【论文精品】试论建筑施工企业的成本控制

1、试论建筑施工企业的成本控制摘 要建筑施工项口成本管理是企业生存发展的基础和核心，在施工阶 段搞好成本控制，达到增收节支的口的是项口经营活动小最为重要的环节。本 文将从金业成本控制理论岀发，结合具休案例，阐述建筑施工金业如何提高成 木控制。关键词成本控制；建筑施工企业；案例1成木控制理论概述1.1成本控制的内涵成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理口标，由成本控制主 体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本 的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理 行为。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对 组织的成木要

2、求。成木控制的对象是成木发生的过程，包括：设计过程、采购 过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过 程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本 达到规定的要求。1.2建筑企业进行成本控制的重要性第一，建筑企业加强成本控制是社会主义市场经济的需要。市场经济要求 金业公平竞争，而我国传统的金业成本控制理念有浓厚的计划经济色彩，限制 了企业口主权的发挥。在固定资产折in方法上，国际上允许采用加速折in法， 我国人多实行的是宜线折i口法。市场经济要求保护投资者利益，我国传统财务 制度没有体现资木保全原则。资木保全是会计工作的一个重耍原则，而我国传 统

3、财务制度中并没有体现这一原则。第二，加强项口成本核算是建筑企业战略发展的内在需要。在我国，许多 建筑企业的成木核算工作没有系统开展，这主要是由于企业短期行为造成的。 通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息作为一种生产资源， 同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。在经济发展初期，有 大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。 这吋，企业预期成木核算工作的费用支出要大于预期收益，企业不愿意分配管 理资源于成本核算工作也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建 筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了 成木战略管理的

4、概念。战略成木管理是企业运用一系列成木管理方法來同时达 到降低成本和加强战略位置的目的。而成本核算就是战略成本管理的重要一 环。建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势 地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的 需要。2建筑施工企业成木管理中存在的问题(1) 成本管理认识上的片面性。成本管理是一项全员参与的系统工程，是技 术与经济的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流 转，导致技术与经济的脱节，整个成木管理缺乏系统观念。如技术人员提出的 施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量却不是最优化的，大大缩 小了施工企业的

5、利润空间。(2) 项目成本预测上的滞后性。按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投 标报价阶段完成前，先完成投标项目的成木测算。但许多建筑企业在投标阶段 仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对 完成投标项口所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项口小标，再重新对 这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照屮标价确定一个降低比 率，以此作为目标成木。(3) 考核机制上的不完善。和当部分企业考核机制落后，责、权、利并不真 正对称。由于制度不健全，考核不力，或只奖不罚，或奖罚不到位，给成木管 理工作带來不可估量的损失。3加强与完善建筑施工企业成木控制(1)投标阶段的

6、成本管理。投标阶段是建筑施工企业一个项目的开始，主要 是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，要根 据施工现场的勘察，结合工程的口标特点，确定工艺流程、选用合适的施工技 术措施、制定合理的施工组织措施、进行工具的配置、人员的选配；根据招标 文件要求确定材料的实际价格；根据工程所在地与现住地的远近，计算人员、 机械调遣和现场管理费用；根据项目工期要求计算工程总体施工费用；在此基 础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接 支出，并以此作为投标的最低报价。(2)施工准备阶段的成本管理。项口小标 后，应及时组织工作人员对项目成本进行细化测算，以确定目

7、标成本，作为施 工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、 机械等生产要素，进行成木倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工 组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成木，以便 指导施工和进行成本的有效控制。(3) 施工过程中的成本管理。第一，人工费用控制方面，对作业层人工费的 控制，应根据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核 单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在班组z 间进行竞标，调动积极性达到控制和降低成本的目的。第二，材料费控制方 面，主要包描控制价格和数量。首先要通过货比三家降低材料价格，采

8、购量较 大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少屮间环节； 零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；班组领料和配比发料，严格控 制材料浪费。第三，机械费控制方面，应合理选用机械，充分发挥机械的效 能；要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成木； 定期保养机械，捉高机械的完好率。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调 查摸底。第四，非生产型行政费用控制方而，要精简管理机构，尽可能一人多 岗；各项费用采取费用包干、指标控制等方法，最大限度节约非生产性开支。(4) 根据成木计划确立成木核算指标。项目经理组织成木核算工作的第一步 是确立成本核算指标。为了便于进行成

9、本控制，成本核算指标的设置应尽可能 与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划 的执行情况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核 算屮过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。(5) 工程结算阶段的成本管理。包括工程验收后的结算和工程款的回收工 作。要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及吋办理竣工结算，以 明确债权、债务关系。同时应制定专人负责与业主方联系，力争尽快回笼资 金。(6) 建立健全考核机制。根据不同的管理层次，要逐级分解下达任务，明确 制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的 指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后，要制定配套的考核制 度，将各个层次