管理学cell4组织职能

1、管管 理理 学学主主 讲：李讲：李 良良组织职能组织职能一、基本的组织设计二、适应能力强的组织设计三、人力资源管理四、团队管理一、基本的组织设计 【学习目标】：描述描述组织设计的六项关键要素比较比较机械式结构和有机式结构讨论讨论与各种组织设计模型相关的权变因素描述描述传统的组织设计内 容1.组织的概念2.组织的内容3.组织设计的概念4.组织设计的原则5.组织设计决策6.组织结构运行7.认识组织的三个视角1、组织的概念n组织（组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标）：安排和设计工作任务以实现组织目标 n组织结构：一个组织内正式的工作安排组织结构：一个组织内正式的工作安排1

2、.组织的概念2、组织职能的内容按照组织既定目标和计划任务的要求，将一切必须进行的业务活动进行分类对各类业务活动进行科学的劳动分工，设计出工作职务或岗位将职务或岗位适当组合，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和部门、单位按照组织既定目标和计划任务的要求，规定各个管理层次和 部门、单位应承担的职责范围，并根据履行职责的需要，分别赋予应有的职权明确各层次、部门、单位相互间的分工协作关系，建立通畅的 信息沟通渠道逐步使上述权责划分、协作关系和沟通渠道正规化，形成合理 的规章制度并严格执行根据组织外部环境和内部条件的变化，适时改革组织结构和规 章制度，促进组织持续发展2.组织的内容3.组织设计概念、原

3、则组织设计概念、原则组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程 工作专门化工作专门化 部门化部门化 指挥链指挥链 管理跨度管理跨度 集权和分权集权和分权 正规化正规化（1）工作专门化生 产 率高低高专业化经济影响人员非经济影响劳动分工劳动分工的经济性与非经济性 在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工、离职等表现出来)会超过专业化的经济优势。（2）部门化劳工分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。选择部门化方法需要反映有利于实现组织目标和各单位目标

4、的要求，常见的方法有： 职能部门化：是按履行的职能组合工作活动。 产品部门化：是按经营的产品组合工作活动。 顾客部门化：是力求争取顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化：是按地理区域来组合工作活动。 过程部门化：是按制造或服务流程来组合工作活动。供应链协调问题案例供应链协调问题案例职能部门化工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理产品部门化总裁副总裁燃料副总裁润滑剂副总裁化学制品营销计划供应与分销制造营销计划供应与分销制造营销计划供应与分销制造顾客部门化销售副总裁零售部经理批发部经理政府机构部经理地区部门化销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任东部区销售主任北部区销售主任过程部门化

5、工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理精轧部门经理检验、包装和发运部门经理（3）指挥链指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链谁向谁汇报工作的职权链一般说来，每个下属应当而且只能向一个上级主管一般说来，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，反对多头指挥。直接负责，反对多头指挥。高层管理者中层管理者基层管理者n职权(Authority)：是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力(Power)。职权与组织内的一定职位相关，而与担任职位管理者的个人特性无关，即与任职者没有直接的关系。它分为直线职权和参谋

6、职权。n职责(Responsibility)：管理者所承担的一种责任。它分为执行职责和最终职责。管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。n职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担一种对应的“责任”。（4）管理跨度n在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确定管理层次。n管理跨度(Span of management)：又称控制幅度，是指一名管理者可能直接管理或领导的下属人数。在组织规模一定的情况下，管理层次与管理跨度成反比例关系，即扩大管理跨度可以减少管理层次；反之，缩小管理跨度则需要增加管理层次。n管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。假定所有

7、条件一样，管理跨度更宽，这样设计的组织就更有效率。测量仪器公司的组织安排案例测量仪器公司的组织安排案例管理跨度假设有两个组织，它们的作业人员约有4100人。如果一个组织的管理跨度各层次统一为4，另一个组织的管理跨度为8。40961024256641641409651264817654321高层低层组织层次 幅度大的组织可减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假定跨度为4假定跨度为8以下因素会影响管理跨度: 管理者的能力和技能管理者的能力和技能 员工的特征员工的特征 员工所从事的工作的特征员工所从事的工作的特征 下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性 下属工作任务的复杂性下属工作任务的复

8、杂性 下属工作地点的间隔距离下属工作地点的间隔距离 下属工作任务的标准化程度下属工作任务的标准化程度 组织信息系统的先进程度组织信息系统的先进程度 组织文化的强度组织文化的强度 管理者偏好的管理风格管理者偏好的管理风格（5）集权与分权 集权集权是表示管理权力或职权(主要是决策权)保留在高层管理者手中绝对的集权是可能的，但仅限于极小的组织 分权分权是表示权力或职权更多地分散给低层的管理者一般地说，一定程度的分权是一切组织共同的特征绝对的分权是不可能的在纵向管理系统和横向管理系统确定后，就要进一步研究各机构特别是各管理层次之间的权责问题，即集权(centralization)和分权(decentr

9、alization)问题。通用汽车案例通用汽车案例影响集权与分权度的因素更集权化更集权化更分权化更分权化环境稳定环境稳定环境复杂且不确定环境复杂且不确定基层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能基层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力和经验力和经验基层管理者拥有作出决策的能力和经验基层管理者拥有作出决策的能力和经验基层管理者不愿意介入决策基层管理者不愿意介入决策基层管理者要参加决策基层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响大决策的影响相对小决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险组织正面临危机或失败的危险公司文化容许基层管理者对所发生的事有发言权公司文化容许基层管理者对所发生的事有发言权

10、企业规模大企业规模大公司各部在地域上相当分散公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权的事拥有发言权企业战略的有效执行依赖于基层管理者的参与以企业战略的有效执行依赖于基层管理者的参与以及制定决策的灵活性及制定决策的灵活性（6）正规化正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度则和程序指导的程度高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权主权较低的正规化程度意味着对员工如何

11、从事工作任务的约束较少较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少4.组织设计决策 n（1）机械式与有机式组织 n（2）权变因素 n（3）常见的组织设计（1）机械式与有机式组织的对比p严格的层级关系p固定的职责p高度的正规比p正式的沟通渠道p集权的决策l合作（纵向与横向）l不断调整的职责l低度的正规比l非正式的沟通渠道l分权的决策n组织性质、使命和战略n组织规模n组织的生产技术特点n组织所处的环境（2）影响组织设计的权变因素权变因素（续）战略框架：战略框架：创新战略创新战略 通过有意义的、独特的创新来追求竞争优势的组织偏好有机式结构通过有意义的、独特的创新来追求竞争优势的组织偏好有机

12、式结构成本最小化战略成本最小化战略 强调严格控制成本的组织更偏好机械式结构强调严格控制成本的组织更偏好机械式结构根据环境的变化而相应地对组织结构进行调整，有助根据环境的变化而相应地对组织结构进行调整，有助于战略目标的实现。于战略目标的实现。n规模与结构规模与结构随着组织规模的增长，组织结构往往会从有机式转随着组织规模的增长，组织结构往往会从有机式转变为机械式，会导致更高的工作专门化、部门化、变为机械式，会导致更高的工作专门化、部门化、集权，以及更多的规章制度。集权，以及更多的规章制度。n环境的不确定性与结构环境的不确定性与结构在稳定、简单的环境中，机械式结构往往最有效在稳定、简单的环境中，机械

13、式结构往往最有效有机式结构的灵活性往往更适合于动态、复杂的环有机式结构的灵活性往往更适合于动态、复杂的环境。境。权变因素（续）技术效能和结构的研究技术效能和结构的研究单件生产单件生产大量生产大量生产连续生产连续生产结构特征结构特征低度纵向分化低度横向分化低度正规化中度纵向分化高度横向分化高度正规化高度纵向分化低度横向分化低度正规化最有效的结构最有效的结构有机式有机式机械式机械式有机式有机式5.传统的组织设计传统的组织设计简单结构简单结构 部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计规化程度极低的组织设计职能结构职

14、能结构 职能部门化职能部门化 运营部、财务部、市场部、人力资源部、产品研发部，等等运营部、财务部、市场部、人力资源部、产品研发部，等等事业部结构事业部结构 由拥有部分自主权、接受总公司协调和控制的事业部或业务由拥有部分自主权、接受总公司协调和控制的事业部或业务单元组成的组织结构单元组成的组织结构二、适应能力强的组织设计 【学习目标】： 描述描述当代的组织设计 讨论讨论公司如何进行组织以获得协作 解释解释组织采用的灵活工作安排 讨论讨论与灵活就业的员工队伍相关的各种组织事项 描述描述当今的组织设计面临的挑战内 容1.当代的组织设计2.为获得协作而组织3.灵活的工作安排4.灵活就业的员工队伍5.当

15、今的组织设计挑战1.当代的组织设计团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。作任务的一种组织结构。矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。专业人员分派去从事各种工作项目。当代的组织设计（续）项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。种项目，并没有所属的正式部门。无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界无边界组织：不被各种预先设定

16、的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。所定义或限制的一种组织。当代的组织设计（续）虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织时被临时雇用的外部专业人员构成的组织网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织组织当代的组织设计（续）学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织组织图

17、表11-1 （284页）图表11-1 （续）图表11-1 （续）图表11-1 （续）图表11-2 （285页）2.内部协作跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队团队特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队内部协作（续）实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自主题怀

18、有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。己该该领域的知识和专业技能的一群人员。图表11-3 （289页）图表11-4 （290页）外部协作开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。朝其他方向转移。战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商

19、业目的。图表11-5 （291页）3.灵活的工作安排远程办公：一种允许员工远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安司办公场所相连的工作安排排灵活的工作安排（续）压缩工作周：员工在一个压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数间但只工作较少的天数灵活的工作安排（续）弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系作排班体系工作分享：由两个或者更多

20、人分担一份全职工作工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作4.灵活就业的员工队伍灵活就业工人：其工作岗灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工工、自由职业者或合同工三、人力资源管理 【学习目标】： 解释人力资源管理过程的重要性以及影响该 过程的外部因素 讨论与识别和甄选合格员工有关的任务 解释不同类型的上岗培训和员工培训 描述用来留住高绩效优秀员工的各种战略 讨论当代的一些人力资源管理事项内 容1.人力资源管理的重要性2.人力资源开发与管理概述3.人事管理与人力资源管理的区别4.人力资源管理的过程5.人力资源管理的四大机制6.人力资源职能管理的

21、功能模块1.人力资源管理为什么重要？人力资源管理为什么重要？是竞争优势的一个重要来源是竞争优势的一个重要来源以人为本的人力资源管理能够为公司股东带来卓越的以人为本的人力资源管理能够为公司股东带来卓越的回报回报是一项重要的战略工具是一项重要的战略工具把公司员工当作合作伙伴，通过他们来使公司在竞争把公司员工当作合作伙伴，通过他们来使公司在竞争中获得成功中获得成功能够改进组织绩效能够改进组织绩效高绩效工作实践能够导致员工个体及整个公司的高绩高绩效工作实践能够导致员工个体及整个公司的高绩效效高绩效工作实践：能够使个体绩效和组织绩效高绩效工作实践：能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作实践都达到高水

22、平的工作实践2.对人力资源管理过程产生影响的外部因素对人力资源管理过程产生影响的外部因素工会：代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益工会：代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织的组织平权行动：组织用来改善受保护群体的状况和地位的方案平权行动：组织用来改善受保护群体的状况和地位的方案员工代表参与员工代表参与工作委员会：由被任命的或者选举产生的员工组成的团队工作委员会：由被任命的或者选举产生的员工组成的团队，管理层在制定与人事有关的决策时必须征询该团队的意，管理层在制定与人事有关的决策时必须征询该团队的意见见董事会代表：成为公司董事会成员并代表公司员工利益的董事会代表：成为公司董

23、事会成员并代表公司员工利益的员工员工3.人力资源管理的过程人力资人力资源规划源规划甄选甄选招聘招聘解聘解聘定向定向培训培训绩效考评绩效考评职业发展职业发展满意的劳满意的劳资关系资关系确定和选聘有确定和选聘有能力的员工能力的员工能适应组织和不断更新技能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工的能干、杰出的员工环环 境境环环 境境识别和甄选合格员工识别和甄选合格员工人力资源规划：管理者用来保证他们能够使正确数量和类人力资源规划：管理者用来保证他们能够使正确数量和类型的合格人员在正确时间处于正确岗位的一个过程型的合格人员在

24、正确时间处于正确岗位的一个过程工作分析：一种评估，用来定义某个工作岗位及在该岗位工作分析：一种评估，用来定义某个工作岗位及在该岗位上必须从事的行为。上必须从事的行为。工作说明书：用来描述某个工作岗位的一份书面陈述工作说明书：用来描述某个工作岗位的一份书面陈述 工作规范：一份书面陈述，用来阐述任职者为成功开展工工作规范：一份书面陈述，用来阐述任职者为成功开展工作而必须具备的最低任职资格作而必须具备的最低任职资格招聘和解聘招聘和解聘招聘：发现、识别和吸引合格的求职者招聘：发现、识别和吸引合格的求职者解聘：减少本组织员工的数量解聘：减少本组织员工的数量图表图表12-4 （313页）页）图表图表12-

25、5 （314页）页）什么是甄选？什么是甄选？甄选：对求职者进行筛选以确保录用最佳人选甄选：对求职者进行筛选以确保录用最佳人选真实工作预览：对工作岗位的一种预览，提供关于本公司真实工作预览：对工作岗位的一种预览，提供关于本公司和该工作岗位的正面和负面信息和该工作岗位的正面和负面信息上岗培训：向新员工介绍本组织以及他（她）所从事的工上岗培训：向新员工介绍本组织以及他（她）所从事的工作岗位作岗位图表图表12-6 （315页）页）图表图表12-7 （316页）页）图表图表12-7 （续）（续）图表图表12-7 （续）（续）员工绩效管理员工绩效管理绩效管理系统：建立绩效标准来评估员工绩效绩效管理系统：建

26、立绩效标准来评估员工绩效基于技能的薪酬：一种薪酬体系，根据员工表现出的工作基于技能的薪酬：一种薪酬体系，根据员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬技能和能力来确定薪酬浮动薪酬：一种薪酬体系，员工个体的薪酬取决于其绩效浮动薪酬：一种薪酬体系，员工个体的薪酬取决于其绩效水平水平图表图表12-8 （319页）页）图表图表12-9 （320页）页）图表图表12-10 （321页）页）图表图表12-10 （续）（续）图表图表12-11 （322页）页）4.当代的人力资源管理事项当代的人力资源管理事项精简机构：有计划地削减本组织中的工作岗位精简机构：有计划地削减本组织中的工作岗位性骚扰：任何带有性色彩的，会

27、直接或间接影响目标员工性骚扰：任何带有性色彩的，会直接或间接影响目标员工的就业、工作绩效或工作环境的不必要的行为或行动的就业、工作绩效或工作环境的不必要的行为或行动图表图表12-12 （324页）页）对工作对工作-生活平衡的管理生活平衡的管理家庭友好型福利：用来满家庭友好型福利：用来满足员工对工作足员工对工作-家庭生活平家庭生活平衡的需求衡的需求四、管理团队 【学习目标】： 定义定义群体及群体发展的不同阶段 描述描述决定群体绩效和满意度的重要因素 定义定义团队及对团队绩效产生影响的最佳实践 讨论讨论当代的一些团队管理事项内 容1.群体和群体发展2.工作群体的绩效和满意度3.把群体转变为有效团队

28、4.团队管理面临的挑战1.群体及群体发展群体及群体发展群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体或更多相互依赖、彼此互动的个体正式群体正式群体 由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体体非正式群体非正式群体 为了满足成员们的社会需求而自主组成的群体为了满足成员们的社会需求而自主组成的群体图表图表13-1 （342页）页）群体发展的阶段群体发展的阶段形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工

29、作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突冲突规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力切关系和凝聚力执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而

30、不是工作任务阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务图表图表13-2 （342页）页）群体的结构群体的结构角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式所期望的行为模式规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致他成员的观点保持一致群体的结构（续）群体的结构（续）地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔社会惰化：个体在群体中

31、工作不如单独工作时那么努力的社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向倾向群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度度图表图表13-3 （344页）页）图表图表13-4 （346页）页）图表图表13-5 （348页）页）图表图表13-6 （349页）页）冲突管理冲突管理冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的对必要的良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突 恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突冲突管理（续）冲突管理（续）任务冲突：关于工作内容和目标的冲突任务冲突：关于工作内容和目标的冲突关系冲突：关于人际关系的冲突关系冲突：关于人际关系的冲突程序冲突：关于如何完成工作的冲突程序冲突：关于如何完成