电力工程项目管理现状及管理优化

1、电力工程项目管理现状及管理优化摘要：就电力工程项目管理与一般工程项目的区别，引出 我国电力工程项目管理的现状，并针对安全、工期、质量和 成本四个基本要素分别进行阐述，由此提出用运筹学方法进 行优化和改进，最后对电力企业提出一些建议。关键词：电力工程项目管理；特殊性；网络计划优化中图分类号：c93文献标志码：a文章编号：1000-8772 (2012)03-0141-02引言电力工程项目是我国国民经济支柱产业之一，关系到国 计民生，属于基础设施建设，承担的是千家万户的用电责任, 因此一旦质量出现问题，影响就很恶劣。与一般企业的工程 项目管理相比，其具有突出的行业特点：资金密集与技术密 集；质量安

2、全要求高；参与方较多，管理层次也较多，组织 关系复杂；建设周期长、生产要素价格变化频繁；建设项目 规模小而分散，施工单位、临时施工人员多而素质参差不齐 等。鉴于电力工程行业的特殊性，以下就其现状进行相关的 探讨。1电力工程项目管理的现状对于电力工程而言，项目管理(pm)贯穿于从投资立项到 项目结束、交付使用的全过程，其四个基本要素是安全、工 期、质量和成本，目标是在有限的资源条件下实现工期短、 质量好、成本低的安全生产的管理目标。现在针对这四点谈 谈电力工程项目管理的现状。1.1安全管理(1) 每个项目施工事前无预备方案，安全生产规章制度 不健全在现场的安全措施往往没有得到贯彻落实，有的管理人

3、 员对安全工作只是浮于表面，没有做细做实，不是认真贯彻 各项安全管理制度和安全工作规程、落实各项安全组织措施 和技术措施，以推动安全管理工作的全面发展，其结果必然 使安全工作流于形式。(2) 施工过程中安全管理责任划分不明确、管理不到位在电力项目施工过程中管理不到位的现象表现在以下 几个方面：管理的手段落后；安全意识不强；存在惰性及贪 多求快心理、侥幸心理、盲目自信心理等。而责任划分不明 确指的是一人担负多职而且热衷于走过场、瞎指挥或者有人 空闲但不承担任何职责的现象。(3) 施工结束后不总结经验教训电力工程项目施工是一个由人员、设备、环境(施工现 场)、管理四个方面组成的复杂系统。影响电力工

4、程项目安 全的因素取决于人、物、环境三者之间的联系，而这三者又 受管理状态的制约。1.2工期管理(1) 忽视工期进度计划的重要性，计划与实际工作脱节在施工中常认为进度计划是可有可无的，而只凭借日常 工作经验安排项目。但大型的电力基建工程工期长，环节多， 意外情况也多，没有很好的进度计划，很难在一个长的时间 跨度内把握项目施工组织状况，同时很难在资源上做到从容 调度和平衡优化。(2) 进度计划编制不够准确，不能如实反映施工状况因为进度计划编制不够准确，不能如实反映施工状况， 使进度计划失去了指导作用。也可能是认识上有误区，使工 期进度计划过粗或过细。进度计划过粗，则难以控制作业进 展，不易发现问

5、题；进度计划过细，则容易人为割断施i-c 艺之间的自然联系。(3) 进度计划内容多而杂乱且无重点项目作出的进度计划往往过于庞杂，极不利于进度计划 的跟踪控制。从工程实践来看，只做现场施工进度计划，加 载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备 计划，以文字形式描述即可。1.3质量管理(1) 地方施工壁垒难突破有些电力企业由于不属于当地政府直属，在一些地方的 施工过程中难免受到地方施工壁垒的影响，配合地方政府重 点工程施工，经常出现施工准备还不到位的情况。(2) 参建单位多但力量不足近年电网建设投资巨大，参与电力工程建设的管理、设 计、施工、监理、供货商等单位任务饱和，管理力量无法满

6、足项目建设需求。(3) 受干扰因素繁多，全程监控难度大电力工程建设项目由于项目周期长，必然受到多种因素 影响。如设计、材料、设备、施工方案、管理和工人技术水 平等因素，哪一个环节把握不好，都会造成项目质量的事故。 项目施工过程的工序交接和中间产品多以及隐蔽工程多、工 程材料供应商多，必须严格控制各个工序和中间产品质量， 才能保证最终产品质量。(4) 工期紧，任务重，抢工现象多各地电力部门为满足地方经济发展需要，往往对项目工 期进行了极大压缩，抢工现象比较严重，工期的压缩导致项 目质量管控不确定因素增多，给项目带来较大的质量风险。1. 4成本管理(1) 项目成本管理意识薄弱大多数工程项目的管理人

7、员及施工人员都缺乏成本管 理意识，因此在实际操作中项目管理人员和施工人员都没有 注意节约材料或采用科学的操作方法去控制项目成本。另一 方面，部分电力设计施工企业在成本管理中存在这样一个弊 端，即以事后控制为主忽视事前控制，关注静态控制忽略动 态控制，重短期、局部利益，轻长期、全局利益。(2) 相关人员责任不明确，权责不对等由于成本管理责任大多被推到企业财务部门，这些都使 得工程项目成本管理的具体工作不能落实到相关人员，责任 不明确，成本管理很难切实落实和推进。另一方面，项目经 理在工程项目进行的过程中往往权责不对等，由于权责不对 等最终必然导致成本管理方案无法落实，成本管理措施无法 执行。(3) 控制范围狭窄，成本管理内容缺乏全面性电力设计施工企业成本控制的重心主要在于直接成本 管理，没有将风险成本、安全成本或是期间费用纳入工程项 目成本控制体系，这将不利于施工企业从宏观上加强项目成 本管理以及进行相关考核和控制。(4) 缺乏有效的考核激励机制以及监督机制目前很多电力设计施工