生产计划管理的主要目的就是把生产中可能产生的所有障碍在生产前就加以消除，或有计划地做好防范准备，使公司生产能够顺利进行。无论是存货型生产还是订货型生产，销售部门都应该定期做全面而准确的市场调查和市场预测，并制定销售计划。只有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能依进度生产，并按时交货。计划一般按时间分类 按单位分类 按内容分类三种按时间分类计划一般分为年计划、月计划、周计划、日计划。 1.年计划

15、年度销售计划是销售部门及公司（工厂）内努力的目标。但实际执行过程中，总是多少会有些变动，包括产品、客户、产量、产能负荷及进度的调整。公司属于订单型生产，年度计划主要是产品预投计划，其他主要是产品项目成装计划，随时下达生产订单。 2.月计划一般在每月15日左右，销售部门提出次月的销售（或发货）计划，这个销售（发货）计划应依据接受订单状况与生产部门的实际负荷状况制定。生产管理部门根据产品项目计划和销售发货计划制定次月生产计划，此生产计划同样依据订单状况与生产部门的产能负荷制定，（主要是产品零部件加工作业计划和月装配计划）。3.周计划周计划是针对月计划而做的修整，通常周计划的准确度应达95

16、%以上，不容许随意变动。在制定周生产计划时，必须经由生产物料确认后才可安排生产。4.日计划日生产计划是依据周计划所指定的产品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写在看板上。周计划，日计划是更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员，材料的配备，·每个部门有月计划，周计划 甚至是日计划，把每周的工作实施的效果明确到每周例会管理上，各工段班组有早会制度，会议时间一般不会很长，主要是前一天的生产进度，物料情况以及质量情况，当天物料的督促生产安排及质量重点注意事项，人员安排安全生产等，为生产做好前期准备，这些都是一种维护公司生产的常见手段，会议本身就是控制调整手段。 日计划是根据月计划

17、和周计划而制定出的生产计划，主要明确各车间，各班组（工序）的每日生产任务，明确每一个员工当天工作量，一般在每天上班前，或前一天下班前在各工段班组的看板上公布，例如看板管理，班前会，工票等能使员工明确知会的目视化管理，每位员工清楚的知道自己的生产任务目标和重要性。按部门分类 可分为生产部计划 车间计划 工段（班组）计划生产部计划是由生产部所制定的整个公司生产系统的整体计划，其包括年度计划（订单型企业主要是项目计划）和月度计划等，是公司生产体系所属部门制定一切计划的基础和依据，是指导公司生产的纲领性文件，在制定公司生产计划之前必须进行产能预算，或与各车间各部门主管进行沟通，超过公司生产加工能力的零

18、部件及时协调有关部门为外加工或采购，确保公司生产计划的可行性，一旦确定通过的公司生产计划必须严格执行，对生产计划的执行情况进行跟踪及考核，奖罚分明，使每一个员工认识到计划的重要性及严肃性，提高员工的计划意识。车间计划是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性生产计划，即车间生产零部件作业明细计划，有明确的零部件生产品种数量完成日期转下序等，他的各项要求更细致，完成时间更为确切，计划定植时，要充分地考虑和确认人员设备工艺物料等等各方面的即时情况，要有可控制性的保证巨作，以备新增生产任务的落实。工段班组计划，比车间生产计划更为具体，将计划落实到每一个人，明确规定每人每

19、天的工作任务，班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期，计划比较准确，保持其严肃性，如果没有大的变化，一般不作修改。按内容可分为公司销售计划 生产进度计划 生产准备计划 人员配置计划 设备配置计划 设备保养计划 财务资金计划等生产进度计划，试生产部所制定的重点计划之一，他大多以表格形式下达，详尽说明说明公司各个订单的排程情况，各车间交界的时间具体要求等，生产进度计划一般每月制定下达一次，于上月末下发，必要时（如插单订单改期等）进行统一修改，保证计划的可行性。设备配置计划是根据车间生产需要而制定的，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因，需要时间以及性能要求等。具体实施按设备采购流程

20、执行。设备保养计划是根据设备使用情况和设备使用性能而定的，包括一级保养二级保养日期，保养要求及标准，保养周期，日常维护保养等等。人员配置计划，是更具公司生产需要而制定，主要包括：所需人员的部门、数量、要求到位时间等等。制定出生产计划后，每个部门再按照生产计划分配人员,生产部及时跟踪督促检查生产计划完成情况，将加工完的成品或半成品及时往下工序转运或入库，避免物料滞留影响生产和占用空间，及时调整各部门生产任务，达到产品均衡生产，这样就不会造成生产混乱，做到有原则不乱，有计划不忙，有序的指挥公司生产，保证生产任务的完成。 每一种产品加工装配完成以后，及时组织技术质量生产部门人员进行完工产品生产费用统

21、计和有关技术资料整理，计算出本产品生产成本，完善生产技术资料，找出产品生产过程中所存在的问题逐一进行解决，制定出解决，进一步提高生产效率，降低生产成本，以便减少以后生产资源浪费。安全生产是企业的重中之重，抓生产必须抓安全，安全问题直接牵扯到每一位员工，公司的方方面面都可能出现安全问题，包括人身安全，设备设施安全，产品安全等，所以公司员工全体员工必须重视安全问题，安全生产人人都要参与管理，时时都要参与管理，安全生产与每一位员工的利益挂钩，完善安全安全生产管理及考核制度，使公司形成一个人人都重视都参与安全生产及管理的良好氛围。公司车间主任工段长班组长是各个车间各工段各班组的第一责任人，负责本部门全

22、面安全，包括人员设施设备产品消防劳动保护等安全。由生产管理部负责成立公司安全生产管理小组由公司各级主管及各部门安全员组成公司建立安全生产管理三项制度，对新入职的员工进行安全生产三级教育培训，培训合格后才能上岗工作，定期对新老员工进行培训并记录入档保存，确定公司各种不安全因素，建立不安全因素和危险源排查机制，找出安全隐患及危险源逐项进行排查解决，定期不定期公司进行安全检查，奖优罚劣确保公司生产安全。具体实施按照公司制定的安全生产管理制度执行。 劳动定额是企业两大基础定额之一，劳动定额的管理水平可以反映出企业的管理水平，劳动定额是编制生产计划的重要依据。是执行成本核算的重要资料，要想降低生产成本必

23、须完善劳动定额。劳动定额有时间定额和产量定额两种基本形式：时间定额，是指每一个产品生产所需要消耗的工时数，时间定额是用时间来表示的定额，一般用分钟为单位作标准，也可以根据工时数和工资标准换算成每件产品多少钱产量定额，是指单位时间内应该完成的产品数量，是用生产数量来表示的定额，即每班生产量。  根据公司生产工人的素质以及员工工资情况，按照一般工人的技术素质和水平制定出合理的计件（工时）价格，根据生产计划和员工人员技术素质水平情况，制定出每班生产数量，先试行。公司在实施过程中同时做好日常定额的情况统计、检查和分析工作，根据情况随时可以调整定额尽量达到公平合理，一旦确定后严格执行，（调整新

24、的工艺或设备再另定），操作工人按计件工时发放薪酬，多劳多得，充分调动员工的生产积极性，从而使公司顺利完成年度的生产任务。设备及工夹量具的管理设备管理主要从设备的购置，到设备的使用维护保养维修一直到设备报废设备等管理，实行定人定机 每台机器设备都有负责人，从设备的使用保养维修维护一直到设备的报废等，都有专人负责并有详细记录，从设备购置计划到设备维护保养计划，一步一步按计划对设备进行定期维护维修保养，公司有关部门对设备保养情况及时进行考核，奖优罚劣，督促检查每一位员工每一天都要进行设备日常保养。发现设备运转有问题及时上报进行修理，严禁设备带病运行进行生产，避免设备有小问题不修理带病运行，最后发展成

25、大的严重故障，造成不必要的损失，保证设备完好率，降低设备故障率，提高设备利用率，发挥出设备应有的作用。负责公司特种设备的管理，起重设备压力容器电力设施等，包括年检取证，特种设备岗位安全培训，起重设备等定期检修保养，制定特种设备的安全操作规程，保证特种设备的安全使用。工装模具管理 工装模具要有专人负责，制定出工装模具管理制度及考核制度，有关部门要严格执行，奖惩分明与职工利益挂钩，现场不用的工装模具一律入库存放（没有模具库的要放在指定地方），定期进行保养维护，发现工装模具有问题及时上报进行修理，不用的工装模具不允许摆放在现场，大件工装不易搬运的要存放一个安全地方并有专人负责管理，第期检查工装磨具存

26、储情况，避免因工装模具有问题耽误影响公司生产。量具管理 普通量具职工可以领用，并责任到人计入职工个人台账，精密特殊量具保存在工具库（没有工具库可保存到其他库房或由专人负责保管），职工可以借用随借随还，不允许职工私人私自保存，以保证精密特殊量具的精度和安全性，普通刀具钻头职工可以领用保存并计入台账，刀具钻头等领用以旧换新，具体实施按设备和工装管理制度、量具刀具管理制度执行。 加强车间和工段班组建设：每一车间要有一个主管及一名助理主抓车间全面工作，车间下面设立工段，每一工段设一名工段长，主抓本工段全面工作，工段下面设立几个班组，每一个班组设一名班组长，他们将负责生产、质量、安全及成本、环境、卫生包

27、括各种报表记录等，他们是车间工段班组的第一责任人，制定各种岗位职责并检查考核，一切与利益挂钩（也可承包制），对公司负责对其手下员工负责，公司对员工的考核及处罚他们将负连带责任。车间主任根据各工段填报员工的生产完成情况，负责其车间员工工资报表上报办公室，经批准核实，作为财务部发放员工工资的依据。 行政办公室人员负责对外相关部门联络接待，对内接待来访、接听来电、会务安排，负责制定公司岗位培训计划，安全培训计划。根据各车间生产报表核算车间每月员工的工资，制定各部门管理及后勤人员工资。并编制薪资发放表,经批准后送至财务部负责公司各部门人员的招聘和解聘工作。代表公司与员工签订劳动合同及其保管工作。做好公

28、司的后勤保障工作，严格车辆、办公品等公司财物的管理，负责公司印鉴及各类证、照的办理、管理和年审工作。负责各项规章制度的建立和健全，公司各种文件的宣传和贯彻，公司各部门的考勤管理，各种纪律的检查和违纪处理工作。 销售是一个企业的龙头，一个好的企业必须得有一个好的销售队伍，只有不断的增加开拓市场才能增加企业的活力，才能不断的增加企业效益，公司规模才能不断扩大，效益才会不断提高，公司才会稳步的向前发展。公司设立销售部，下面有四个区域经理一名销售内勤，区域经理实行包干制即任务承包和薪酬承包，工资有基本工资和销售提成两部分组成，负责公司产品全国各地的销售，四个区域的销售网络由区域经理来建立，包括产品销售

29、代理商和业务员，公司产品的一切售服务后均由各区域经理负责。公司驻点销售也由各区域经理负责，包括各区域的经理及业务员每次出差回来都要写详细的书面报告，定期进行产品市场调研及市场分析，为制定销售及生产计划经营决策提供依据。各区域经理编制各区域的销售计划分配到各业务员并对其进行考核，对所管区域销售货款的回收负全责，销售人员工资与回款挂钩，必须完成年度回款计划，年终工资提成按回款金额计算。驻点销售业务员督促各经销商产品货款的回收，做到每卖一台产品必须将货款付到公司账户上，帮助经销商对操作者进行技术及安全培训，让用户熟练掌握机器的操作规程，减少用户由于不懂的操作规程，使用机器操作不当而出现机械故障而增加

30、售后维修成本。公司年销售任务目标分解给各区域经理，各区域经理再分解给各业务员，使每个人都有任务目标有考核，做到多销多得提高销售人员的积极性。网络销售业务员利用互联网络搜索各地农机代理商并与其建立联系，可利用邮箱、QQ、电话传真等多种形式进行联系，联系好的客户归哪个区域由哪个区域的区域经理派出本区域业务员与客户直接沟通完成合同签订，网络业务员工资与销售业绩挂钩，具体方案另附。销售内勤统计月度、季度、年度销售人员销售合同汇总，制定合同履行统计表 接、发、处理和保管一切商务来电、来函和文件，对客户反馈的意见和建议及时进行传递、处理，建立用户档案。 按照合同要求制定和下达生产计划单，和生产部门做好衔接工作。&#