管理心理学课件第四章 计划概述

1、第二篇第二篇 计划职能计划职能通过科学的预测，权衡客观的需要和现实通过科学的预测，权衡客观的需要和现实的可能性，提出在未来一定时期内要达到的可能性，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径，制定具体的行的目标及实现目标的途径，制定具体的行动方案动方案。 研究活动条件 制定业务决策 编制行动方案 计划概述 管理环境 决策理论与方法 战略规划第四章第四章 计划概述计划概述 计划工作的基本问题计划工作的基本问题 计划工具与方法计划工具与方法 目标管理目标管理第一节第一节 计划工作的基本问题计划工作的基本问题 计划的含义与作用计划的含义与作用 计划的类型计划的类型 计划工作的一般原理计划工作的

2、一般原理 计划的权变因素计划的权变因素一、计划的含义与作用一、计划的含义与作用 对未来行动的预先筹划（n. v.） 5w1h what ：计划目标 why ：确定理由 who ：人员与部门安排 where ：空间组织和布局 when ：时间进度安排 how ：实施方式和手段计划的作用与意义计划的作用与意义 定义组织的使命、宗旨和目标，明确组织的努力方向 预测未来变化，制订实现目标的全局战略，减少外部环境变化的冲击 协调组织及成员的各种活动，减少重叠性和浪费性的资源配置 提供控制工作的依据与标准二、计划的类型二、计划的类型 时间期限：时间期限：长期计划、中期计划和短期计划 明确程度：明确程度：具

3、体计划与指导计划 范围广度：范围广度：战略计划与运营计划 使用频率：使用频率：一次性计划与持续性计划 表现形式：表现形式：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算1.长期计划、中期计划和短期计划长期计划、中期计划和短期计划 长期计划：长期计划： 3年以上 中期计划：中期计划： 1-3年 短期计划：短期计划： 1年以内 长期计划指明方向，中期计划指明路径，短期计划规定步伐。2. 具体计划与指导计划具体计划与指导计划 具体计划具体计划 具有明确的规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。 指导计划指导计划 只给出一般方针和行动原则，而不规定具体细节。3. 战略计划与运营计划战略计划

4、与运营计划 战略计划：战略计划：为组织设立总体目标和寻求生存空间、获取竞争优势的总体谋划 具有长远性、全局性、方向性。 运营计划：运营计划：在总目标已定的条件下，安排实现目标的行动方案和具体细节的计划 具有短期性、局部性、具体性。战略计划与运营计划比较战略计划与运营计划比较战略计划战略计划运营计划运营计划时间时间长期短期范围范围涉及整个组织特定部门或活动重点重点宗旨、目标、战略措施、方法特点特点全局、指导、长远局部、具体、时期制定者制定者高层管理者中、基层管理者4. 一次性计划与持续性计划一次性计划与持续性计划 一次性计划：一次性计划： 为特定的非重复性项目而开发的计划 持续性计划：持续性计划

5、：为可预见的重复性项目而开发的计划5. 计划的表现形式计划的表现形式 宗旨：宗旨：组织的根本目的和使命，在社会分工中的地位和责任，组织自身追求的方向。 目标：目标：组织在一定时期内期望达到的预期成果。 战略：战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、资源配置原则等问题的指导性方案。 政策：政策：明文规定的处理事务的一般原则。 政策与战略有何区别？政策与战略有何区别？ 程序：程序：指导如何采取行动和对各项行动先 后顺序的安排 规则：规则：在特定情况下如何行动的具体规定 规则与程序有何区别？规则与程序有何区别？ 规则与政策有何区别？规则与政策有何区别？ 规划：规划：包含多方面内容和多层次目标的综

6、合性计划 预算：预算：数量化的财务计划三、计划工作的一般原理三、计划工作的一般原理 限定因素原理 时限原理 灵活性原理 航道原理四、计划的权变因素四、计划的权变因素 组织层次 环境的不确定性程度 未来承诺的期限 组织文化 组织生命周期“不做计划心中无数，做不做计划心中无数，做了计划又赶不上变化了计划又赶不上变化”，两难处境如何应对？现代两难处境如何应对？现代企业是否还需要做计划？企业是否还需要做计划？第二节第二节 计划工具与方法计划工具与方法 滚动计划法 规划表 甘特图 负荷图 计划评审技术一、滚动计划法一、滚动计划法 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2002年 2

7、003年 2004年 2005年 2006年2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 粗2000年编2001年编2002年编修正因素实际完成情况环境因素外部环境内部环境细 根据当前计划的执行状况和环境的变化，定期修订下一步计划并逐期向前滚动的长期计划方法 分期制定，近细远粗，执行反馈，定期分期制定，近细远粗，执行反馈，定期调整，按期顺延滚动调整，按期顺延滚动 既保持了连续性又考虑了变化的因素，具备调节机制二、规划表二、规划表三、甘特图三、甘特图四、负荷图四、负荷图五、计划评审技术五、计划评审技术 起源：起源： 基本原理：基本原理： 将某一项目分为若干项作业，按作业顺序进行排列

8、，应用网络图对整个项目进行总体规划与调配，以便以最少的资源消耗和最高的速度完成整个项目。 网络图网络图 ： 表达、计算、优化、监控（一）网络图的基本要素（一）网络图的基本要素 箭线：箭线：作业 结点：结点：事件 线路：线路：始结点至终结点的通道126534abcdef（二）网络图的绘制步骤（二）网络图的绘制步骤 分解项目分解项目 估计作业时间估计作业时间 单一时间值 三种时间值 te= ta+4tm+tb /6 作业分析作业分析 先行作业、后续作业、平行作业 编制作业明细表编制作业明细表（名称、代号、时间、关系） 绘制网络图绘制网络图网络图绘制规则网络图绘制规则 （1）一般规则）一般规则 作业

9、与箭线一一对应 一对结点之间只能有一条箭线 不允许出现循环线路 一个始结点和终结点 箭线指向右方 （2）结点编号规则）结点编号规则 正整数；不重复；箭头号大于箭尾号；适当留空。（三）网络图时间值计算（三）网络图时间值计算 结点时间值结点时间值 作业时间值作业时间值 总时差总时差 关键线路与工期关键线路与工期1. 结点时间值结点时间值 结点最早开始时间结点最早开始时间etj et始=0，顺号向终结点推算。 etj=maxetik+tik，j 结点最迟结束时间结点最迟结束时间lti et终= lt终，逆号向始结点推算。 lti=minltjkti，jk例：例：网络图结点时间值计算网络图结点时间值计

10、算2. 作业时间值作业时间值 作业最早开始时间es i，j es i，j=eti 作业最早结束时间ef i，j ef i，j= es i，j + ti，j 作业最迟结束时间lf i，j lf i，j=ltj 作业最迟开始时间ls i，j ls i，j= lf i，j ti，j3. 总时差总时差s总（总（i，j） 指在不影响整个计划项目按期完成的条件下，作业在开工时间安排上可以机动使用的一段时间。 s总（i，j） = ls i，jes i，j = ltjetiti，j4. 关键线路与工期关键线路与工期 关键线路是指由s总（i，j） =0的各项作业构成的线路 关键线路上各项作业时间之和即为工期开发

11、开发pert网络的步骤及工作内容网络的步骤及工作内容第三节第三节 目标管理目标管理 怎样建立一个使每个组织成员的工作都指向组织总目标的保证体系 怎样才能使所有的组织成员都为组织的共同目标而尽最大的努力 传统目标设定与管理模式遇到的挑战一、目标管理的含义一、目标管理的含义 组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要，制订出一定时期内组织活动所要达到的总目标，并要求各级主管和全体员工参与制定各自的工作目标，通过“自我控制”完成组织整体目标的管理制度。 员工参与目标制定 执行目标充分授权 管理控制基于成果评价二、目标管理过程二、目标管理过程目标管理的典型步骤目标管理的典型步骤 制定组织整体目标和战略

12、在经营单位和部门之间分解主要目标 各单位管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现完整的分级目标体系完整的分级目标体系组织整体目标事业部目标部门目标个人目标 组织的整体目标由上而下层层分解，并被转换为每一级组织单位的具体目标。 各级管理部门参与同级目标的制定，每一级目标都是上级要求和本部门认可的结果。 提供了具体的个人绩效目标，每个人对他所在单位成果的贡献都很明显。 每一位员工的工作由下而上地支撑上一级目标的实现。 同

13、一级目标不冲突，组织整体目标的实现有了保障三、目标管理的特点三、目标管理的特点 目标明确、量化考核：目标明确、量化考核：有明确的多层次指标体系，可衡量、可考核 逐级授权、参与决策：逐级授权、参与决策：上下级共同讨论目标的确定及考核标准，并授予在相应范围之内调配资源、做出决定的权力 自我激励、自我控制：自我激励、自我控制：员工参与制定目标意味着做出了承诺，产生自我激励的力量 定期评估、绩效回馈：定期评估、绩效回馈：定期检查、反馈实施信息和产出成果以便及时发现偏差调整和修改行动方案 成果导向、过程管理成果导向、过程管理：成果导向和“参与式”的管理，以每个员工的主动精神为基础四、目标管理的操作四、目标管理的操作 建立适当的考核指标体系 建立与之相配套的报酬制度 * 员工参与 * 按效分配 * “四点一线，逐级分配” 物质奖励与精神奖励相结合五、目标管理成功的要素五、目标管理成功的要素 设定合理的目标 建立与之相配套的激励机制 组织文化的支撑 高层领导的支持 目标管理的不足和操作难点是什么？目标管理的不