汽车行业人力资源管理

1、汽车行业人力资源管理的营销概念是上世纪年代开始从欧洲进入我国的。店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）等。由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势。店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计要求建造。4S店前期一次性投资大，运行成本高。 汽车4S店传入中国的时间虽然只有短短几年，但在过去的几年，我国的4S店的发展迅速，并且也已由过去的暴利时代逐步进入微利的成熟趋势,4S店的各项管理工作

2、，也逐步趋向正规，向着科学化管理方面转变。其中4S店的人力资源管理越来越受到人们的重视，很多4S店在实践中逐渐认识到人力资源管理的重要性。当然也有些4S店不注重人力资源管理，人力资源没有得到一定高度的认识，把人力资源当作成本对待，借口成本高舍不得对人力资源的投入，不注意对人力资源的开发，其结果是人力资源流动大，效率低下，向心力小，执行力差。 一、汽车4S店管理的主要模式及其人力资源管理特点分析 汽车4S店是一种经营模式，而对4S店的管理模式也有以下几种，管理模式的不同也决定了对人力资源管理的差别。 1、独立的4S店。这种模式比较简单，一个公司只有1个4S店，该4S

3、店以独立的公司形式存在，或者店的运行独立于其他组织。该种形式的4S店管理起来相对简单，人力资源管理也相对简单。在4S店引入中国初期，这种形式的店是较多的，只做一个品牌。该店的组织结构一般是由董事会、总经理、职能部门（人力行政部、财务部）、售后服务、销售几部分组成，其中配件供应有的隶属于售后部，有的独立。 2、随着独立4S店业务的发展，所有者往往在积累了一定的管理经验，渠道，资金后，又不断开发新的领域，做的品牌越来越多，经营2个或者2个以上4S店，每个4S店是一个相对独立的公司，但这些4S店都是相对独立注册的公司，而所有者是一个老板。这种情况在今天比较多。这种情况下，对于所有者而言，人

4、力资源管理基本还是属于各个独立公司自己管理本店。在人力资源管理方面最多是横向的由老板对各个店的人力资源的调配。可以说这种模式是第一种模式的简单叠加。 3、以一个公司的名义投资若干个4S店。所有投资的4S店是该投资公司下属的并列的子公司。该种模式下，实际采取的是集团运做模式，母公司负责各个子公司的财务管理、人力资源管理等，是这个集团的决策中心，财务中心，指挥中心。各个4S店只负责本品牌产品的销售与服务，是整个组织的成本中心，利润中心。该模式下，各个店的人力资源管理由集团公司负责，制定统一的薪酬体系，考核奖励办法，福利办法，统一招聘，统一进行人力资源的调配。每个店在人力资源管理方面只负责

5、一些日常性的人事工作即可。 4S店的主要管理模式也就是以上3种，可以说，第一种模式是基本模式，第三种模式最适合规模化运做，可以实现企业的人财物的统一调配与使用，发挥资源的最优化配置。随着市场竞争的白热化，汽车销售也将如房地产行业一样，逐步走向规范，行业的利润率也逐步趋向于社会平均利润率，在这种情况下，行业也将进行一次重新洗牌的过程，通过第三种模式可以促使企业在竞争中取得优势地位。 当然对于第二种模式可以通过采取虚拟集团化模式的运做，变为第三种模式，也就是说可以通过立足于其中一个4S店，把其作为虚拟母公司，对其他4S店进行统一的管理。所以说研究第三种模式4S店的人力资源管理，

6、具有重要的现实意义。本文也重点是立足于第三种模式下，探究4S店的人力资源管理。 二、当前汽车4S店人力资源管理存在的问题。 1、人力资源整体素质普遍偏低。汽车产业在我国还处于起步阶段，4S店从1998年进入中国时间不长，4S店的管理应该说仍然处于探索实践阶段，其中的人力资源管理也不例外，总体而言，该领域的人力资源整体素质偏低，主要表现在：优秀业内销售人员经验缺乏，多是从其他行业转来；优秀服务人员技术力量薄弱，有较高理论水平，有经验的人员更少；复合型的管理人员更缺乏。据中国汽车人才招聘网的最近统计显示，2006年上半年，汽车及相关制造产业继续保持在每月发布3000个需求职位这

7、一规模上，并一直呈上升趋势。高级销售、高级维修等人才开始捉襟见肘，维修配件经理、维修站服务经理等新型人才也急速升温。因此，除了北京、上海等大城市在此方面人力资源素质综合素质较高外，在一个省级城市，4S店也就那么几十家，做得时间长，做得好的销售顾问可以说是屈指可数，所以在招聘工作中，有经验，有良好业绩的销售顾问的招聘是很难的，有的企业难免会出现乱抓“壮丁”的现象在没有办法的情况下，多是招聘没有经验的其他行业的销售人员，或者是应届毕业生。招聘一个既懂管理，又懂汽车知识，还要懂销售的销售经理是人力资源部很头疼的事情。除了销售人员素质参差不齐外，售后服务人员，配件管理人员，4S店财务管理人员也是很难招

8、聘的。所以有的企业就不得不自己培养，从应届大学毕业生中进行培养，但是又由于管理的不完善，人力资源培养的成本高，风险也大，培养好后，没有良好的激励机制与人力资源管理制度，很多人员又流向别的企业，流向大城市。 2、人力资源激励缺乏科学性，系统性。在对销售人员的激励中，多是采取简单的较低的基本工资，加单车销售提成或者单车销售利润提成激励方法，没有把销售员工个人的成长与企业的发展目标结合起来，使员工在销售旺季，积极性很高，在销售淡季积极性很差。激励销售人员以业绩为主并没有错，但是很多企业把这个看得太重，在这个思想引导下，员工把钱看得也最重，其结果是哪个品牌汽车销售好就到哪个企业去，只要有更挣

9、钱的品牌，他就会跳槽，炒老板鱿鱼。销售人员的流失非常大，有的企业开业不到两年，销售人员更换率达到80%。 在对总经理的激励中，有的采取单纯的基本工资的激励方法，完全不符合对总经理激励的基本要求，这种情况下，总经理干好干坏一个样，做好了跟自己的收益没有关系。唯一不一样的是做不好后，年底被老板炒鱿鱼。有的采取基本工资加年底老板“红包”的激励方法，考核的方法不明确，年底到底发多少钱的“红包”，完全凭借老板的感觉，这个“感觉”没有说服力。不能够在年初的时候交给总经理一个计算公式，到了年底完全按照这个公式去给总经理兑现奖罚。 目标激励是一项非常有效的方法。按照激励理论，设置某一激励目

10、标时，要适当控制期望概率与实际概率。期望概率既不是越高越好，也不是越小越好，关键是要是要适当。当一个人期望概率远高于实际情况时，可能产生挫折，但期望概率太小又会减小某一目标的激发力量。我们知道，厂家与经销商之间处于一个非常不平等的地位，厂家可以通过授权控制、供给分配、销售目标、综合考评等手段对经销商生杀予夺。为了一个体面的销售数字，可以向经销商下达苛刻的年度销售计划，所以在实际对员工的目标激励中，各个4S店完全按照各个厂家下达的任务，或者是比厂家下达的任务高那么一点点，完全不考虑各地的实际情况，更缺少与被激励者之间的沟通。这种情况非常不利于目标的完成。 薪酬体系缺乏系统性，多是补丁式

11、薪酬，即哪里的薪酬有问题，立即制定一些补充办法，而这些补充办法的制定又对其他一些人员产生了影响，于是再重新制定另外的补充方案周而复始，不能使企业的薪酬保证一定的连续性，使企业的薪酬体系缺乏严肃性、科学性。 由于一个企业内部或者一个地区有几个不同品牌的4S店，而不同品牌的汽车的利润是不一样的，利润的差异毫无疑问的使员工的收益产生了影响，同样一个企业，同样的付出，在不同的4S店收入差距可能很大，在这种情况下，很容易使员工产生不公平的心理。公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得了报酬之后，他不仅仅关心自己所得到报酬的绝对量，也关心自己所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获得的

12、报酬是否合理，比较的结果结果直接影响今后工作的积极性。 另外，在4S店的员工激励中普遍存在重物质激励，轻精神激励；重短期激励，缺长期激励；重视外激励，轻视内激励的倾向。这些倾向直接影响了人力资源积极性，主动性，个人主观能动性的发挥。 3、人力资源管理的主体与客体存在短期思想。一个现代企业的长久健康发展，企业要有一个与员工共同追求的愿景，经营者应该与员工共同为了这个目标而努力地奋斗。但是，3个月收回投资成本的4S店的奇迹，在4S店的兴建初期，使得大量社会资金流向汽车品牌专卖。所以在很多4S店的投资者中，“短期高回报”“投机”心理非常重，捞一把是一把的投机心理，使得投资者很难从

13、长远角度考虑企业的发展问题，考虑员工的个人发展问题。这种心理不利于4S店的规范化管理与长期可持续发展。作为投资者的思想也传递给了员工，使得员工在企业工作短期思想严重，谁给的钱多谁就是老板，也一定程度上助长了4S店人力资源流动率较高的苗头，员工认为，说不好那一天卖汽车就象今天卖家电一样，不如趁今天在老板捞大钱的同时，自己也挣一把，企业的发展与自己没有多大的关系。从产销形势来看，2005年的汽车总产量达到了560万辆，其中轿车产销量超过260万辆，尽管与前年相比数量上有了一定的增长，但是增产不增收，大部分汽车生产厂家的利润急剧下滑，平均下降了3成多。厂家尚如此，在汽车链条中处于弱势地位的经销商更是

14、难逃厄运。总之，汽车行业与房地产等行业一样，存在很多的不确定因素，但未来的走势一定是回归理性。因此，作为投资者一定要根据外部环境与内部环境的变化适时调整自己的思路，要有长的眼光。这就要求企业所有者与经营者必须用新的视角审视公司的各项管理工作，审视企业的长久发展，与员工一起确定企业的共同理想，为了一个共同的目标而努力。 当然，4S店这种模式能够有多成的生命周期，这种高利润下的环境可以存在多久，现在都不好说。尤其是现在各种形式的其他汽车销售方式的出现，使企业所有者与员工不得不考虑企业与个人的今后发展问题。但是相信，任何行业经营都会有高潮也有低谷，企业的发展没有终点，路还是很多的。只要有大

15、量忠诚于公司发展的优秀员工队伍，有良好的经营思路，企业总归有自己的路。 4、缺乏综合高级管理人才。每一个来势迅猛的新兴行业在发展的开始，总要面临人才匮乏的局面。上个世纪90年代中后期的房地产业如此；近几年才发展起来的汽车销售业同样如此。最近，来自国家人事部人才流动开发司发布的公告指出，汽车人才已经高居北京2006年紧缺人才榜首。一位在京跨国汽车公司的营销人员说，“常会接到猎头的电话，数量还不少，而且提供的薪资一个比一个高。 ”这就是说，前后不过四五年左右的发展时间，汽车销售领域根本来不及培养出成熟的职业经理人，半路出家的准职业经理人就成了汽车销售业的主流。由于4S店进入国内

16、的时间不长，4S店管理相对是个新领域。在4S店高级人员选拔中，有的是把其他行业的高级人才，移植到该领域做高级管理，有的是从售后服务的专家中提拔起来的技术型管理人才，有的是从优秀销售人员中提拔起来的营销人才。虽然这些人员也参加厂家组织的销售技巧、维修服务等各类高级人员管理类的培训。但是从理论到实践是要经过一个过程，管理理论的共性与各个4S店的特殊性很难结合起来。懂管理、懂销售与市场、懂售后、懂财务的综合性高级管理人才的匮乏，成了4S店运行管理工作中最关键的问题之一，管理的随意性、盲目性、主观性使得很多的4S店名不符实，与现代企业管理的要求相距较大。 对企业影响最大的是4S店总经理级人才

17、缺乏，有的4S店开业不到2年总经理换了几任，其中最主要的原因是总经理素质偏低，投资者不满意。所以有的厂家在建店申请阶段对于申请者就明确指出，要保证总经理的稳定性，如果中间更换总经理，要罚款50万元。有的总经理是业务专家，但是不懂得销售，不懂得财务知识，资金运做。有的总经理是销售好手，但是不懂服务，外行管理内行，有时是非常难的事情，结果是售后服务质量差，返修率高，客户不满意。有的总经理经过实践锻炼对业务，服务都比较熟悉了，但是不懂得管理知识，靠经验管理，死板教条地执行有些管理制度，缺乏灵活性；不懂如何对员工的激励，如何增加员工的积极性。虽然也参加一些管理类的培训，但往往是支离破碎，不可以系统学习

18、，就问题说问题，对管理问题的理解有失偏颇。 5、人力资源管理水平相对较低。当前4S店的人力资源管理基本处于传统的人事管理阶段，主要是人才的招聘，工资的发放等事务性工作，所谓的人力资源部往往与办公室是一个部门。有的公司虽然通过总部人力资源部来管理下属几个4S店的人力资源工作，但也多是一些事务性工作。普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，根本没有将人力资源的管理职能转到人力资源的开发上来。多数经营者认为，现在很多大学生找不到工作，人才有的是，谁不愿意干了，随时可以走，不重视员工个人的发展与企业的长远发展相结合，没有系统进行人才培养开发的工作。舍不得对人力资源部门的投入，认为人力资源

19、部门是消费部门，不直接创造效益。只注重对厂家规定的硬性指标的培训，舍不得根据自身情况有针对性的培训工作。这种状况没有把人当作“资源”来开发使用。 另外由于企业高层对人力资源的态度不正确，也导致企业人力资源管理部门管理人员素质偏低，人力资源管理部门多没有经过专业的人力资源管理知识的系统学习，有些虽然经过了学习，但是运用到实践中确有很大差距。也存在独自为政，主动服务意识不强等现象，没有把员工作为客户来对待，有的人员“官本位”思想严重。   三、加强汽车4S店人力资源管理的对策。 1、建立企业真正的人力资源管理机制。4S店作为汽车销售服务的一种市场模

20、式，其人力资源管理模式由其目标即：出售“服务”赢得“服务”利润决定。要立足于这个管理模式，从战略高度上重视人力资源的管理与开发，彻底从传统人事管理转向现代人力资源管理。只有企业所有者、高级管理者真正意识到“以人为本”，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、培养和发展人才的良性机制，人力资源管理才可能走上正轨。从企业内部而言，应进一步改进内部管理制度，按照各个品牌厂家的规定，结合本店的实际，把人力资源管理提高到关系企业命运的高度与位置；从企业外部而言，可与其它企业的4S店联合起来，优势互补，加速造就适应竞争的各层次经理人才和技术人才。目前，许多4S店认为自己有一套厂家制定的完美、规范的人

21、力资源管理规章、方案，以为这样就能摆脱人力资源管理的先天不足，其实不然，企业人力资源管理水平的提高，就如企业文化的塑造一样，是一个渐进的过程，不是一朝一夕的努力能完成的。各个店必须根据自身实际，不断完善和发展适合各店自身实际的人力资源管理工作。 其中最关键的是，要在企业成立完全意义上的人力资源管理部门，把其定位于战略发展部门，而不是后勤服务部门。配备适当数量的专业的人力资源管理人才，充实人力资源管理岗位是做好企业人力资源管理的重要基础。各个4S店没有必要都配备人力资源专业管理人才，只要在总部配备就可以了，但是要对4S店有关人力资源管理人员进行相关知识的培训。 2、通过有效培

22、训实现员工素质的普遍提高。现在很多公司在选择职业经理人的时候侧重于挖人，甚至从海外引进人才，但同时，也要重视对现有高级管理人员与其他人员的培训，只有自己培养起来的员工对自己的企业才有感情，如果企业管理得好，这些人对企业发挥的作用要比“空降员工”大的多，而且对企业表现得更为忠诚。 4S店的总经理、副总经理等高级管理人员要在掌握品牌厂家要求的同时，重点学习现代企业管理的知识。销售人员要在学习销售技巧、汽车知识、本车的优点缺点等基础上，注意对礼仪、价值意识、工作流程的学习，还要注意学习其他品牌汽车的特点，以帮助客户进行购买决策。数据资料显示汽车服务的价值行为占汽车产业利润的50%以上，整车

23、销售和零部件供应利润加起来还不足40%。汽车服务环节是4S店的首要价值增值因素，是4S店存在与可持续发展的根本和基础。因此抓好服务人员的培训尤其重要。售后服务人员的服务意识与技术水平直接影响到客户的满意程度，是培训的重点。对于全体员工要注意团队意识的培训，在合作中保证店的健康发展，防止出现销售、售后两张皮的现象。另外企业的培训工作要持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，不断提升员工职业技能与职业素养。 3、整合企业品牌，建立良好的企业文化。很多经销商没有鲜明的、自身的品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。在这种情况下，消费者购车时只记得车的品牌而无法记得经销

24、商是谁，去那家店买车都可以，只要价格低就行；修车更是如此。对员工也一样，那家给的工资高就去那家。究其原因主要是企业没有建立标志性的品牌形象。为了树立企业形象，有必要加强4S店的文化建设，以优秀的4S店文化凝聚员工，使员工在企业有归属感，这样即使在企业经营很困难的情况下，也可以最大限度的留住优秀人才。不断创新销售形式，充分发挥汽车文化在营销中的作用。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。企业文化通过一系列管理行为来体现，如

25、企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人力资源使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。因此4S店在文化建设上应把提高员工的积极性、主动性，爱岗敬业，提高员工的归属感作为企业文化建设和建设设计的重点，从人的本质特性上入手，以提高企业核心竞争力为目的，不断提炼4S店企业精神。 为了有效加强4S店的文化建设，如何整合经销企业自身的品牌呢？要分清那一些是汽车的品牌形象，这个形象也要维护。怎么创造企业自身形象。就如房地产的楼盘形象与开发公司的形象一样。有良好品牌形象的公司可以拿到更多良好品牌的经销权，但是经销好一个汽车品牌的公司不一定有良好的自身品牌。要认真进行

26、策划，在销售与服务的宣传中有意识宣传企业自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基础上，整合企业的文化。比如有的经销企业，在所有自己的4S店销售的汽车牌照的适当位置上印上自己企业的名字与CI标识。通过各种教育，使员工认识到在企业工作的荣誉感，自豪感。 4、建立科学有效的长期激励措施，使长期激励与短期激励紧密结合。对于高级管理人员，可以实行年薪制，但是制度必须科学，考核最好量化。也可以实行员工持股制度，但必须加强财务监督。为员工交纳养老保险、医疗保险，解决员工的后顾之忧。对销售人员的考核以业绩为主，而对售后人员的考核以客户满意度为主。另外还要把员工的职业生涯规划与企业的长期发展规划有机结合

27、。美国学者霍尔等人指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确定自己的职业发展方向，不断地增强自己的能力,以使员工适应工作环境不断变化的需要。目前在4S店，往往是需要什么人，招聘什么人，没有一个完整的用人规划。不愿意对内部员工进行培养，员工多在一个岗位上一工作几年，技术学到手后跳槽，在别的4S店得到提高。为了做好员工的职业生涯规划，首先要根据不同员工的情况设计与创造不同的职业发展方向，使每一名员工在企业有自己明确的发展方向和目标。可以有意识的采取岗位轮换、职务晋升、职务代理、培训等方式，不断在实践中对员工的职业生涯规划进行调整，使员工在企业有盼头。 5、建

28、立系统化，科学的薪酬制度。首先，要对工作进行细分，该工作一般在厂家的要求里已经比较明确，只是要再细化一下就可以了。主要是明确岗位描述，即岗位要求与岗位职责，组织关系等。其次，要根据行业特点与地区薪酬体系整体水平确定每个岗位的工资水平，确保薪酬具有竞争性。其三，根据岗位特点选定不同工作的薪酬制度体系，比如一般情况下，销售人员以较低的基本工资加销售奖金提成。职业经理人实行年薪制度，服务人员实行基本工资加服务收入提成，并与客户满意度，返修率挂钩，其他人员如财务、行政等实行固定工资或者固定工资加少量的奖金制度等。其四，要注意对平行几个公司的薪酬总体水平的平衡，防止在员工中产生不公平感。主要是分清哪些是

29、由于品牌附加值高产生的利润，哪些是员工经过努力工作而创造的利润。当然完全的公平是没有的，必须要加强对员工公平教育，告诉员工没有完全的公平，从而正确引导员工。其五，建立科学的考核体系与加薪降薪制度。在年末或者年初，经过考核后对员工薪酬进行适当调整。在薪酬调整中要注意作好宣传工作，使大家明白为什么有些人加薪，有些人降薪，把工作做细。可以考虑增加员工的工龄工资，鼓励员工与企业长期共同发展。其六，要注意保持薪酬体系的稳定性，薪酬体系一经确定，就不能随意变更，在平时除了由于企业战略发生重大调整，或者在某一些细节做一些微小调整外，一般不做大的调整。 在薪酬体系建立中，总经理的年薪制是薪酬体系的关

30、键。总经理的年薪一般包含基本工资、风险收入两个部分。基本工资是维持总经理基本生活的费用，一般为年薪总额的3050%平均分配到一年工资中。风险收入包含主要包含2个部分，一是与销售业绩，销售台数，销售毛利润，销售额等；二是服务业绩。服务的收入，服务毛利润，返修率，客户满意度等。以上两项最终形成企业的利润与费用。同时对总经理的考核也要加上员工满意度，全局意识、与集团其他公司的配合，服从集团统一指挥等务虚指标，只是这些指标所占的权重要小一点。各个考核指标确定后，其所占的比重的确定是一个难点问题，现在多采取层次分析法（AHP方法）、模糊综合评价法等确定。另外，配合总经理年薪制，也要考虑总经理的职位消费等，把总经理职位消费控制在一定范围之内。总之，对总经理的激励是激励的核心问题，但是对总经