供应链管理复习资料

1、 供应链管理第一章：供应链的产生1,全球竞争环境下企业面临的具体挑战1 ) 缩短产品研发周期2) 降低库存水平3）缩短交货期4）提供定制化服务产品和服务 2,全球竞争环境的特点1）信息技术飞速发展和信息资源利用要求的提高2）产品研发提升到企业竞争的重要地位3）全球化市场的建立和无国界竞争的加剧4）用户个性化、多样化需求的出现5）全球性技术支持和售后服务3,波特“价值链”理论的启示对经营模式的启示：1)将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势2)价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用3)企业的价值链体现在一个更广泛的价值系统中：a,供应链构建及管理其实正是对企业与其供应商、供应

2、渠道及用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程b,只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理 4,供应链的特征复杂性 动态性 交叉性 面向用户需求 5,供应链的类型1)稳定的供应链和动态的供应链（对应市场需求）2)平衡的供应链和倾斜的供应链（供应链容量与用户需求的关系）3)有效性供应链和反应性供应链（依据供应链的功能模式）4)推动式供应链和拉动式供应链（驱动力源）第二章：供应链管理的相关理论 1, 集成化供应链管理的发展阶段1）基础建设 ： 企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务2）职能集成 ： 围绕核心职能对物流

3、实施集成化管理，对组织实施业务流程重构，实现职能部门的优化集成。MRP3）内部供应链集成 ： 实现企业直接控制领域的集成，形成内部集成化供应链。SCP、ERP企业管理核心：内部集成化供应链的效率问题。DRP、MRP、JIT4）外部供应链集成 ： 实现集成化供应链管理的关键。将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成集成化供应网链。关键之关键：与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴（供应链合作关系）。VMI、CPFR5）集成供应链动态联盟：网链化企业机构供应链共同体的形成，其战略核心及发展目标是：占据市场的领导地位。供应链共同体是一个动态的网链结构，供应链成为一个能快速重构的动态组织结构。

4、集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成，通过实时信息的共享来实现集成。 2，委托代理问题1）供应链企业间存在委托代理问题供应链包括供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务提供商等多个企业，上游企业与下游企业之间是供求关系。企业与其供应商和采购商存在竞争关系，为了获得谈判优势，企业会保留私有信息。因此，供应链上游企业与下游企业存在信息不对称。供应链企业间的信息不对称会引发委托代理问题。从供求关系出发，可将委托代理问题分成：由于事前信息不对称的逆向选择问题、由于时候隐藏行动或信息的道德风险问题。2）供应链企业间委托代理问题的特征供应链企业间是一种竞合关系供应链企业间的委托代

5、理问题是多阶段动态模型供应链的企业间的委托代理是多任务委托代理供应链的企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存3）解决委托代理问题的对策（1）逆向选择问题的解决- 信号传递机制a,供应链上的供应商需要通过一些措施向采购商发出信号，以区分于其他类型的供应商。b,在供应链环境下，供应商发出的信号可以是多方面的：质量承诺、品牌和企业声誉、加大技术创新和质量改进投资、第三方认可、被优秀供应链接纳。（2）道德风险问题的解决- 激励与信息共享a,有效激励：弱化道德风险发生的动机b,信息共享：弱化道德风险发生的信息非对称基础 ,3，如何实现战略匹配（三大步骤）1）理解顾客明确企业预期成本和服务要求2

6、）理解供应链解决企业如何满足顾客需求3）实现战略匹配使供应链很好地适应竞争战略所瞄准的顾客需求补充：影响战略匹配的其他问题1）多种产品、众多顾客群2）产品生命周期3）竞争性随着时间变动第三章：供应链的构建 1，供应链构建的设计原则自上而下与自下而上相结合原则 简洁性原则 集优原则 协调性原则 动态性原则 创新原则战略性原则2，供应链构建的设计策略1）基于产品的供应链设计策略2）基于成本核算的供应链设计策略3）供应链网络结构的组成3，供应链网络结构的类型静态链状结构 动态链状结构 网状结构 核心企业网状结构 4，供应链网络结构的组成1)供应链成员 ：主体企业与客体企业 核心企业与非核心企业 潜在

7、企业 2）网络结构变量：a,水平结构：供应链范围内层次数目b,垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目供应链范围内核心企业的水平位置第四章：供应链合作伙伴 1, 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展传统企业关系物流同步关系合作伙伴关系 2，供应链合作关系与传统关系的比较 3, 建立供应链合作伙伴关系的驱动力1)提升核心竞争力的需要2）不断变化的顾客期望的需要3）实施外包战略的需要4，建立供应链合作伙伴关系的意义1）.减小不确定因素，降低库存2）.快速响应市场3）.加强企业的核心竞争力4.）用户满意度增加 5，供应链合作伙伴的选择步骤1）需求和必要性分析2）确立合作伙伴的选择目标3）建立合作伙伴评价标

8、准4）建立评价小组5）合作伙伴参与6）评价供应链合作伙伴7）实施供应链合作关系第五章：供应链的生产管理 1，生产计划的构成企业生产计划是企业生产运作管理的依据，也是生产运作管理的核心内容。制造企业的生产计划一般有三部分构成：综合生产计划、主生产计划、物料需求计划综合生产计划,时间：综合生产计划的计划期通常为1年，该计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或季。人员：可以按照产品系列分别考虑生产各系列产品对人员的要求，也可以将人员根据产品工艺特点和人员所需的技能水平分组物料需求计划，物料需求计划就是生产所需的原材料、零部件的生产和采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、

9、数量是多少等主生产计划，确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量2，供应链管理下生产计划制定的特点1）具有纵向和横向的信息集成过程2）扩展了能力平衡在计划中的作用3） 计划的循环过程突破了企业的限制 3，生产计划的特点1）提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变市场环境。生产系统更具柔性，更能适应订货型企业（MTO）2）把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，体现以成本为核心的生产经营思想3）基于价值增值与用户满意的供应链管理模式 4，生产计划的信息组织与决策特征1）开放性供应链管理环境中的企业生产计划信息跨越了组织的界限，形成开放

10、性的信息系统；决策的信息资源来自企业的内外部2）动态性不断变化的顾客需求，导致了模糊的提前期和需求量，要求生产计划具有更多的柔性和敏捷性3）集成性供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，集成了供应商、分销商乃至消费者和竞争对手的信息4）群体性供应链是分布式网络组织，导致供应链企业的生产计划决策过程是一种群体协商过程，因此企业制定生产计划时不但要考虑企业自身能力和利益，还有考虑合作企业需求和利益5） 分布性供应链企业的信息来源在地理上是分布的，甚至全球化。借助Internet/Intranet、EDI等信息通信和交流工具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息有机地集成与协调，使

11、供应链活动同步化。 5，延迟策略理想的延迟制造相当数量的标准产品或基础产品实现规模经济，而将最后的特点，如颜色等推迟到收到客户订单以后。延迟生产中，物流费用的节约在于：以标准产品或基础产品去适应广大不同客户的独特需要。生产延迟的影响：1）销售预测的产品种类减少，降低物流故障风险；2）更多地使用物流设施和渠道来进行简单生产和最后集中组装。第六章 基于供应链的采购管理 1，采购的内涵1）采购是从资源市场获取资源的过程；2）采购是信息流、商流、物流相结合的过程；3）采购是一种经济活动。2，传统采购的局限性典型的非对称信息博弈过程 质量控制滞后 临时或短期合作，竞争多于合作 用户需求响应迟钝 部门脱节

12、，库存积压, 3，供应链管理环境下采购的特点1）订单驱动采购：用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。2）外部资源管理：制造商将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程。3）外部资源管理：和供应商建立长期的、互惠互利的合作关系；提供信息反馈和教育培训支持，促进质量改善和质量保证；参与供应商的产品设计和产品质量控制；协调供应商的计划建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并逐步减少供应商数量，与供应商建立合作伙伴关系。4）战略协作伙伴关系的建立：供需关系从简单买卖关系转向战略协作伙伴关系4，供应链采购与传统采购比较5，即时采购的特点（与传统采购相比较）

13、6; 对供应商数量的选择不同采用较少的供应商，甚至单源供应；与供应商的关系是长期合作关系。Ø 对交货即时性的要求不同即时交货取决于供应商的生产与运输条件Ø 对供应商的选择标准不同供应商合作能力影响企业长期经济利益产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、价格与交货期的均衡、地理位置等Ø 制定采购批量的策略不同减少生产批量Ø 对送货和包装的要求不同可靠的送货是JIT采购的前提生产能力、运输条件和包装条件Ø 对信息交流的需求不同供求双方信息高度共享保证供求信息的准确性和实时性。 6，即时采购的条件距离越近越好；制造商与供应商建立互补合作

14、的战略伙伴关系；基础设施的建设；供应商的积极参与；建立实施JIT采购策略的组织；制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据；重视教育与培训；加强信息技术的应用。第七章：应链运作的协调管理 1，供应链协调问题的几种表现形式及原因（常见几种）（一）供应链中“需求变异放大”现象“需求变异放大”是对需求信息在供应链传递中被扭曲现象的一种形象描述，其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了涿级放大的现象。（二）“曲棍球棒现象”即在某一个固定的周期（月，季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个

15、突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。（三）“需求变异放大现象 ”的原因1) 基于订单的、各自为阵的预测 2) 批量订货3) 价格策略 4) 产品短缺时按比例供应的策略（四）“曲棍球棒现象”的原因1）企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。2）在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockey stick 现象的根源 2，缓解“需求变异放大”现象的方法1） 提高供应链企业对需求信息的共享性2） 科学确定定价策略3） 提高运营管理水平，缩短提前期4） 提高供应能力的透明度 3，缓解“曲棍球棒现象”的方法1） 天天低价2） 采用总量折扣和