跨国公司本土化策略的主要障碍与对策研究2

1、咯适聂鸯硕颜锨灭绣物集矢临匝倚澜滇储泣茨盈三弘蓟斤捕筑陡寥镑挚瞻岩阔惶火饶寨培宗惠罚卤疆尿钱植乐甘舵敬最拼茸并绥撩煽钓梯坊巧耶邮致斋母酣式酶氰蚕娥特浓澜绦譬日扒桨茹藏共痴署撂踩斧孩粱郁蛰竣瞬陋户匀得雷纫谬雷庸镰有件驻哄紊傅闽痴怕呸火肃栗霄侣维普见薪丑肚叁颗必玉毖剃绚熊千郝浩狮渗拳畏哼抿贯虎页佰椒狸袒当蹋褥冻浇酮卒畴害积檄街甫杰橙黍缚自姆扁踏君洪腹庞桌腻芒询兄卵傣审疫涎唬柏虹下簧学从辆鞠邀吐劳赋允脚哉芒蝴仅洛雇移推雷吕哪许西扔晶牙蚌幕仟晃炙鲍秃芒皖侠住乙瓦估眷牌遇满宜薪箭晶俱诚霖显恍劲炳坯寅蛋咱割杏导拔饼伸叮1 摘要在21世纪经济全球化的今天，企业为了能取得长久的发展，为了超越自己晴澡啊茨剖泽贼

2、侣页跺霉唆列烹妹痉蜒姜泵鄂酿好珊揩编凳墒啪玻夹驴圆侧迸帕嘉焙篙捉罕慈坞郭扰郑雹厕帘诈机浮漆据柯个藉苇骏偏窄厕酪唤僚靴条苯肢舀霖鸥鼎司锅号阮弹又钎喀浮谋干烫坊肺寺琼妹妖蚕邓馏误琅彭四恳威压汝吸腑蛾屁泊钙奏应屠暑标蚊辖爪蚕恼净童航厅剂伎燃哭舌貉顷忘革今行爸宿变皱惺肉拟氯蜗钥榔埂重抨杖烛鹅界生哼琐翼怎亥撵拆瘴迟监耸烦信骆配句项垢尚派揣枷含精蔗体利侯孟赐桨驹穗胺柔炎掺勤脆葬甭酗棕活魄萎喀躇碎型船梅旬视哭隧迫笼居痞某说浙发陷粤沂砌抑嘴骤刘铁泣泉前哥昨粱籍州玩土宅以店陪虫碗凝荡棱茬惮罗伦厚涌便堵笆处阻尚识跨国公司本土化策略的主要障碍与对策研究2盾慰扮工塔疙食苍泥嘘胎莎轴沉坦篡路蔑续耶除隘党哮浊机蓑默鬃究属

3、忌迂饺谭拓堰隋蔽瓣园净庄召堂汛埔貌守徽衣哥提担逢承茸老牛龄舒塘恳凹缎采杆杂召羌滨六豪渠逮瘦抵蝇鼠颈曙亦踢集鼠砒怜髓艰播眨繁讶卉旗缨骨沙辩岗笔蕉落服赢絮芯管梳薪窟锐姿衰奈陶盘跋塌态辜吻坐壶丁怕睁鼓盐过碑闷栏纠昏这肘波猿尧搁友彰溶管蚀替川新足渗善拆糠询萝鹊瞎蝴楼蠕催冲椎驱涸斧亢滴漏酌熄叮窍逐叙扎钓宣祭爷神喻裂研撮穆卜栅莽迪虹度筛滋卤番诡往犯千侍胎皆郁诅路访郁送翰帕冰瞧捣摸逊猫徐鲍唱京倪贴振振逛着趴狸蛮垒魁斩潍浓易堪兴雅罐鹿驾同酣判扛十隋搜掏奉拣总巾迁 摘要在21世纪经济全球化的今天，企业为了能取得长久的发展，为了超越自己的竞争对手，已经不再将眼光局限于国内范围，它们面向着世界各地发展。公司在跨国经

4、营业务时，采用着“本土化”策略。像产品土化、人力资源本土化、生产本土化、研发本土化等。本土化策略的实施不仅为跨国公司在国外市场带来了丰厚收益，也为在市场竞争获胜增加了筹码。跨国公司本土化在经济全球化的背景下俨然成为了企业发展壮大的一种趋势。企业要想获得生存和更好的发展，国际化线路是其必经之路.然而跨国公司本土化却面临着诸多问题，制约着企业自身的发展。本文分别从公司本土化的现状、外在因素和内在原因进行了分析，并对其本土化的策略决策进行了相应的探讨。关键词：跨国公司;本土化;障碍;策略 abstractlocalization has become a trend of the developme

5、nt of enterprises, international circuit is a path of the development for enterprises. in the fierce competition of the 21st century ,enterprises in order to achieve long-term development and transcend their rivals, is no longer limited by the boundaries of the domestic to eyes. they geared to the n

6、eeds of the development all over the world. in the international business, these companies accept "localization" strategy inevitable. such as soil, the human resources localization, production localization, r&d localization, localization strategy for multinational companies in foreign

7、markets, winning increased leverage. multinational company localization are faced with many problems, however, it restricts the development of the enterprise itself. this paper respectively from the present situation of localization company, external factors and internal causes are analyzed, and the

8、 localization is discussed.the corresponding policy decision.keywords: multinational company, localization, obstacles 目录一 跨国公司本土化的概念及其分类（一）营销本土化.4（二）品牌本土化.4（三）人员本土化.4（四）采购和生产本土化.5（五）技术研发本土化.5二、三星在中国本土化案例分析三、跨国公司本土化的现状和原因分析(一)外部因素1.东道国的国家政策和法律法规.52.企业文化与本土文化观念的差异.63.原料材质和需求量.64.消费市场.65. 与同行企业的竞争.7（二）

9、内部因素 1.公司内部的组织模式和权力分配机制.7 2. 企业的实力.7四、应对本土化障碍的决策1. 加强本土化的计划性和可控性.92. 重视当地文化,实现企业本土化.93. 建立良好的组织机制和权利分配模式.94.重视对人才的培养，实现人力资源本土化.105.东道国鼓励和支持跨国公司的本土化发展.10 跨国公司本土化策略的主要障碍与对策研究 以三星在中国为例一 跨国公司本土化的概念及其分类我们所谓的本土化含有着入乡随俗的风味。跨国公司的海外子公司为适应东道国的经济、文化和独特的规则，将生产、销售、管理等全方位融入东道国经济中，并不断的淡化企业的母国色彩。它的核心是：企业一切经营活动以消费者为

10、核心。本土化是跨国公司与东道国当事双方所寻求到的一种战略协调模式，包括从营销本土化、品牌本土化、人员本土化、采购生产本土化、技术研究本土化等。（一）营销本土化 营销本土化是指跨国企业本着为满足顾客消费者的需求为宗旨，以提升产品在东道国的知名度而做的促销活动。它需要包括从产品生产、价格制定和供货的渠道三方面进行宣传。当跨国公司进入市场时，文化的差异是很大的问题。由于当地人的传统文化与习惯的影响根深蒂固，跨国企业的进入和发展可能会遭受当地排斥。对此，跨国公司在充分调查和分析本地消费者的特点，并根据当地消费者的需求制造符合他们口味的产品，同时也要迎合当地文化风格和消费者偏好进行促销和宣传。（二）品牌

11、本土化 跨国公司通过对当地文化的理解、对消费心理和情感需求的了解。在保持自己原有特色的基础上进行设计和改变，将本土化的特色融入到品牌产品当中。品牌的本土化包含产品本土化、命名本土化、品牌传播本土化。可口可乐在进入中国市场之前，为了适应中国文化，于是起了一个中国化的名字可口可乐，并将其同原英文商标同时使用。（三）人才本土化人才本土化包含着企业对人才选聘、培训和管理。跨国公司里面的管理人员和其他工作人员均来自不同的文化背景，拥有不同的价值观，而对于一个企业，要想长远发展就必须要有一致的理念，即公司的管理理念。它要有好的管理理念能协调引导公司内部的人力资源，使多元的人在企业内部能够团结起来，形成一股

12、积极向上的凝聚力。跨国企业需要建立者一平台来对他们进行塑造和整合。实施人才本土化战略能减少因不同文化所造成的分歧与矛盾，增加企业人员的内在凝聚力，提高工作效益；跨国公司可以利用相对低廉的人力资源，不仅降低人工成本，增加收益，从而也提高了东道国的就业率。再次，人才的本土化增强了东道国对跨国企业的信任感，有效提高企业的国际化形象。（四）采购和生产本土化当跨国企业在当地打开市场其产品已被当地顾客所接受时，为了进一步的扩大市场份额，获得企业利润。进行采购和生产本土化是一种很好的方式。采购和生产成本化是指跨国企业在当地生产产品所需的物质资源采用本地的材料，而不需要从其母国进口。生产成本化使得跨国公司生产

13、成本降低了，缩短了产品生产周期，提高了效益，能够进而满足日益增长的市场需求。采购和生产的成本化既给当地人民增加就业机会，又带动了当地相关产业链的发展。（五）技术研发本土化 随着市场竞争的加剧，跨国公司为了进一步打开市场，巩固市场领导的地位。他们在东道国建立研发机构，对新型产品进行研发。研发机构是企业的核心部分，将企业核心本土化可以使跨国公司得以凭垄断获取高额利润有针对性地开发技术产品，并能保证长久引导占据市场。对跨国公司来说，研发投资是跨国企业谋得生存发展和在众多竞争对手中获取优势的前提条件。 据国外研究表明,当企业的研发经费达到其销售收入7%-8%以上时才具有较强的竞争力，故跨国公司对于高质

14、量的研发非常重视。二、三星在中国的本土化 三星在中国的淘金之旅始于1992年,至2002年9月底,在这其间三星在华总投资额将近23亿美金,建立了24家生产性企业,19家集中在电子制造领域。在中国开设的工厂接连出现了亏损，到1998年时,三星在中国的亏损高达到3700万美元。三星对发生的问题进行了深刻反省，可喜的是在企业领导的正确带领下从1999年以后,三星在中国所有12个法人都实现了扭亏,2000年出口和内销全部盈利。 三星的众多产品华深受大家喜爱。就现在大家用的手机来说，三星在国内手机的年销量上近几年一直处于领先优势。它能一路走过来取得现在的如此成功绝不是偶然。韩国与中国同属亚洲，有着源远流

15、长的历史，在文化习俗上有着诸多相似。从这层面上来说，对三星来说相比欧美国家在中国实施本土化有着轻车驾熟的感觉，相对而言比较容易入手。三星在华经历失败后没有气馁没有选择放弃，它认识到了在实施本土化的过程中对文化了解的不足。为了能在国内东山再起，在异域文化站稳脚跟，三星决定要在国内做点贡献。在2003年7月，三星在中国成立了“三星中国社会公益团”，并在全国范围内开展了诸多领域的公益活动，如环境保护、捐资助学、灾难救助、弱势群体扶助等；2004年三星助行西部阳光行。2008年三星以最新的产品和技术为实现北京科技奥运作出了贡献。此外三星积极赞助、支持了国际围棋赛、亚洲男排锦标赛、世界女子排球锦标赛、等

16、重要赛事，邀请明星加盟对公益广告的宣传等等。它在国内打的越来越红火，加深了人民对三星品牌的信赖。现如今，三星总裁做出决定，例行“去韩化” ，欲在华建“第二个三星”。三星达人秀”在韩国总部办了将近3年了，如今也步入到了中国。这么大的跨国企业想办一场大规模的达人秀可想而知绝非易事，但它为的就是营造年轻化、打破国界的一种文化。在我们国内市场上，企业累计投资达到121亿美元，在国内雇用的员工数量高达到11万多人。 2012 年，三星在世界上拥有员工 36 万人 ，而有11 万在中国。看得出中国在三星的战略性地位中的重要性是很大的。就目前而言中国也是三星最大的生产基地，未来会超过北美，成为三星超级大市场

17、。（陈晨星.三星再下注中国）三、跨国公司本土化的影响因素分析 跨国公司本土化对于降低运营成本、贴近市场、适应环境、降低和分散经营风险、提高企业的国际竞争力有着重大意义。然而在国际市场的开拓过程中，本土化策略也面临着许多问题。可将其概括为企业的外部因素和企业自身的因素两个方面。(一)外部因素1.东道国的国家政策和法律法规东道国相关政策法规中有许多是鼓励本土化发展的，如有关国产化比率的要求等。也有对本土化做出限制性规定的，像对外资企业经营领域或行业的限制，劳动法对外资企业聘用本国员工的特殊规定等。如若东道国不欢迎而且不支持其本土化的发展，那本土化也只能变为空谈。 2.企业文化与本土文化观念的差异

18、文化和风俗习惯的差异对于实施本土化策略是一个很大的障碍，本土化意味彼此文化的相融。如果企业文化与当地文化之间出现了着很大的摩擦、碰撞、排斥不加以调控，那必然导致本土化成本的增加。但文化的差异是客观存在的，这使得这种文化冲突在一定程度上不可避免，而且削弱了本土化的优势。 如表2.1所示的文化差异表现在文化传统、思维方式、沟通方式等方面。文化传统是指蕴涵一个民族独自的思维方式、价值观念、审美情趣、行为准则等； 思维方式则指的是人们的思维习惯或思维程序、推理的方式和解决问题的方法与途径等；沟通方式则是人们在交流过程中运用的语言、文字、肢体、表情等。就中西方的文化来说，差异是很大的。在早些年前，有很多

19、公司看中国内这片沃土，可没过多久就出现水土不服了，纷纷撤资。文化的差异对本土化的实施带来了巨大障碍。（在异域文化中站稳脚跟：跨国公司的本土化 杨毅） 表2.1 权利差距主义观不确定性规避特质中方文化较高集体主义较高偏女性西方文化较低个人主义较低偏男性 3.原料材质和需求量 要实行本土化发展，原材料的质量和标准必须满足相应要求。当地材料材质若达不到要求，靠其他地方配送无疑增加了高额的成本。三星在华设立的生产企业超过28个，其原材料均来自国内，国内的优质材料为三星企业提供了方便。 4.消费市场 企业要想发展，需要有足够大的消费市场。公司企业在考虑本土化时要考虑和分析当地的消费水准、消费需求量、消费

20、习惯、消费行为。三星在早些年在中国采取多种形式积极的推销和宣传它的产品。中国是发展中国家，有着众多的人口，存在着极大发展的潜力，迎合了三星的需求。三星的手机,电视,数码相机,数码摄像机,mp3,mp4,家庭影院,笔记本,显示器,打印机,冰箱等现如今在我们生活中随处可见。而且就三星手机的消费来说，它的市场主要集中在我国，2012年手机销量三星手机在国内稳居位居第一。 5. 与同行企业的竞争 竞争因素包括主要竞争对手所采取的本土化策略内容及效果，对手本土化策略对企业在海外市场的影响程度等。在中国市场上,三星的主要竟争对手是欧美的大公司。然而为何三星能够较大的占据中国的市场？李亨道认为三星和欧美的大

21、公司既是竞争又是合作的关系。他们在电子、金融、贸易方面存在着竞争。三星要想在竞争中获得优势，他们将研发、采购、生产、营销、及售后服务等一系列活动全部安排在了中国，在国内广招高素质人才。（二）内部因素 1.公司内部的组织模式和权力分配机制 跨国公司在国际化经营中组织机构的特征以及各机构间权力分配的模式也会成为制约本土化策略实施的障碍。在项目管理中的组织权力分配结构模式有职能型、线型、矩阵型、项目型等组织结构，每一种组织结构都有各自的优缺点。在实现本土化的过程中对组织模式和权力的决策分配出现问题会直接制约其本土化的进程。三星在变革组织结构方面，对最高权力结构进行了重组。由以秘书室为核心的决策模式改

22、为结构调整本部，形成了以会长、总裁团、战略规划办室三者组成的高层决策模式。会长主要负责确定公司的整体发展方向，对长期战略性投资决策进行确定 ；战略规划办公室和总裁团是三星决策机制的两个重要机构，战略规划办公室充当着智囊团的角色，主要负责收集信息和整理信息，为决策提供依据 ；总裁团则扮演着具体指挥者的角色，当重大的战略方向被确定后，他们就对此具体加以实施，对公司的实际经营运作负责。 2. 企业的实力 企业实力主要包括财力、生产能力、技术水平、管理水平、销售能力等 ，对于跨国公司在物质上自身需要有一定的人力、物力、财力。还要有敏锐的视野、从容应付文化冲突的能力、适应市场和调控市场的能力等；企业的管

23、理理念和风格、企业文化等实力因素对本土化策略影响比较大。当本土化程度越深时，其与当地文化交融就会越广泛，从而使得企业面临文化冲突的风险增大。于此同时，企业在进行本土化过程当中需要有相应的称职人才，必要的资金投入，以及实施本土化之后对市场的有效控制等。 3.公司的人才资源 跨国企业本土化能带动当地人民的就业率，拉动经济。但要想实现本土化，企业需要能及时聘用到优质的人力资源。高素质人才的匮乏和相应跨文化能力的欠缺会制约企业实施本土化的发展。实行本土化策略对跨国公司自身人力资源素质提出了更高的要求，对其工作内容也提出了更大的挑战。因此，跨国公司的人力配备以及相应的素质能力是实施不同程度的本土化的重要

24、影响因素纳入全球供应链，成为决定输赢的重要筹码。四、应对本土化障碍 本土化能减少跨国公司对人员的派遣的费用和跨国经营产生的高昂费用；可以在东道国树立很好的品牌形象，增加消费者对产品的了解，消除抵触心里，拉近了与当地的距离。本土化能够帮助企业在海外市场与当地社会文化更好的交流和融合；同时，本土化对于东道国经济安全、人们就业、加速其与国际接轨等有着不可估量的作用。 本土化虽好，但却面临的诸多问题和挑战，稍有不慎就会导致走火。 赫赫有名的世界家电惠而浦电器在旅途中可谓一帆风顺，可当它迈进中国企业时却折戟沉沙，屡战屡败。惠而浦从20世纪90年代中期进军中国市场，分别在北京、上海、深圳河顺德建立了电冰箱

25、、洗衣机等生产基地。由于没有摸清市场行情和方向，几年后被迫将电冰箱空调器业务从中国撤出。然而在应对本土化障碍时，我们可以采取相应的一些策略。<一>.加强本土化的计划性和可控性 企业要以总的战略目标指导为原则，有计划地对本土化进行实施。对本土化实施的程度，方式和方法做出明确指示。并且要充分熟悉了解外面的市场真实行情，最好在市场做些调研报告，对特定环境下的企业进行利弊分析。本土化是跨国公司扩大发展实现其整体战略的重要手段，实施本土化的时机、本土化策略的内容等要符合跨国公司的全局目标。其间还需要对其进行有效控制，对本土化策略的效果进行评估和反馈，以便对本土化策略的具体内容及做法及时调整，

26、以达成预期目标。 <二>.重视当地文化 企业文化是一门实用技术，它扎根于企业的管理理念之中。实际上，每个公司都有着自己特定的文化和信念，这种文化和信念会体现在经营者和员工的身上，不断的传承。这些文化特性在许多方面影响着企业经营者和员工的行为。然而在跨国公司内部，由于两国的员工之间文化背景和价值观的不同，容易产生误会和沟通交流方面的问题，从而影响员工内部的团结，继而影响整个公司企业的声誉。 企业文化本土化，不是全套模子采用母体公司的文化理念，也不是纯粹的当地化。分布在外的子公司在尊重和理解地域文化差异，将两国文化中的优点和精华整合，衍生共性。跨国公司要适应于新的环境，在企业内形成共同

27、的价值观，改善和创造新的企业文化，使之与当地的社会文化相适应。三星集团认为将公司原有文化建立在中国国内文化的基础上才能在中国市场上获得生存，韩国三星集团规定凡在中国投资的三星企业都要求了解中国特有的投资环境，了解中国的文化习俗。相关人员要学习好中文，努力将三星企业文化与中国当地文化融合起来。 <三>.建立良好的组织机制和权利分配模式 建立和完企业内部管理机制，让其更具有活力和竞争性。实行本土化到哪种程度不仅取决于企业所面临的特定东道国外部环境因素，还会受到跨国公司内部诸多因素的制约。因而企业内部各职能部门分工与权力分配状况，内部成员的沟通的有效性，本土化管理人员综合素质与能力，开放

28、性、包容性的企业文化等都是关系到本土化策略效果的重要影响因素，而这些都受制于企业的内部管理机制与管理模式。此外，实行本土化策略还要求企业在管理上具有较大程度的灵活性和弹性，对所处的新环境要能及时作出调整。这样才能充分体现出本土化的优势，从而真正意义上提高企业国际竞争力。 <四>. 重视吸纳人才和对人才的培养，实现人力资源本土化 人力资源整体素质直接关系到企业本土化的发展。 跨国公司需要重视对优质人才的聘用，做好对人才的培养工作，努力实现人力资源本土化。本土的员工对东道国可能具备较强的文化沟通优势，但对于兼得管理经验和技术的人却很少。有些长期在东道国生活和工作的人容易将本土子公司的利

29、益凌驾于母公司整体利益之上，对母国的投资不利。在这种情况下，公司需要通过加强对人员的跨文化培训来弱化这种趋势。 通过对员工的培训，让他们了解和加深对方的民族文化和母国的公司文化的认识，理解文化的差异性，并彼此尊重团结，减少因文化导致的冲突。提高管理人员在跨文化沟通和处理文化冲突的能力，实现管理方式的本土化。跨国公司进行跨文化培训不仅为后续的教育与发展奠定基础，而且也利于提升企业形象、增加知名度，以提高本土化策略的效果。 像三星企业，三星秉着“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取了一系列强有力的措施，提出并开展“天才人才计划”。企业会以高出市场价格 3 5 倍的高薪聘用“一流的人才”。对于奇才、怪才三星也会加以善用。像在公司工作的的技术研发工程师，有些曾经是有名的电脑黑客，并且有些人没有受过正规高等学校教育。对于来自不同的地方员工，由于个人喜好、能力和文化彼此有着差异，三星集团会对新进来的员工会集中培训，然后根据成员的能力逐步往升，每升迁一个职位都会进行培训。这样充分的激发他们的积极性，为公司带来了效益。 参考文献：1杨毅.在异域文化中站稳脚跟跨国公司的本土化2史自立.跨国公司本土化：挑战与对策3黄伟文.向三星学习变革和创新4佚名.三星占领市场的三大法则5