领导力案例分析

1、队伍建设：早期教育领导力案例分析小赵是某幼儿园的教学骨干 ,样样都干得很出色 ,尤其是近几年 ,为幼儿园争了不少荣誉。一 次,爱人不幸生病 ,住了医院 ,家里又有一个不满两岁的儿子 ,这无疑增加了她的负担。小赵经过反 覆考虑 ,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示 :服侍爱人期间 ,不忘教学 ,认真备课。然而 ,园领导的答复是硬梆梆的 :请假可以 ,但要按章办事 ,每请一天假 ,扣奖金 50元 ,如一个月超过三天 ,该 月奖金当全部扣除。另外 ,还要从工资中支付部分代课金。显然,这给小赵是当头一棒 ,心想 :没办法,只好认扣了。不久 ,小赵的爱人出院了 ,与此同时 ,小赵向园领导提出了调离本

2、园的申请。这是 园领导万万没料到的。于是 ,园长来了个 180度的大转弯 ,收回当初所说的一切 ,补发扣除的奖金和 工资。然而 ,小赵却坚持一定要走。问题 ：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？2. 如果你是小赵，你会怎么办？3. 如果你是园长，你会怎么做？分析： 根据案例，用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心， 只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关 心员工，只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于“权 威顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。因此园 领

3、导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。如果我是小赵，我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何 况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且，在自己要走的时候园领导还 翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自 己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因，主动关心 她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩 子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵，按照规章请假是要扣

4、奖金的，但是，希 望你回来后好好努力，干的好，奖金是不会少的。总之，作为一位园领导应该主动关心员工， 并且主动帮助员工解觉困难。执行力”的本质是“领导力”戴尔的成功：迈克尔戴尔本人执行力的体现戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔戴尔先生的执行力。用前戴 尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后 就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”有两个例子是迈克尔戴尔本人领导力（执行力 准用的明证：迈克尔希一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔戴尔很早就意识到，互联网将 彻底改变人的生活形态与工

5、作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做 好这项工作，迈克尔戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔戴尔本人一脸酷 相，半侧着身子，一手直指向画外 （观众），海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!（望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔

6、公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指 掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究 不已。2、容易被领导人忽视的一面：选拔人才如果仔细观察那些长盛不衰的企业，观察最高管理者和最高执行者，你就会发现，它们的领导人都非常重 视人员的选拔。GE前CEO杰克韦尔奇曾经说过：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？案是：用人是关键优秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上，这是领导者最重要的执行内容，但 由于该工作往往在短期内无法发挥效应，所以被企业领导人忽视（中国的企业领导人更是容易忽视这一点 ）。3、

7、执行能力的核心所在：对项目的追踪和跟进除了选人，对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般 的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能够暴露岀计划和实际之间的差距，并迫使人们采取相应的行动 来协调整个工作的进展。此时，领导人（不一定是企业的总裁或 CEO）一定要制定岀一份清晰的跟进计划：目标是什么？隹负责这项任务？十么时候完成？通过何种方式完成 濡要动用哪些资源？下一次项目进度讨论在何时进行，通过何种方式进 行，将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中，就千万不要批 准这个项目。4、人才训练：领导人培养团队执行力的手

8、段优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练岀一批一流的执行人才。杰克韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成长，就应该去增加他们的自信心，赋予他们更多的责任。如果我们能将他们最好的想法 加以利用，我们就有了赢得竞争的机会。”这句话也得到了包括保罗赫塞博士（Dr Paul Hersey）及众多知名工商界领导人的高度认可。实际上，领导人应该像一个火车头，把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机 会，把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步都当作自己的进步。请记住，下属 就是你的“替身”，他的能耐越强就表示你的能耐越强，就表示你的执行力越强！5、中层管理者的领导力：执行领

9、导人意图的重要保障领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望及时告诉下属他做得如何。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行。中层管理者是企业的中层执行者。如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢一一基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。 作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任中层， 中层的态度必然会影响到他人的态度 反之，如果中层被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不岀来，那么 执行过程的“腰”就软了。同时，中层

10、管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电 器，而不是耗电器。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：一、领悟能力，要先弄清上司希望你做什 么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法二、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等 三、协调能力四、判断能力五、创新能力等。所有这些能力都是领导力 的体现，并最终体现为企业的执行力。领导职能练习一、单选题1基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下哪种选择（）A .改变自己的投入与产出B .改变自我认知和对他人的看法C .离开工作场所 D . A、B和C2、菲德勒将领导风格区分为关系取向型

11、和任务取向型。如果你是一位领导，该怎样确定你是关系取向型的领导风格？（）A 你把最难共事的同事描述得比较积极。B 你对最难共事的同事看法比较消极。C.你主要感兴趣的是工作任务。D .你对人际关系和工作任务都很重视。3、领导者与工作人员的职责权限明确划分，工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式 属于（）领导。A .集权型 B .分权型 C.均权型 D .放任型4、某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系很差。该领导很可能是管理方格中所说的（）A .贫乏型 B .任务型 C.俱乐部型 D .中间型5、（）是从连接被激励者需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激

12、励问题的。A需要激励理论 B行为矫正激励理论C过程激励理论 D性格激励理论6、比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是：（）A .生理和自尊的需要B.生理、安全和自我实现的需要C.生理、安全和社交的需要D .安全和自我表现实现的需要7、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：（）A .双因素理论 B.效用理论 C.公平理论 D .强化理论8、 按照期望理论，在下述情况下激励力量一定为0的是哪个（）。A. 效价等于0 B.效价等于1.0C.期望值等于1.0 D.期望值等于0.59、 “

13、挨饿的艺术家”与下述哪一理论相矛盾（）。A 马斯洛需要层次论 B.期望理论C.强化理论 D 公平理论10、经理在职工生日时送去一张贺卡，这是：（ ）A .工具式沟通 B.感情式沟通 C.正式沟通 D .平行沟通二、判断题1、某生产企业的总工程师老李退居二线了，但厂里遇到技术问题时仍然专门跑来向他求教，根据领导权力类型，他的这种影响力主要来自于个人感召权。（）2、勒温通过大量的实验研究得出：放任型工作效率最低，工作中只达到社交的目标，而没有 达到工作目标。民主型的领导效果最令人满意。专制型虽通过严格管理达到工作目标，但成员 的消极抵抗情绪在不断增长。（ ）3、领导特性理论按生产导向和员工导向两个

14、纬度来划分：代表性的是领导行为四分图、二维 构面理论和管理方格理论。（ ）4、马斯洛的需要层次理论包括五个需要，生理的需要、安全的需要、社会交往的需要、尊重 的需要、自我实现的需要。（ ）5、权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作 环境的不同而不同。（ ）6、 领导者就是负责组织好信息沟通网络，不应经常参与日常管理中的沟通过程。（）7、领导特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标 准。（）8、 非正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。（）9、“人贵有自知之明” 是指管理人员应懂得公平理论在管理中的应用（

15、）10、领导者之所以对部下有影响力，全靠手中的权力，拥有权力才能有影响力，权力越大，影 响力越大。（ ）三、案例分析三个 20世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C 两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。A 说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让 大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B 与 A 的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈

16、心，向他们了解局里的情 况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工 作打下了基础。C 走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的 时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思 想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任

17、制，奖惩制，职 位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全 体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜 劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干 部队伍。 C 上任后的第三件事是，提议创办一张(快讯)小报，他与大家一起讨论办报方针和 信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编 辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经 济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。C 谈完后，三个老同学

18、展开了热烈的讨论。请根据上述情况，回答下列问题。(1) A、 B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导， C通过各种形式广泛调查研究开 始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？( )A A 局长的方式。B B 局长的方式。CC 局长的方式。D 没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。( 2 )总结 C 的经验，你认为下列表述哪一条最难明确？()A. 严字当头，快字领先，狠抓落实。B. 摸清情况，制定措施，加强沟通。C. 以身作则，严于律己，宽以待人。D 从调查研究入手，以整顿和改革开路，大抓信息建设。( 3)从管理知识和实际经验看，你认为C 上任后做的三件事哪一件是最根本的？( )A.抓调查研究。 B .抓制度建设。C.抓信息沟通。 D .抓身体力行。(4)