平衡计分卡BSC知识培训(PPT 34页)

1、1平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）知识培训）知识培训二一年十二月二一年十二月2平衡记分卡的来源平衡记分卡的来源v哈佛商学院的罗伯特哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即理方法，即“平衡记分卡平衡记分卡”，并发表于，并发表于19

2、92年年1/2月号的月号的哈佛商业评论哈佛商业评论中。中。3平衡记分卡的基本内容平衡记分卡的基本内容 v平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投应商、员工、组织流程、技术和革新等

3、方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。v平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。指标。4什么是战略什么是战略v 假设我们去旅行：假设我们去旅行：“当我们开车前往目的地，我们根据经当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。

4、这不是战略。验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。这才是战略。v 公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略

5、。战略要处理的实际上是对公司未来发展算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。”5战略地图战略地图 战略地图是指用直观的方法呈现组织战略的工具，包含：战略地图是指用直观的方法呈现组织战略的工具，包含：v 使命使命指企

6、业存在的根本目的和理由指企业存在的根本目的和理由v 愿景愿景指企业未来发展方向和目标的构想和设想指企业未来发展方向和目标的构想和设想v 发展战略发展战略指企业长远发展目标及实现长远目标的策略和指企业长远发展目标及实现长远目标的策略和途径途径v 财务层面财务层面指公司财务战略定位指公司财务战略定位v 客户层面客户层面指公司客户界定及客户价值定位指公司客户界定及客户价值定位v 内部流程层面内部流程层面指公司内部流程管理与创新定位指公司内部流程管理与创新定位v 学习与成长层面学习与成长层面指公司学习与成长能力建构定位指公司学习与成长能力建构定位6策略性的結果策略性的結果使命使命我们为何存在核心核心价

7、价值值我们的信仰為何愿愿景景我们想要变成什么样子策略策略我们的方法与计划平衡平衡计计分卡分卡执行和焦点策略行策略行动动方案方案我们需要如何做个个人的目人的目标标我需要如何做策略地策略地图图策略的演绎7战略地图的一般模型战略地图的一般模型产品优势产品优势 顾客优势顾客优势 顾客价值主张顾客价值主张 作业优势作业优势 产品/服务特性 价格品质时间选择 关系 形象 品牌服务关系 训练有素斗志昂扬的工作团队人力资源信息资源组织资源增加股东价值运营成长策略生产力提升策略提升运营优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的主營收入新的主營收入 顾客利润贡献顾客利润贡献 单位成本单位成本 资产利用率资产利

8、用率股东投资回报率股东投资回报率(ROCE)(ROCE)财务层面财务层面学习与成长学习与成长层面层面顾客层面顾客层面顾客拓展顾客拓展顾客保持顾客保持顾客滿意顾客滿意內部流程內部流程层面层面产品领先 (创新流程)顾客满意 (顾客管理流程)卓越运营 (运营作业流程)良好的社会效应 (法规与环境流程)使命：使命： 顾客满意顾客满意 企业兴旺企业兴旺 员工富裕员工富裕 社会繁荣社会繁荣愿景：愿景： 2015年公司实现销售收入年公司实现销售收入50亿元亿元发展战略：发展战略： 以开关、电工、科技园为依托以开关、电工、科技园为依托8財財务层务层面面目标衡量指标目标值行动方案为了获得成功,我們对股东应如何表

9、現？內部程序內部程序层层面面目标衡量指标目标值行动方案为了达成愿景,我们应该在哪些流程有卓越表現 ?顾顾客客层层面面目标衡量指标目标值行动方案为了达成愿景，我们该如何面对我们的顾客？学习与学习与成長成長层层面面目标衡量指标目标值行动方案为為了达成愿景,我们的组织应如何学习与改进?策略策略与愿与愿景景9 远景和策略 财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功， 收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景， 客户满意度我们应该如 老客

10、户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意， 交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间10财务层面：如何体现公司的最终的价值？财务层面：如何体现公司的最终的价值？v阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。需要衡量的核心领域：销售额、利润、经济增值、净资产回报率、投资回报值。需要衡量的核心领域：销售额、利润、经济增值、净资产回报率、投资回报率、现金流等。不同的客户战略、财务战略，财务角度的目标和指标也不尽相同率、现金流等。

11、不同的客户战略、财务战略，财务角度的目标和指标也不尽相同11客户层面：客户层面：如何促进我们的目标客户满意？如何促进我们的目标客户满意？ v 阐明了公司对客户的理解，以及如何通过客户满意以促进财务目标实阐明了公司对客户的理解，以及如何通过客户满意以促进财务目标实现。现。v 需要衡量的核心领域：市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满需要衡量的核心领域：市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度、客户利润率等。意度、客户利润率等。v 满足客户需求的三大环节：满足客户需求的三大环节：细分客户：一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或细分客户：一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群

12、体。客户群体。理解与挖掘客户需求：不同的客户有着不同的需求。寻找客户理解与挖掘客户需求：不同的客户有着不同的需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。提供满足需求的产品提供满足需求的产品/服务：产品服务：产品/服务的开发必须依据客户的偏服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。12客户层面指标：从哪些角度出发理解客户的需求客户层面指标：从哪些角度出发理解客户的需求 13内部运营层面：如何通过公司运营改善，确立竞争优势？内部运营层面：如何通过公司运营改善，确立竞争优

13、势？v 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。价值观趋向。v 需要衡量的核心领域：制造方面流程的有效性、新产品销需要衡量的核心领域：制造方面流程的有效性、新产品销售所占的百分比、新产品投放率、损益平衡时间等等。售所占的百分比、新产品投放率、损益平衡时间等等。v 内部运营层面的战略目标应当与公司关键流程或流程组合内部运营层面的战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联相关联v 不同的目标客户及客户策略的差异，决定了公司内部运

14、营不同的目标客户及客户策略的差异，决定了公司内部运营重点、目标也存在相应的差异重点、目标也存在相应的差异v 部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营层面的战部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营层面的战略目标略目标14内部运营层面图例内部运营层面图例15学习成长：如何建设公司成功所必须的核心能力？学习成长：如何建设公司成功所必须的核心能力？v 需要衡量的核心领域：公司、团队和个人胜任能力、公司处理变革的需要衡量的核心领域：公司、团队和个人胜任能力、公司处理变革的能力、企业文化、激励、团队工作有效性、信息系统能力等能力、企业文化、激励、团队工作有效性、信息系统能力等v 组织学习与成长能力的

15、构成组织学习与成长能力的构成16依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立KPI体系示例体系示例 指标类别指标类别指标侧重指标侧重指标名称指标名称财务指标财务指标财力效益状况财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总

16、资产增长率，固定资产成新率，三年利销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率润平均增长率，三年资本增长率客户指标客户指标价格状况价格状况价格弹性幅度、价格接受程度价格弹性幅度、价格接受程度 服务状况服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标内部运营指标质量状况质量状况原辅料采购计划完成率，

17、原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习与发指标学习指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度技术与产品储备度，产品产品创新程度17KPIvKPI指标集指标集1819DiagramThe

18、meGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.TitleAdd your textThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.20 Cycle DiagramTextTextTextTextTextCycle nameAdd Your Text21DiagramTextTextTextAdd YourTitle TextText

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