浅谈人力资源是企业创造竞争优势的基石

1、浅谈人力资源是企业创造党争优势的基石【论文关键词】人力资源管理 竞争优势 激励机制【论文摘要】本文对当前人力资源管理在企业中的现状进行了论述，并且提 出了构建人力资源竞争力的对策与措施。通过企业人力资源管理的再造，提升管 理能力，充分调动人的积极性、创造性，提升人力资源的优势，从而提高企业的 核心竞争力，创造企业的竞争优势。一、人力资源管理在我国企业中的现状分析(-)重学历轻能力与经验对人力资源管理认识不足许多企业在用人时，只注重学历，而忽视人力素质 和实际能力。许多人在实际屮积累了丰富的实践经验，工作能力强，但出于种种 原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为

2、条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一 定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的企业只重视技术 水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才” 走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。(二)缺乏科学的人力资源管理机制体系如果机制方面存在问题，那么就会造成人力资源过多的浪费在管理中。由于 缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人 才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺 乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的归卩象分i决定人才的价值。

3、由于不同 管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作屮难免松紧宽严不一、因 人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现；在收入分配方面缺乏与绩效 考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，这实际上是忽 视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献；在人才培养过程中急功近利，无 法为企业实现可持续发展提供动力。二、构建人力资源竞争优势的对策与措施(-)重组人力资源流程，强化公司核心竞争力企业人力资源管理的流程再造指的是企业在重新设计和实施流程再造过程 中，面向人力资源管理活动中的重新设计，使人力资源管理中的每一个流程都能 获得价值增值，以实现人力资源在约束条件下的价值最大化。

4、企业人力资源管理流程再造从根本上打破了传统人力资源管理的职能分工理 论，是企业流程再造的重要组成部分之一。通过考察人力资源规划、招聘与选拔、 培训与开发、绩效评估、激励制度、酬薪体系、流动管理、沟通管理、安全与健 康以及人力资源会计的全部过程，重构与企业战略h标和企业组织结构相匹配的 人力资源管理流程，实现对人力资源管理的各个环节的优化组合，萸灵活的适应 知识经济时代的发展要求。企业人力资源流程再造，归根到底就是管理模式的变革，使员工真正成为企 业的主人，拥有足够的权力。再造工程鼓励员工自己决策，参与人力资源的绩效 考核中来，与直接上级和人力资源主管面对面的沟通，并及时反馈和改进，使原来人力资

5、源管理层级由等级森严的金字塔结构向自我管理的扁平式结构转变。 （-）重视培训开发，成为“学习型”组织在知识经济时代，企业培训开发的功能已远远不是注重技能培训和技术性的 培训，而是一种企业价值观、企业精神的传播和应用，使培训开发成为实现企业 战略目标和员工发展的最重要工具。凡是在工作屮岀了问题，最终都可以在培训 上找到原因，培训与工作有了越来越紧密的联系；培训开发的目标要定位在超越 自己的竞争对手、适应时代发展的要求下，在培训时就比竞争对手更胜一筹，最 终在经营上也超越对手；培训开发的标准要按全球视野的国际化水准制定自己的 标准，为公司的全球化进程铺平道路。培训开发更重要的目标是要使企业成为一个

6、“学习型”的组织。在公司进行 信息化建设的同时，努力提高全体员工的素质，增强企业的核心竞争力，成为一 家自我超越、改变心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼， 实现学习一修炼f升t学习的转变，这是强化企业竞争力的必由之路，从而 使公司在知识经济时代真正成为具有进取精神、远大前程的组织。（三）构建科学合理的激励机制1、物质激励与精神激励相结合的原则。员工存在着物质需要和精神需要，相 应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是人类最基础的需 要，层次最低，其作用是表面的，激励深度也有限。因此，随着生产力水平和员 工索质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要，即社交、

7、自尊、自我实 现需要的精神激励层面上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在 两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。2外激励与内激励相结合的原则。美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，将 激励分为两种因素：保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全和社交需要 的因索都属于保健因索，其作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因索如工 资、资金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫做外在激励，简称 外激；满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而使 员工更积极地工作，这些因素属于激励因素，而且往往不是外在激励因素，而是 内在激励因素，称为内在激励，简称内激。在激

8、励中，管理者应善于将外激励与 内激励相结合，以内激励为主，力求收到事半功倍的效果。攵正激励与负激励相结合的原则。美国心理学家斯金纳的强化理论，把强化 （即激励）划分为正强化和负强化。正激（正强化）就是对员工的符合企业目标 的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多的岀现；负激（负强化）就是对员工 的违背企业目标非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与 负激励都是必要而有效的。因此，管理者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地 结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。为了贯彻这一原则，管理者应把严 格管理（依法治企）与思想工作（文化管理）相结合，使员工外有压力，内有动 力，这样才能焕发出

9、巨大的工作积极性。三、结束语任何*业，口其决策者必须把人才培养列入战略经营和长远投资计划，加大人 才开发的力度，把人力资源管理的各个层面与企业竞争优势获取有机地联系在一 起，使其成为浑然一体的核心竞争力模式，把招聘、培训与发展、员工晋升与授 权、企业文化、薪金等都结合在一起，从根本上改变人力资源管理的不科学、不 规范的状况，才能真正构建出企业的竞争优势。参考文献：cl王华基于网络组织理论的企业竞争优势分析b 大视野，2009, ( 2). 辺加里？德斯勒人力资源管理：第6版m北京：中国人民大学岀版社， 1999.王金风，白彦壮追求企业卓越：核心竞争力打造方略m北京：中国经 济出版社，2007.陈京民，韩松人力资源规划